(Nguồn: [9, tr.135])
Ma trận Mc Kinsey đƣợc hình thành với hai chiều biểu thị sức hấp dẫn của thị trƣờng và khả năng (lợi thế) cạnh tranh nhƣ sau:
Một chiều biểu thị sức hấp đẫn của thị trƣờng. Sức hấp dẫn của thị trƣờng Cao TB Thấp Mạnh TB Yếu
Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Lựa chọn chiến lƣợc đầu tƣ phát triển
Chọn lọc, giữ vứng thị phần Chiến lƣợc thay thế hay rút lui
- Nhóm 1: Nhóm 3 ô ở góc trái phía trên của ma trận đƣợc gọi là vùng ”vùng khả quan”. Trong vùng này, doanh nghiệp (đơn vị kinh doanh chiến lƣợc) ở vào vị trí thuận lợi và có những cơ hội phát triển hấp dẫn thƣờng có thể chú trọng đầu tƣ nếu doanh nghiệp (đơn vị kinh doanh chiến lƣợc) có vị trí nằm ở trong này.
- Nhóm 2: nhóm 3 ô nằm trên đƣờng chéo góc từ bên trái phía dƣới lên trên bên phải phía trên của ma trận. Doanh nghiệp (đơn vị kinh doanh chiến lƣợc ) nằm ở những ô thuộc nhóm này cần phải cẩn thận khi quyết định đầu tƣ. Doanh nghiệp (đơn vị kinh doanh chiến lƣợc) này có xu hƣớng lựa chọn chiến lƣợc duy trì sự phát triển hay giảm bới thị phần.
Nhóm 3: Nhóm 3 ô ở góc phải phía dƣới ma trận đƣợc gọi là “ vùng bất lợi”. Doanh nghiệp (đơn vị kinh doanh chiến lƣợc) có vị trí nằm ở vùng này không còn hấp dẫn nữa nên có xu hƣớng lựa chọn chiến lƣợc thay thế hay loại bỏ chúng.
Bảng 1.1: Các chiến lƣợc lựa chọn từ ma trận Mc Kinsey
Vị trí cạnh tranh Mạnh Trung bình Yếu Sức hấp dẫn của thị trƣờng Cao Trung bình Thấp Đầu tƣ để tăng trƣởng Chọn lọc đầu tƣ để tăng trƣởng Bảo vệ/tập trung lại. Đầu tƣ có chọn lọc Duy trì ƣu thế Mở rộng có chọn lọc Mở rộng có chọn lọc hay bỏ Thu hoạch hạn chế
Thu hoạch toàn diện
Giảm đầu tƣ đến mức tối thiểu sự
thua lỗ
(Nguồn: [9, tr.168])
Tuy phƣơng pháp sử dụng lƣới hoạch định chiến lƣợc kinh doanh phức tạp hơn nhƣng phƣơng pháp này có sức thuyết phục hơn phƣơng pháp BCG.
b. Mô hình chiến lược của các đơn vị bộ phận kinh doanh
Bảng 1.2: Mô hình chiến lƣợc của các đơn vị bộ phận kinh doanh Các Các giai đoạn của chu kỳ sống sản phẩm Trì trệ và triệt tiêu 1. Chi phí thấp thị trƣờng ngách 2. Chiến lƣợc kết hợp thị trƣờng ngách 1. Chi phí thấp 2. Chiến lƣợc kết hợp (chi phí thấp phân hóa cao) Bắt đầu
suy giảm
1. Chi phí thấp thị trƣờng ngách 2. Phân hóa cao thị trƣờng ngách
3. Chiến lƣợc kết hợp
1. Chi phí thấp
2. Chiến lƣợc phân hóa 3. Chiến lƣợc kết hợp
Bão hòa
1. Chi phí thấp thị trƣờng ngách 2. Phân hóa cao thị trƣờng ngách 3. Chiến lƣợc kết hợp
1. Chi phí thấp
2. Chiến lƣợc phân hóa 3. Chiến lƣợc kết hợp Phát triển
1. Chi phí thấp thị trƣờng ngách 2. Phân hóa cao thị trƣờng ngách 3. Chiến lƣợc kết hợp
1. Chi phí thấp
2. Chiến lƣợc phân hóa 3. Chiến lƣợc kết hợp Giai đoạn
mới xuất hiện
Phân hóa cao thị trƣờng ngách
(Nguồn: [9, tr.263]) c. Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (Quantitative Strategic Planning Matri - QSPM)
Ma trận QSPM sử dụng các dữ liệu đầu vào từ những phân tích ở các bƣớc để giúp các chiến lƣợc gia quyết định khách quan chiến lƣợc nào trong số các chiến lƣợc có khả năng thay thế là chiến lƣợc hấp dẫn nhất và xứng đáng để doanh nghiệp theo đuổi nhằm thực hiện thành công các mục tiêu của mình.
Bảng 1.3: Ma trận QSPM Các yếu tố thuộc Các yếu tố thuộc môi trƣờng (1) Phân loại (2)
Các chiến lƣợc lựa chọn (3) Số điểm hấp dẫn (4) Chiến lƣợc 1 Chiến lƣợc 2 Chiến lƣợc 3 A B A B A B
Các yếu tố bên trong Các yếu tố bên ngoài
Tổng số S S S
Các bƣớc xây dựng:
- Bƣớc 1: Liệt kê các cơ hội, mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm mạnh, yếu quan trọng bên trong vào cột (1) của ma trận. Các yếu tố này lấy trực tiếp từ ma trận EFE và IFE
- Bƣớc 2: Trong cột (2) của ma trận điền các con số tƣơng ứng với từng yếu tố bên trong cột phân loại của ma trận EFE và IFE
- Bƣớc 3: Nghiên cứu ma trận SWOT, BCG, Mc.Kinsey và xác định các chiến lƣợc có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét thực hiện, ghi lại các chiến lƣợc này vào hàng trên cùng của ma trận QSPM. Các chiến lƣợc đƣợc xếp vào nhóm riêng biệt nhau (nếu có).
- Bƣớc 4: Xác định số điểm hấp dẫn (cột A): Không hấp dẫn = 1, ít hấp dẫn = 2, khá hấp dẫn = 3, rất hấp dẫn = 4. Các trị số này biểu thị tính hấp dẫn tƣơng đối của mỗi chiến lƣợc so với các chiến lƣợc khác trong cùng một nhóm chiến lƣợc có thể thay thế.
- Bƣớc 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn của mối chiến lƣợc xét riêng với từng yếu tố thành công quan trọng ghi ở cột (1) bằng cách nhân số phân loại với số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng (cho vào cột B).
- Bƣớc 6: Cộng dồn các số điểm hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lƣợc (xét đến tất cả các yếu tố bên trong, bên ngoài doanh nghiệp phù hợp có thể ảnh hƣởng tới các quyết định chiến lƣợc). Tổng số điểm này càng cao thì chiến lƣợc càng phù hợp và càng xứng đáng đƣợc lựa chọn để thực hiện.
1.2.4.2. Lựa chọn chiến lƣợc
Lựa chọn chiến lƣợc là bƣớc quyết định cuối cùng của việc xây dựng chiến lƣợc và cũng là bƣớc khởi đầu cho quá trình tổ chức thực hiện chiến lƣợc. Xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh đã đƣa ra các bƣớc cần thực hiện để có chiến lƣợc kinh doanh khả thi. Nhƣng để doanh nghiệp thành công trên thƣơng trƣờng kinh doanh thì việc lựa chọn một chiến lƣợc phù hợp có ý nghĩa quyết định. Và với chiến lƣợc đƣợc lựa chọn doanh nghiệp phải tiến hành triển khai thực hiện chiến lƣợc một cách hiệu quả. Đây là giai đoạn quan trọng và là bƣớc chuyển hóa những mong muốn chiến lƣợc của doanh nghiệp thành hiện thực.
Khi lựa chọn chiến lƣợc, doanh nghiệp cần xem xét một số yếu tố ảnh hƣởng đến việc lựa chọn chiến lƣợc. Trong các yếu tố này có cả yếu tố khách quan. Các yếu tố đó: Sức mạnh của ngành và của doanh nghiệp, mục tiêu chiến lƣợc của doanh nghiệp, thái độ của tổng giám đốc điều hành, nguồn tài chính, khả năng và trình độ của các nhà quản trị, sự phản ứng của các đối tƣợng hữu quan và vấn đề thời hạn.
Sức mạnh của ngành và của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh. Thông thƣờng những doanh nghiệp có vị thế cạnh tranh mạnh thƣờng chọn chiến lƣợc tăng trƣởng khác với chiến lƣợc mà doanh nghiệp có vị thế yếu lựa chọn. Doanh ngiệp đứng đầu ngành thƣờng cố gắng liên kết và tranh thủ vị thế cạnh tranh của mình, nếu cần thì tìm kiếm cơ hội trong các ngành khác có tiềm năng tăng trƣởng hơn. Đối với ngành có mức tăng trƣởng cao, doanh nghiệp thƣờng lựa chọn chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung, tăng trƣởng bằng hội nhập hoặc đa dạng hóa đồng tâm. Đối với ngành bão hòa thì doanh nghiệp thƣờng lựa chọn chiến lƣợc đa dạng hóa kết hợp. Đối với ngành suy thoái hoặc doanh nghiệp có vị thế yếu, doanh nghiệp thƣờng tìm cách thu hồi vốn đầu tƣ và chuyển hƣớng sản xuất.
Nhiệm vụ và mục tiêu chiến lƣợc. Vấn đề đặt ra là phải lựa chọn đƣợc chiến lƣợc phù hợp với hệ thống mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp, chứ không phải chỉ có mục tiêu lợi nhuận hoặc tăng trƣởng.
Quan điểm của giám đốc điều hành. Đặc biệt là thái độ của giám đốc điều hành với rủi ro. Có những giám đốc sợ rủi ro, do đó thƣờng lựa chọn các chiến lƣợc an toàn cho doanh nghiệp, chấp nhận mức lợi nhuận chƣa phải tối ƣu và ngƣợc lại.
Khả năng tài chính của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp có nguồn vốn nhỏ và dễ chuyển đổi đều có khả năng theo đuổi các cơ hội nhƣng phải từ bỏ vì không có đủ khả năng tài chính.
Năng lực và trình độ của đội ngũ cán bộ quản trị kinh doanh. Yếu tố này quyết định đến việc tổ chức thực hiện hiến lƣợc và ít nhiều đến sự thành công của một chiến lƣợc.
Sự phản ứng của các đối tƣợng hữu quan. Các đối tƣợng hữu quan có thể buộc doanh nghiệp không thể lựa chọn các chiến lƣợc theo mong muốn mà buộc phải lựa chọn chiến lƣợc dung hòa và giải quyết đƣợc các mâu thuẫn đặt ra.
Yếu tố thời điểm. Sự thành công của một chiến lƣợc có thể phục thuộc nặng nề vào việc xác định đúng thời điểm thực hiện.
Kết quả đánh giá chiến lược hiện tại của doanh nghiệp, kết quả phân tích danh mục đầu tư của doanh nghiệp. Việc nhận biết chính xác chiến lƣợc hiện tại của doanh nghiệp là căn cứ để lựa chọn chiến lƣợc mới và khẳng định lại chiến lƣợc hiện tại.
1.3. Các công cụ hỗ trợ hoạch định chiến lƣợc
1.3.1. Ma trận SWOT
Để hình thành các ý tƣởng chiến lƣợc trên cơ sở cơ hội, nguy cơ, mạnh và yếu cần sử dụng ma trận cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu. Ma trận cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu là một ma trận mà một trục mô tả các điểm mạnh và điểm yếu; trục kia mô tả các cơ hội, nguy cơ đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lƣợc xác định; các ô là giao điểm của các ô tƣơng ứng mô tả các ý tƣởng chiến lƣợc nhằm tận dụng cơ hội, khai thác điểm mạnh, hạn chế nguy cơ cũng nhƣ khắc phục điểm yếu.
Cơ sở để hình thành các ý tƣởng chiến lƣợc trên cơ sở cơ hội, nguy cơ, mạnh và yếu là ma trận thứ tự ƣu tiên cơ hội, nguy cơ và bảng tổng hợp phân tích và đánh giá môi trƣờng bên trong doanh nghiệp. Những nhân tố đƣợc sắp xếp theo trật tự ƣu tiên sẽ đƣợc đƣa vào các cột và hàng của ma trận này.
Bảng 1.4. Ma trận cơ hội - nguy cơ / điểm mạnh - điểm yếu (SWOT)
Các yếu tố nội bộ doanh nghiệp Các yếu tố môi trƣờng kinh doanh I. Các điểm mạnh (S) 1. 2. 3. ...
II. Các điểm yếu (W) 1. 2. 3. .... I. Cơ hội (0) 1. 2. 3. .... SO: Các chiến lƣợc khai thác điểm mạnh để tận dụng cơ hội. 1. 2... .... WO: Các chiến lƣợc khắc phục điểm yếu để tận dụng cơ hội. 1. 2. … … II. Đe doạ (T)
1. 2. 3. ... ... ST: Các chiến lƣợc khai thác điểm mạnh để hạn chế và né tránh nguy cơ. 1. 2. ... ... WT: Các chiến lƣợc khắc phục điểm yếu để hạn chế nguy cơ. 1. 2. ... ... (Nguồn: [11, tr.56])
Về nguyên tắc có thể thiết lập bốn loại kết hợp nhằm tạo ra các cặp phối hợp logic: nếu kết hợp cơ hội với điểm mạnh (OS) sẽ hình thành các ý tƣởng chiến lƣợc đem lại lợi thế lớn cho doanh nghiệp; nếu cơ hội kết hợp với các điểm yếu (OW) sẽ đƣa ra các ý tƣởng chiến lƣợc với phƣơng châm triệt để tận dụng cơ hội nhằm củng cố và giảm nhẹ điểm yếu; Nếu đe doạ kết hợp với các điểm mạnh (TS) gợi ra các ý tƣởng chiến lƣợc tận dụng điểm mạnh, ngăn ngừa đe doạ, cạm bẫy; nếu đe doạ kết hợp các điểm yếu (TW) sẽ đƣa ra các ý tƣởng chiến lƣợc phòng thủ nhằm giảm thiểu mặt yếu và tránh nguy cơ.
Nhƣ vậy có thể sử dụng ma trận cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh và điểm yếu để hình thành các ý tƣởng chiến lƣợc tận dụng triệt để cơ hội, phát huy điểm mạnh; tránh rủi ro và che chắn các điểm yếu. Trên cơ sở đó hình thành các phƣơng án kết hợp chiến lƣợc với nguyên tắc tận dụng, khai thác triệt để các cơ hội, tránh rủi ro, phát huy các điểm mạnh và che chắn các điểm yếu xuất hiện trong thời kì chiến lƣợc xác đinh.
1.3.2. Ma trận BCG * Ý nghĩa
Một doanh nghiệp thƣờng có nhiều loại mục tiêu, vì vậy cần phải có các chiến lƣợc cho phép đạt đƣợc các mục tiêu khác nhau đó. Để làm dễ dàng cho quá trình lựa chọn chiến lƣợc, doanh nghiệp có thể sử dụng các mô hình hoặc bảng phân tích danh mục đầu tƣ. Danh mục đầu tƣ chính là những đơn vị kinh doanh chiến lƣợc của doanh nghiệp (SBUs).
Thực vậy, nhiều doanh nghiệp hiện nay có xu hƣớng đa dạng hoá các hoạt động các sản phẩm. Vì vậy, việc phân tích các danh mục đầu tƣ cho phép giải quyết tốt nhất mối quan hệ giữa các hoạt động, các sản phẩm khác nhau đó. Có nhiều phƣơng pháp phân tích danh mục đầu tƣ nhƣng chủ yếu là phƣơng pháp ma trận, đặc biệt là ma trận “tăng trƣởng - thị phần” của BCG.
* Nội dung ma trận BCG
Nguyên tắc cơ bản của ma trận BCG là đề cập tới khả năng tạo ra tiền thông qua việc phân tích danh mục sản phẩm của một Công ty và đặt nó vào một ma trận.
Ma trận BCG sử dụng 2 chỉ tiêu là: Tốc độ tăng trƣởng của thị phần và thị phần tƣơng đối. Thị phần tƣơng đối của một SBU đƣợc thể hiện trên trục hoành và
cho phép định vị đƣợc từng lĩnh vực hoạt động chiến lƣợc theo thị phần của nó so với đối thủ cạnh tranh lớn nhất. Trục tung phản ánh tốc độ tăng trƣởng hàng năm của thị trƣờng. Phần trên biểu thị thị trƣờng có tốc độ tăng trƣởng lớn hơn 10%, phần dƣới có tốc độ tăng trƣởng nhỏ hơn 10% (tỷ lệ này có thể thay đổi theo từng ngành). Trên thực tế, để tăng trƣởng một hoạt động đòi hỏi phải có nhu cầu đầu tƣ về tài chính và vốn lƣu động. Khi tăng trƣởng của thị trƣờng thấp, chẳng hạn dƣới 10% thì vốn thu đƣợc từ các hoạt động là quá đủ cho việc tài trợ các nhu cầu của nó. Và ngƣợc lại, khi tăng trƣởng mạnh, vốn này sẽ không đủ để thoả mãn tất cả các nhu cầu của hoạt động.
“Ngôi sao”
Cân bằng giữa nhu cầu và thặng dƣ về nguồn lực
+ hoặc -
(Duy trì - Củng cố)
“Dấu hỏi”
Nhu cầu về nguồn lực - (Củng cố - Phân đoạn - Từ bỏ) “Bò sữa” Dƣ thừa về nguồn lực + (Duy trì) “Chó ốm”
Cân bằng giữa nhu cầu và thặng dƣ nguồn lực + hoặc - (Từ bỏ - Duy trì không cố gắng - Phân đoạn) Hình 1.8: Ma trận BCG (Nguồn: [9, tr.133]) Ma trận BCG gồm có 4 nhóm hoạt động chính:
- Hoạt động “bò sữa”: Tại vị trí này, tỷ lệ tăng trƣởng của thị trƣờng là thấp, trong khi phần chiếm lĩnh thị trƣờng cao.
Thị phần tƣơng đối
Thặng dƣ về nguồn lực Nhu cầu về nguồn lực
Tă ng trƣ ởng c ủa thị phầ n Thặ ng dƣ về nguồn lực Nhu c ầu về nguồn lực 10%
- Hoạt động “ngôi sao”: Là hoạt động thống lĩnh về mặt thị trƣờng và có tỷ lệ tăng trƣởng cao.
- Hoạt động “dấu hỏi”: Đƣợc đặc trƣng bởi sự tăng trƣởng mạnh nhƣng thị phần nhỏ, nó đƣợc xem nhƣ ngƣời đại diện tƣơng lai của doanh nghiệp.
- Hoạt động “chó ốm”: Đó là các hoạt động không tăng trƣởng, không có vị trí trên thị trƣờng mặc dù cân đối về nguồn lực.
Ma trận BCG tập trung phân tích vốn đầu tƣ ở các SBU khác nhau, chỉ ra cách thức sử dụng một cách tốt nhất nguồn lực tài chính (vốn đầu tƣ) nhằm tối đa hoá cấu trúc kinh doanh của Công ty. Bên cạnh đó, ma trận BCG chỉ ra sự cần thiết phải tiếp nhận thêm hoặc từ bỏ một SBU nào đó, hƣớng đến xây dựng một cấu trúc kinh doanh cân bằng và tối ƣu.
1.3.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh là ma trận nhằm đƣa ra những đánh giá, so sánh công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong cùng ngành, sự so sánh dựa trên các yếu tố ảnh hƣởng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành. Qua đó, nhà quản trị nhìn nhận đƣợc những điểm mạnh và điểm yếu của công ty với đối thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho công