CHƢƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
1.2 Các tiêu chí đánh giá Năng lực cạnh tranh của NHTM
1.2.2 Các tiêu chí định tính
1.2.2.1 Thƣơng hiệu
Thương hiệu là khái niệm trong khách hàng về sản phẩm dịch vụ với nhãn hiệu, logo, thông điệp … của NHTM gắn lên bao bì sản phẩm dịch vụ qua các hồ sơ, tài liệu liên quan nhằm khẳng định chất lượng và xuất xứ của sản phẩm dịch vụ. Thương hiệu thường gắn liền với quyền sở hữu của NHTM và thường được uỷ quyền cho người đại diện thương mại chính thức.
Theo định nghĩa của Tổ chức sở hữu trí tuệ thế giới, thương hiệu là một dấu hiệu (hữu hình và vô hình) đặc biệt để nhận biết một sản phẩm hàng hoá hay một dịch vụ nào đó được sản xuất hay được cung cấp bởi một cá nhân hay một tổ chức.
Thương hiệu được hiểu là một dạng tài sản phi vật chất. Thương hiệu được hiểu một cách đơn giản là một cái tên gắn với một sản phẩm dịch vụ hoặc một NHTM. Thương hiệu ngày nay đang ngày càng trở nên một thành tố quan trọng trong văn hóa và trong nền kinh kế.
Xây dựng thương hiệu là việc tạo ra ấn tượng được rằng thương hiệu đó gắn với một sản phẩm dịch vụ với chất lượng hoặc đặc tính nhất định khiến sản phẩm hay dịch vụ đó trở nên độc đáo hoặc duy nhất. Vì vậy, thương hiệu là một trong những thành tố có giá trị nhất. Việc xây dựng thương hiệu tốt qua các chiến dịch quảng cáo có thể làm cho khách hàng quyết định tiêu dùng một sản phẩm với giá thanh toán cao hơn rất nhiều so với giá thành sản phẩm dịch vụ đó trong khi khách hàng nhận thấy rằng sản phẩm dịch vụ đó hoàn toàn xứng đáng với giá trị mà NHTM muốn khách hàng thừa nhận. Một thương hiệu được thừa nhận rộng rãi trên thị trường nghĩa là nó đã đạt tới sự khẳng định về thương hiệu. Do đó, những sản phẩm dịch vụ có thương hiệu bao giờ cũng bán được giá cao hơn, khách hàng sẽ chọn sản phẩm dịch vụ dựa trên chất lượng và uy tín của thương hiệu đó.
Bản sắc của một thương hiệu là những giá trị mà các NHTM muốn khách hàng tin vào và nhận biết sản phẩm. Bản sắc của thương hiệu giúp khách hàng nhận ra sản
phẩm, là biểu tượng của sự khác biệt của một thương hiệu so với những sản phẩm khác hoặc so với những đối thủ cạnh tranh khác.
1.2.2.2 Trình độ tổ chức và cách thức quản trị
Trình độ tổ chức và cách thức quản trị cho biết năng lực điều hành của Ban lãnh đạo và Ban điều hành của mỗi Ngân hàng thương mại.
Trình độ tổ chức thể hiện ở sự phân chia các phòng/ban chức năng, các bộ phận, các đơn vị trực thuộc. Cơ cấu tổ chức tác động mạnh đến trình độ tổ chức. Mỗi cơ cấu hay mô hình tổ chức khác nhau yêu cầu trình độ tổ chức khác nhau.
Ngoài ra, trình độ tổ chức còn thể hiện ở mô hình của mỗi phòng/ban, chức năng, nhiệm vụ mỗi phòng/ban, hệ thống các cơ chế, chính sách cho phòng/ban đó hoạt động và hoạt động hiệu quả. Nội dung này phản ánh mục tiêu, động cơ, mức độ cam kết của Ban lãnh đạo và Ban điều hành đối với công việc duy trì và phát triển NHTM, nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTM.
Trình độ tổ chức còn thể hiện ở chính sách tiền lương, tiền thưởng đối với các vị trí cấp cao, cấp trung và nhân viên và đặc biệt thể hiện ở chiến lược kinh doanh, chính sách và quy trình kinh doanh của đơn vị, hệ thống kiểm tra giám sát bằng kiểm soát nội bộ, quy trình quản lý rủi ro. Trình độ tổ chức tốt cho phép phối kết hợp các nguồn lực nhằm tạo hiệu quả cao nhất, phù hợp với tiềm năng và năng lực của NHTM, phù hợp với yêu cầu của thị trường và đặc trưng của ngành. Ngược lại, sự tổ chức các nguồn lực không tốt sẽ gây lãng phí, không duy trì và nâng cao vị thế cạnh tranh của NHTM trên thị trường.
Trình độ tổ chức phụ thuộc nhiều vào năng lực tổ chức của những người đứng đầu NHTM. Những cá nhân am hiểu tình hình thị trường, có óc phân tích, có tính quyết đoán thường có những sáng kiến cho tổ chức làm tinh giản bộ máy hoạt động, tăng tính hiệu quả bằng những người hỗ trợ như lãnh đạo hay quản lý cấp phó, các Trưởng phòng/ban được đào tạo bài bản, luôn có ý thức nâng cao năng lực cũng như kỹ năng quản lý của mình. Và hơn hết, những người đứng đầu có vai trò đặc biệt quan trọng trong việc truyền cảm hứng làm việc và cảm hứng cống hiến cho những người dưới mình, hỗ trợ mình hoàn thành tốt mục tiêu và chiến lược đề ra.
Cách thức quản trị thể hiện ở việc phân quyền cho các nhóm lãnh đạo khác nhau trong đơn vị, qua đó kiểm tra giám sát kịp thời tiến độ thực hiện các mục tiêu. Thêm vào đó, cách thức quản trị còn thể hiện ở cách mà các phòng/ban, các bộ phận khác nhau cùng phối hợp thực hiện các mục tiêu đề ra.
Bằng các chính sách quản trị tinh tế, các nhà lãnh đạo sẽ tác động tích cực đến năng lực tự thúc đẩy và năng lực hợp tác của mỗi cá nhân trong Ngân hàng nhằm tránh xung đột hoặc cách giải quyết các tranh chấp và mâu thuẫn thường gặp.
Cách thức quản trị cần phải rất linh hoạt, bởi xét cho cùng cách để quản lý những con người khác nhau là vô cùng phức tạp, hơn nữa mong muốn những người dưới quyền đi theo con đường, theo ý chí của người lãnh đạo, thực hiện những kế hoạch vạch ra lại càng khó khăn hơn rất nhiều.
Tuỳ quy mô của từng Ngân hàng mà mô hình tổ chức và cách thức quản trị được hình thành khác nhau. Trình độ tổ chức và cách thức quản trị có ý nghĩa lớn trong việc đóng góp vào hiệu quả của hoạt động kinh doanh. Như vậy, quản trị Ngân hàng là một trong những yếu tố cốt lõi cho thành công của Ngân hàng.
1.2.2.3 Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là yếu tố đầu tiên và là yếu tố cuối cùng ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh. Nguồn nhân lực với chất lượng càng cao thì hiệu quả hoạt động của Ngân hàng càng cao.
Nguồn nhân lực đã là yếu tố cạnh tranh đầy ý nghĩa, trong tình hình hiện tại và tương lai yếu tố này sẽ trở thành công cụ cạnh tranh mạnh mẽ của các Ngân hàng, được coi là lợi thế cạnh tranh khó bắt chước, khó sao chép nhất mà Ngân hàng có thể duy trì vị trí độc tôn của mình.
Tuy nhiên, trên thực tế vấn đề nguồn nhân lực đã, luôn và sẽ là vấn đề cực kỳ phức tạp, làm đau đầu các nhà quản trị bởi thu hút người tài đã khó, duy trì và giữ chân người tài còn khó hơn. Để có được nguồn nhân lực chất lượng cao, trung thành với các Ngân hàng quả là không đơn giản.
Một nhân tài xuất hiện thường có rất nhiều Ngân hàng mong muốn có được nhân sự này nhằm gia tăng những nhân tố mới, kích thích, thúc đẩy hiệu quả hoạt động.
Nhân sự có giá sẽ luôn phải cân nhắc rất cẩn thận nên chọn nơi nào, trong thời gian bao lâu, được gì và mất gì … Trong quá trình làm việc, bản thân người tài cũng muốn thay đổi môi trường làm việc để có được những sáng tạo mới, những cơ hội phát triển mới. Chính vì vậy có một số trường hợp họ thường không trung thành với nơi mà họ đã làm.
Trong khi đó, nếu mô hình tổ chức được xây dựng trên cơ sở người cùng nhà, là yếu tố thường sẽ hạn chế sự sáng tạo, thường kìm chế sự cạnh tranh tự nhiên của nguồn nhân sự nên thường sẽ làm mất đi tính cạnh tranh cần có để có sự thay đổi về chất và lượng, tạo sự đột phá và sáng tạo.
Tại hội thảo khoa học với chủ đề “Cơ chế điều hành lãi suất của Ngân hàng Nhà nước và nhu cầu của nguồn nhân lực cấp cao ngành Tài chính - Ngân hàng” ngày 21/4/2013, TS.Ngô Minh Châu nhận định: “Nguồn nhân lực chất lượng cao của ngành Tài chính - Ngân hàng sẽ thiếu hụt rất lớn nếu không có sách lược đào tạo và chuẩn bị nguồn nhân lực để ngành Ngân hàng có thể phát triển theo chiều sâu nhằm đáp ứng được yêu cầu trong quá trình hội nhập”.
Ngoài ra, theo đánh giá của NHNN, tỷ lệ đào tạo trong ngành Ngân hàng cao hơn các ngành khác, tuy vậy tỷ lệ đào tạo chuyên sâu lại thấp hơn các ngành khác. Cụ thể, nguồn nhân lực có trình độ đại học ngành Ngân hàng là 30,06% (trong khi các ngành khác là 34,9%), cao học ngành Ngân hàng là 1,35% (trong khi các ngành khác là 1,75%).
Con người là tài sản quan trọng nhất mà Ngân hàng có. Sự thành công của một Ngân hàng phụ thuộc vào tính hiệu quả của cách quản lý con người của từng Ngân hàng, bao gồm cả cách quản lý Ban điều hành, quản lý nhân viên, khách hàng như thế nào. Cung cách quản lý, môi trường làm việc mà Ngân hàng đem lại cho nhân viên của mình và cách truyền đạt những giá trị và mục đích sẽ quyết định sự thành công của Ngân hàng. Để đạt được mục tiêu và thực hiện các kế hoạch chiến lược Ngân hàng cần phải liên kết chặt chẽ các chính sách về nhân sự, không ngừng chỉ rõ và truyền đạt những mục tiêu kinh doanh cho tất cả các nhân viên, phải tạo điều kiện để cán bộ nhân viên làm việc vì những mục tiêu này bằng cách xây dựng
những hệ thống quy chuẩn trong nội bộ như quy tắc làm việc, quy tắc ứng xử, hệ thống lương bổng, phương pháp đánh giá hiệu quả công việc, biện pháp khen thưởng và hình thức kỷ luật …
Như vậy, quản lý nguồn nhân lực vừa là nghệ thuật vừa là khoa học làm cho những mong muốn của Ngân hàng và mong muốn của nhân viên tương hợp với nhau và cùng đạt đến mục tiêu chung.
1.2.2.4 Trình độ công nghệ
Bên cạnh yếu tố nhân sự thì yếu tố công nghệ được đánh giá là không thể thiếu trong mỗi thời kỳ phát triển của Ngân hàng thương mại.
Kết quả nghiên cứu của R.Solow chỉ ra rằng chỉ có 10% đến 13% sự tăng năng suất của Hoa kỳ từ năm 1909 đến năm 1949 là do tích tụ tư bản, phần còn lại tức là khoảng từ 87% đến 90% chủ yếu do tiến bộ công nghệ.
Nghiên cứu của Denison cho thấy rằng tăng trưởng kinh tế của Anh trong giai đoạn năm 1950 đến năm1962 chỉ có 10% sự tăng sản lượng tính theo đầu người là do sự gia tăng về nhân lực và vật liệu, 45% do gia tăng về kiến thức và 45% do nâng cao trình độ cho lực lượng lao động và do kinh tế theo quy mô.
Sự đóng góp của công nghệ vào tăng trưởng kinh tế qua việc đầu tư vào nhà máy và thiết bị mới, sử dụng nhân lực có kỹ năng và kiến thức cao hơn hoặc cải tiến và đổi mới công nghệ chỉ mang lại kết quả trong dài hạn. Chính vì vậy mà dựa vào sự thay đổi về công nghệ có thể xác định được chu kỳ tăng trưởng của nền kinh tế.
Việc nâng cấp trình độ công nghệ thường phải đi kèm với việc sắp xếp tổ chức lại nguồn nhân lực nhằm đảm bảo rằng nguồn nhân lực mới hoặc nguồn nhân lực cũ nhưng được đào tạo mới có thể lĩnh hội, khai thác được tối đa những gì mà công nghệ đem lại. Những Ngân hàng nếu chỉ đầu tư vào công nghệ đơn thuần mà thiếu đi sự quan tâm đến việc tập huấn những nhân sự sử dụng công nghệ thì giá trị tổng thể sẽ không cao như kỳ vọng, thậm chí đây chính là nguyên nhân gây lãng phí, giảm chất lượng hoạt động của Ngân hàng.
Trong những năm gần đây, vai trò của công nghệ càng được coi trọng hơn, vai trò này được nhấn mạnh trong Chiến lược phát triển quốc gia trong những năm sắp tới.
Đặc biệt đối với công nghệ Ngân hàng, sự hiện đại, tiên tiến sẽ giúp cho Ngân hàng giảm được chi phí trong huy động vốn, tạo thuận lợi cho khách hàng khi sử dụng sản phẩm dịch vụ và đảm bảo được yêu cầu trong kinh doanh là nhanh chóng, thuận tiện, an toàn và hiệu quả.
Theo kinh nghiệm của các Ngân hàng nước ngoài (NHNNg), yếu tố công nghệ có thể giúp giảm 76% chi phí hoạt động của Ngân hàng nhưng để có được nền tảng công nghệ hiện đại, đòi hỏi phải đầu tư lớn, đây là việc rất khó đối với các NHTM VN. Do vốn ít, năng lực tài chính còn hạn chế, nên một số Ngân hàng không dễ dàng thực hiện. Như vậy, quản trị công nghệ Ngân hàng đang là một thách thức lớn trước sức ép hội nhập của hệ thống NHTM VN.
Với một một thị trường tiền tệ đang phát triển, số lượng Ngân hàng và TCTD phi Ngân hàng có thể nói là tương đối nhiều thì mức độ cạnh tranh để giữ thị phần sẽ càng trở nên khốc liệt.
1.2.2.5 Khả năng hợp tác với các NHTM khác
Khả năng hợp tác với các NHTM khác được coi là một chỉ tiêu đo lường Năng lực cạnh tranh của NHTM, đặc biệt trong những tình huống khẩn cấp, cần sự hỗ trợ của các NHTM khác. Khả năng hợp tác giữa các NHTM có ý nghĩa quan trọng đối với năng lực cạnh tranh của toàn hệ thống NHTM trong cạnh tranh quốc tế. Một số nội dung cần quan tâm khi đánh giá khả năng hợp tác này là:
Chính sách và các quy định pháp lý về cạnh tranh giữa các NHTM:
Chính sách rất quan trọng để đảm bảo sự bình đẳng và lành mạnh trong cạnh tranh. Từ đó, sự bình đẳng và lành mạnh lại là nền tảng tạo động lực vươn lên mạnh mẽ cho từng NHTM nhằm khẳng định mình và khuyến khích các NHTM khác cùng vươn lên.
Một chính sách đúng đắn, đạt tính hiệu quả làm các NHTM trong hệ thống yên tâm củng cố các nguồn lực và phát triển. Ngược lại, một chính sách thiếu tính đúng đắn, không hiệu quả, tạo sự không công bằng cho các NHTM thực hiện nghiêm túc, làm suy yếu tinh thần của các NHTM tâm huyết, gây lãng phí nguồn lực, làm suy kiệt năng lực cạnh tranh của từng NHTM và của toàn hệ thống. Chính sách cạnh tranh
không đúng đắn sẽ làm méo mó tính cạnh tranh trên thị trường, từ đó các biểu hiện của thị trường không còn là những thông tin đáng tin cậy phục vụ cho việc dự đoán, phân tích tình hình thị trường trong tương lai.
Như vậy, có thể thấy rằng, chính sách đặc biệt quan trọng bởi nó ảnh hưởng tới tình hình hiện tại và xu hướng trong tương lai theo hướng không mong muốn của những người làm chính sách, ảnh hưởng to lớn đến tinh thần của các bên tham gia thị trường, tạo một môi trường không công bằng, không ổn định và đương nhiên không hấp dẫn được các thành viên tham gia với thái độ nghiêm túc.
Đánh giá số lượng các NHTM trong nước trong tương quan với quy mô ngành và đặc điểm cạnh tranh về chiến lược cạnh tranh giữa các NHTM trong nước:
Mỗi ngành kinh tế có đặc điểm riêng về quy mô và chất lượng hoạt động, vì vậy, thường sẽ có một số lượng nhất định các thành viên tham gia và chỉ tại mức đó thì ngành mới hoạt động tối ưu. Với một ngành có quá ít thành viên tham gia sẽ không tạo được một số lượng đủ lớn về quy mô, về tính đa dạng và về tính cạnh tranh cần thiết. Ngược lại, với một ngành quá đông thành viên tham gia thị trường sẽ làm cho thị trường hỗn loạn, khó khăn trong công tác quản lý và kiểm tra kiểm soát, không đạt được lợi nhuận kỳ vọng, gây lãng phí các nguồn lực gây ra sự không hiệu quả. Những hình thức hợp tác:
Đánh giá về việc hợp tác của Ngân hàng, các yếu tố thường được quan tâm như hình thức hợp tác, phương thức hợp tác, tính chất hợp tác và hiệu quả hợp tác. Hợp tác cũng nên tập trung vào một số hoạt động như đào tạo, nghiên cứu, cải thiện