Các yếu tố ảnh hưởng tới sự hài lòng trong công việc

1.2. Cơ sở lý luận về sự hài lòng trong công việc

1.2.4. Các yếu tố ảnh hưởng tới sự hài lòng trong công việc

Theo nghiên cứu của Smith et al, thang đo mô tả công việc JDI ( Job Descriptive Index) do ông thiết lập năm 1969 là một trong những thang đo có giá trị và độ tin cậy đƣợc đánh giá cao trong lý thuyết và thực tiễn. Thang đo này gồm năm yếu tố: Bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp và tiền lƣơng. Mô hình JDI của Smith et al tuy chƣa khái quát hết các yếu tố ảnh hƣởng đến sự hài lòng và không có thang đo tổng thể, nhƣng trên cơ sở mô hình này, đã có rất nhiều nghiên cứu cho các kết quả đƣợc đánh giá cao về giá trị và độ tin cậy, sau này, Crossman và Bassem (2003) đã bổ sung thêm hai thành phần nữa, đó là phúc lợi và môi trƣờng làm việc đã làm cho mô hình này đƣợc hoàn thiện hơn. Ngoài ra, một số nghiên cứu trong nƣớc của Phạm Hồng Liêm, Lê Hƣơng Thục Anh, Nguyễn Thị Thu Hằng và Nguyễn Khánh Trang, Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào, Trần Xuân Thạch hay của Nguyễn Khắc Hoàn cũng đã cho thấy sự hài lòng của nhân viên trong công việc có sự khác biệt do các yêu tố thuộc đặc điểm cá nhân nhƣ: tuổi tác, giới tính, trình độ học vấn, thâm niên công tác, bộ phận làm việc, thu nhập.

Tổng hợp từ các mô hình lý thuyết và các bài viết tham khảo trong và ngoài nƣớc tác giả đề xuất các yếu tố ảnh hƣởng tới sự hài lòng trong công việc tại Vinaphone Hải Dƣơng gồm có: tiền lƣơng, công việc, cơ hội học tập và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, môi trƣờng làm việc.

1.2.4.1. Tiền lương

Sức lao động là một loại hàng hoá, giá trị của sức lao động chính là công sức của ngƣời lao động kết tinh trong hàng hoá. Tiền lƣơng là một phạm trù kinh tế gắn liền với lao động, tiền tệ và nền sản xuất hàng hoá. Trong nền kinh tế hiện nay, với sự chuyên môn hoá cao của tƣ liệu sản xuất mà hình thành nên một nền kinh tế đa dạng đa ngành nghề. Do vậy tuỳ vào các đặc thù riêng trong việc sử dụng sức lao

động của từng khu vực kinh tế mà các quan hệ thuê mƣớn, mua bán sức lao động cũng khác nhau. Sự đánh giá một cách chính xác giá trị của sức lao động sẽ đƣa ra đƣợc số tiền lƣơng hợp lý mà ngƣời sử dụng sức lao động có thể trả.

Tiền lƣơng là khoản thu nhập chính đối với ngƣời lao động do vậy nó phải mang đầy đủ giá trị giúp họ có thể tái sản xuất lại sức lao động đã mất trong quá trình lao động, đồng thời nó cũn phải đáp ứng đƣợc giá trị tinh thần cơ bản của ngƣời lao động trong cuộc sống để có thể làm động lực thúc đẩy ngƣời lao động trong công việc. Không những thế, tiền lƣơng còn là chi phí đầu vào bắt buộc của các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh, do đó tiền lƣơng có ảnh hƣởng trực tiếp và gián tiếp tới kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp thông qua việc tạo động lực, khuyến khích ngƣời lao động làm việc đạt năng suất cao hơn.

Tổ chức tiền lƣơng trong doanh nghiệp đƣợc công bằng và hợp lý sẽ tạo ra hoà khí cởi mở giữa những ngƣời lao động, hình thành một khối đoàn kết thống nhất, trên dƣới một lòng, một ý chí vì sự nghiệp phát triển của doanh nghiệp và vì lợi ích của bản thân họ. Chính vì vậy mà ngƣời lao động tích cực làm việc bằng cả nhiệt tình hăng say và họ có quyền tự hào về mức lƣơng mà họ đạt đƣợc. Ngƣợc lại, khi công tác tổ chức tiền lƣơng trong doanh nghiệp thiếu tính công bằng và hợp lý thì không những nó đẻ ra những mâu thuẫn nội bộ thậm chí khá gay gắt giữa những ngƣời lao động với nhau, giữa ngƣời lao động với các cấp quản trị, lãnh đạo doanh nghiệp mà có lúc có nơi còn có thể gây nên sự phá hoại ngầm dẫn đến sự lãng phí to lớn trong sản xuất. Vậy đối với nhà quản trị doanh nghiệp, một trong những công việc cần đƣợc quan tâm hàng đầu là phải theo dõi đầy đủ công tác tổ chức tiền lƣơng, thƣờng xuyên lắng nghe và phát hiện kịp thời những ý kiến bất đồng hoặc những mâu thuẫn có khả năng xuất hiện trong phân phối tiền lƣơng hoặc tiền thƣởng cho ngƣời lao động, qua đó có sự điều chỉnh thoả đáng và hợp lý.

Trong phạm vi đề tài này, tiền lƣơng là số tiền mà một cá nhân có đƣợc từ việc làm công cho một tổ chức. Thu nhập này không bao gồm khoản tiền lƣơng mà họ làm công cho các đơn vị khác (không liên quan đến tổ chức mà họ đang làm

thuê). Nhƣ vậy, khoản thu nhập này bao gồm các khoản lƣơng cơ bản, trợ cấp (nếu có), phúc lợi và lợi ích bằng tiền khác phát sinh trực tiếp từ chính công việc hiện tại. Mặt khác, trong nền kinh tế thị trƣờng hiện nay, các đơn vị kinh doanh phải tự chịu trách nhiệm về kết quả kinh doanh của đơn vị mình, vì thế xét cho cùng, tiền thƣởng cũng là khoản đƣợc trích ra từ tổng quỹ lƣơng của đơn vị đó. Thực tế, các nhà quản lý luôn “giữ lại” một phần tiền lƣơng (kinh doanh) để thành lập nên quỹ khen thƣởng cho nhân viên. Nhƣ vậy, có thể thấy rằng hai khái niệm “Lƣơng” và “Thƣởng” đều phản ánh và đo lƣờng một yếu tố.

Từ đó, ta có giả thuyết H1: Tiền lƣơng có ảnh hƣởng tới sự hài lòng công việc của nhân viên.

1.2.4.2. Công việc

Công việc là một hoạt động đƣợc thƣờng xuyên thực hiện để đổi lấy việc thanh toán hoặc tiền công. Công việc mà ngƣời lao động thực hiện gắn liền với mục đích và động cơ của họ. Tính chất, đặc điểm, nội dung và tiêu chuẩn của công việc có ảnh hƣởng lớn tới kết quả thực hiện công việc của ngƣời lao động.

Một công việc sẽ trở thành công cụ đãi ngộ khi nó đảm bảo các yêu cầu sau: mang lại cho ngƣời lao động một khoản thu nhập xứng đáng, phù hợp với trình độ chuyên môn, không làm ảnh hƣởng tới sức khoẻ và kết quả của công việc phải đƣợc xem xét và đánh giá theo những tiêu chuẩn rõ ràng mang tính thực tiễn.

Trên thực tế rất khó để đáp ứng đƣợc yêu cầu làm hài lòng công việc cho tất cả nhân viên. Mong muốn mang lại cho tất cả nhân viên những công việc mà họ ƣa thích là không thể, doanh nghiệp chỉ có thể đáp ứng những nhu cầu cơ bản về công việc cho ngƣời lao động một cách tốt nhất trong khả năng của mình.

Một tổ chức nên có sự sắp xếp phù hợp giữa tính cách với công việc đối với các nhân viên bởi khi tính cách và công việc của nhân viên phù hợp thì họ sẽ càng hài lòng và tiếp cận công việc một cách dễ dàng hơn. Ngoài ra khi nhân viên có công việc phù hợp thì nhân viên làm việc sẽ làm việc năng suất hơn.

Giả thuyết H2: Công việc ảnh hƣởng tới sự hài lòng trong công việc của nhân viên.

1.2.4.3. Cơ hội học tập và thăng tiến

Đào tạo đƣợc xem là một hình thức đầu tƣ của cá nhân hoặc tổ chức cho nguồn vốn con ngƣời (Wetland 2003). Khi đƣợc tuyển vào cơ quan làm việc, nhân viên sẽ đƣợc tham gia các chƣơng trình đạo tạo nâng cao kĩ năng làm việc. Cơ quan, tổ chƣ́c mong đợi các nhân viên của mình s ẽ tiếp thu đƣợc các kĩ năng và kiến thức mới để áp dụng vào công việc và chia sẻ với đồng nghiệp. Nghiên cứu của Lauri, Benson và Cheney (1996) đã chỉ ra rằng các tổ chức thƣờng trì hoãn hoạt động đào tạo để xác định xem nhân viên có phù hợp với công việc và với tổ chức hay không, nghĩa là nhân viên đó có xác suất rời khỏi công ty ở mức thấp thì ho ̣ mới tiến hành đào ta ̣o.

Trong khi phát triển con ngƣời là m ột loa ̣t các hoa ̣t đô ̣ng nhằm trang bi ̣ cho nhân viên các khả năng mà tổ chức sẽ cần đến trong tƣơng lai thì đào tạo cung cấp cho nhân viên các kỹ năng cụ thể hoặc giúp sửa chữa thiếu sót trong quá trình hoạt động của họ. Phát triển kỹ năng có thể bao gồm việc cải thiện trình độ văn hóa cơ bản, các bí quyết công nghệ, thông tin liên lạc giữa các cá nhân, hoặc khả năng giải quyết vấn đề.

Nghiên cứu của Jamrog (2002) chứng minh rằng nhân viên muốn có nhiều cơ hội đào tạo tốt để nâng cao khả năng xử lý công việc. Trƣớc kia, ngƣời ta quan niệm rằng khi công ty đào tạo cho nhân viên trở nên giỏi giang thạo việc thì họ sẽ rời khỏi công ty ngay khi có thể. Tuy nhiên, ngày nay các công ty đều nhận ra rằng, nếu nhân viên đƣợc đào tạo tốt, họ sẽ có nhiều khả năng ở lại với công ty hơn. Và quả thật đúng nhƣ vậy, điểm kết thúc của thời gian đào tạo là điểm khởi đầu mà các nhân viên đó mang lại doanh thu.

Theo Storey và Sisson (1993), đào tạo là một biểu tƣợng của sƣ̣ gắn bó giƣ̃a ngƣời sử dụng lao động và nhân viên. Hoạt động đào tạo cũng ph ản ánh chiến lƣợc tổ chức dựa trên cơ sở tăng thêm giá trị thay vì hạ thấp chi phí. Các công ty hàng đầu đã thừa nhận rằng chìa khoá để thu hút và duy trì nguồn nhân lƣ̣c linh hoa ̣t và

có trình độ công nghệ phức tạp để công ty đạt đƣợc thành công trong nền kinh tế kỹ thuâ ̣t số ngày nay là cung cấp cho đô ̣i ngũ nhân viên mô ̣t loa ̣t tổng hợp các cơ hô ̣i phát triển nghề nghiệp và kỹ năng.

Từ cơ sở đã nêu, ta có giả thuyết sau đây:

Giả thuyết H3: Cơ hội học tập và thăng tiến có ảnh hƣởng tới sự hài lòng công việc của nhân viên.

1.2.4.4. Lãnh đạo

Theo Ken Blanchard (1961), “Lãnh đạo là quá trình tạo ảnh hƣởng đối với những ngƣời cùng làm việc và thông qua họ đạt đƣợc các các mục tiêu đã đặt ra trong một môi trƣờng làm việc tốt”. Còn theo Szilagyi và Wallace (1983) lại cho rằng “Lãnh đạo là mối liên hệ giữa hai ngƣời trở lên trong đó một ngƣời cố gắng ảnh hƣởng đến ngƣời kia để đạt đƣợc một hay một số mục đích nào đó”. Theo quan điểm của các học giả phƣơng Đông thì “Lãnh đạo là thu phục nhân tâm”. Có thể đƣa ra nhiều hơn nữa những quan niệm khác nhau về lãnh đạo.

Mặc dù có nhiều các định nghĩa lãnh đạo nhƣng lãnh đạo luôn có hai đặc trƣng cơ bản là thể hiện mối quan hệ giữa ngƣời với ngƣời và thể hiện một sự tác động, gây ảnh hƣởng và lôi cuốn ngƣời khác.

Xét về mối quan hệ trong doanh nghiệp thì mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên ảnh hƣởng nhiều và trực tiếp đến hiệu quả làm việc. Một nhà quản lý tài ba luôn phải biết nhân viên của mình trông đợi điều gì nhất. Chỉ khi những vấn đề của nhân viên đƣợc quan tâm thì họ mới có thể đem hết tài năng sức lực và lòng đam mê của mình vào công việc, ngƣợc lại thì những nhân viên đó luôn cảm thấy bất mãn, làm việc không hiệu quả.

Sự hài lòng của nhân viên tăng lên khi ngƣời lãnh đạo của họ là ngƣời hiểu biết, thân thiện (Nguyễn Hữu Lam,2007). Một ngƣời lãnh đạo biết giúp đỡ phải có năng lực và đối xử công bằng với nhân viên của mình, khuyến khích cũng nhƣ nhìn nhận sự đóng góp ý kiến của nhân viên nhằm thực hiện hóa mục tiêu của tổ chức.

Từ cơ sở đã nêu, ta có giả thuyết sau đây:

1.2.4.5. Đồng nghiệp

Đồng nghiệp đƣợc hiểu là ngƣời mà bạn làm việc cùng với nhau, là ngƣời cùng làm trong một tổ chức với bạn, thƣờng xuyên trao đổi, chia sẽ với nhau về công việc. Trong phần lớn các loại công việc thì nhân viên làm việc với đồng nghiệp của mình nhiều hơn với các đối tƣợng khác. Nhƣ vậy, con ngƣời nhận đƣợc từ công việc nhiều thứ chứ không phải chỉ có tiền và các thành tựu thấy đƣợc.

Đối với phần lớn ngƣời lao động, công việc cũng thỏa mãn nhu cầu tƣơng tác. Vì vậy sẽ không ngạc nhiên khi có những ngƣời cộng tác và hỗ trợ sẽ làm tăng sự thỏa mãn đối với công việc (Nguyễn Hữu Lam, 2007, tr. 111). Chính vì thế, khi đi làm, nhân viên thƣờng đƣợc mong muốn thỏa mãn về các hành vi và các mối quan hệ đồng nghiệp tại nơi làm việc (Trần Kim Dung, 2009, tr. 365-366). Các học giả cũng đã tìm thấy tác động của sự ủng hộ của đồng nghiệp đến sự hài lòng của nhân viên (Price & Mueller, 1986; Kim et al., 1996; Gaertner, 1999). Sự ủng hộ của đồng nghiệp đƣợc tìm thấy là có tác động đến sự hài lòng của nhân viên với tổ chức (Mathieu & Zajac‟s, 1990; Currivan, 1999).

Để đƣa sản phẩm dịch vụ, nhất là dịch vụ viễn thông đến cung cấp cho khách hàng không hẳn phụ thuộc vào các nhân viên kỹ thuật, vào hệ thống mạng lƣới, mà còn phụ thuộc vào nhân viên kinh doanh đặc biệt là nhân viên phục vụ trực tiếp nhƣ nhân viên tiếp thị hay giao dịch viên. Một sản phẩm hoàn hảo luôn đƣợc thực hiện bởi nhiều khâu khác nhau, nghĩa là phải có sự tham gia của nhiều nhân viên phục vụ khác nhau. Trong chuỗi mắc xích này, nếu xảy ra “sự cố” ở bất kỳ khâu nào, bất kỳ nhân viên nào, thì xem nhƣ sản phẩm đó không đạt đƣợc chất lƣợng nhƣ mong đợi. Chính vì thế, yếu tố giúp đỡ, hỗ trợ lẫn nhau trong hoạt động kinh doanh dịch vụ viễn thông là rất cần thiết và quan trọng. Sự hỗ trợ này phản ánh các mối quan hệ tốt đẹp giữa các nhân viên trong công việc ở công ty (Trần Kim Dung & Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011), và những gì mà nhân viên nhận đƣợc từ tổ chức.

Từ cơ sở đã nêu, ta có giả thuyết sau đây:

Giả thuyết H5: Đồng nghiệp ảnh hƣởng tới sự hài lòng trong công việc của nhân viên.

1.2.4.6. Môi trường làm việc

Hiện nay, việc sử dụng lao động không chỉ dừng ở việc khai thác năng lực con ngƣời mà còn chú ý tới các yếu tố tác động chi phối tâm lý ngƣời lao động. Toàn bộ cơ sở vật chất, môi trƣờng của tổ chức có thể tạo ra những khác biệt lớn về tinh thần và thái độ làm việc của nhân viên. Nhân viên không thể phát huy tính sáng tạo hay những giải pháp thông minh nếu phải làm việc trong một môi trƣờng nhàm chán, căng thẳng.

Có nhiều cách thức để tạo lập và duy trì môi trƣờng làm việc tối ƣu trong doanh nghiệp quan trọng là phải biết kết hợp hài hoà giữa công việc và cuộc sống cá nhân của nhân viên để tạo ra mối quan hệ đồng cảm hiểu biết lẫn nhau, phải thƣờng xuyên tạo lập môi trƣờng cởi mở, tin tƣởng lẫn nhau, tranh luận nhƣng không mâu thuẫn, tăng cƣờng sự hiểu biết và hoà nhập giữa các thành viên tạo sự nhất trí cao, thống nhất ở mục tiêu chung của doanh nghiệp.

Những nhà quản lý cần tìm hiểu cách thức để mỗi nhân viên đều cảm thấy tự hào về nơi làm việc, có tinh thần trách nhiệm, ý thức tạo dựng uy tín hình ảnh của doanh nghiệp. Hơn nữa là tạo ra những nét đặc trƣng khác biệt cho doanh nghiệp mình không lẫn với các doanh nghiệp khác tức là phải xây dựng văn hóa doanh nghiệp. Muốn vậy phải có: chính sách hợp lý, chế độ kiểm tra khéo léo, điều kiện làm việc thoài mái, cơ sở vật chất hiện đại...

Giả thuyết tiếp theo đƣợc đƣa ra:

Giả thuyết H6: Môi trƣờng làm việc ảnh hƣởng tới sự thỏa mãn công việc của nhân viên