3.1.1. Những khó khăn:
3.1.1.1. Nhận định chung về ngành sữa, những thế mạnh, điểm yếu của
Hanoimilk
- Với những kết quả phân tích đã có ở chƣơng 1 về một số đặc điểm của thị trƣờng sữa Việt Nam, sử dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter để phân tích môi trƣờng ngành, cho ta những nhận định tổng quan về ngành sữa nhƣ sau:
Hình 3.1: Tổng quan về môi trƣờng ngành sữa
- Trong chƣơng 2, thông qua việc đánh giá năng lực cạnh tranh của Hanoimilk trong giai đoạn vừa qua, những điểm mạnh và điểm yếu của Hanoimilk so với các đối thủ cạnh tranh cũng đồng thời lộ diện, có thể kể ra là:
Những điểm mạnh: Cạnh tranh nội bộ ngành CAO Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn THẤP Sản phẩm thay thế THẤP Áp lực của nhà
+ Nền tảng tài chính của Công ty tƣơng đối tốt: Cơ cấu vốn là hợp lý so với mức bình quân trên thị trƣờng.
+ Thiết bị công nghệ hiện đại, tiên tiến: Dây chuyền công nghệ đƣợc nhập từ những công ty lớn, có tên tuổi từ Châu Âu.
+ Chất lƣợng sản phẩm tốt đạt tiêu chuẩn quốc tế: Quy trình quản lý chất lƣợng tuân thủ theo chuẩn ISO.
+ Nguồn nhân lực đƣợc đào tạo bài bản: Ngƣời lao động trong Công ty có kỹ năng cao, và gắn bó quyền lợi với Công ty.
+ Chính sách giá sản phẩm cạnh tranh và tƣơng đối linh hoạt. Những điểm yếu:
+ Hình ảnh và thƣơng hiệu của Công ty bị tổn hại nặng nề qua vụ bê bối Melamine.
+ Thị phần nhỏ và khiêm tốn: Chỉ chiếm 4%, tƣơng đƣơng với các đối thủ cạnh tranh trung bình nhƣ Mộc Châu, Nutifood.
+ Hệ thống phân phối nhỏ và co cụm: Hệ thống phân phối của Công ty chỉ tập trung chủ yếu tại thị trƣờng Miền Bắc, số lƣợng nhà phân phối nhiều nhƣng số lƣợng điểm bán lẻ quá ít.
+ Thiếu kênh phân phối quan trọng: Chƣa thiết lập đƣợc kênh phân phối với Viện dinh dƣỡng, các bệnh viện phụ sản.
+ Tốc độ tăng trƣởng thấp: Về năng suất lao động, các chỉ tiêu kinh doanh còn thấp so với mức trung bình của ngành.
+ Ƣu thế về giá thấp không thực sự bền vững: Chi phí sản xuất cao, khó có thể duy trì giá thấp lâu do các áp lực về nguyên liệu đầu vào.
+ Chƣa chủ động trong việc tạo lập và xây dựng vùng nguyên liệu: Thiếu chính sách hỗ trợ, không tạo sự gắn kết với ngƣời chăn nuôi.
+ Chính sách xúc tiến hỗn hợp chƣa toàn diện: Quảng cáo, xây dựng thƣơng hiệu, công tác xã hội còn thiếu và yếu, chƣa thành một hệ thống chiến lƣợc, chƣa gắn kết với chiến lƣợc kinh doanh của Công ty.
Những khó khăn khách quan:
- Do ảnh hƣởng của cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới 2009 và do những khó khăn nội tại của nền kinh tế Việt Nam, kinh tế Việt Nam đã trải qua nhiều biến động. Năm 2009, tốc độ tăng trƣởng GDP của Việt Nam chỉ đạt 5,32%, thấp hơn tốc độ tăng của những năm trƣớc, điều này cũng ảnh hƣởng đến thu nhập của ngƣời tiêu dùng, sức mua các sản phẩm có giảm đi. Thị trƣờng tài chính nói chung và thị trƣờng chứng khoán Việt Nam nói riêng dao động mạnh;
- Nền kinh tế vĩ mô vẫn chƣa hoàn toàn đi vào ổn định, chi phí vốn tiếp tục ở mức cao, tỷ giá và cung ngoại tệ biến động khó lƣờng trong khi nguyên vật liệu chính phụ thuộc rất lớn vào nhập khẩu, giá xăng dầu và giá các nguyên vật liệu chính nhƣ đƣờng, sữa ...vv liên tục tăng và khan hiếm. Đây vẫn sẽ tiếp tục là một sức ép rất lớn lên giá thành và công tác quản trị tài chính, vật tƣ của Hanoimilk;
- Giá của các nguyên vật liệu đầu vào không những tăng mà còn diễn biến khó lƣờng, gây khó khăn lên công tác dự báo của Công ty.Trong khi đó, việc tăng giá đối với mặt hàng sữa trên thị trƣờng hiện đang rất nhạy cảm và tác động trực tiếp đến sản lƣợng tiêu thụ;
- Với lợi thế vùng nguyên liệu sữa tƣơi, các đối thủ cạnh tranh tại thị trƣờng chủ lực miền Bắc càng trở trên mạnh mẽ hơn nhờ dòng sản phẩm sữa tƣơi 100% nguyên chất. Hoạt động của các công ty này đã và đang tác động đến lựa chọn của ngƣời tiêu dùng và ảnh hƣởng trực tiếp đến doanh số và thị phần của dòng sản phẩm sữa nƣớc tiệt trùng hoàn nguyên của Hanoimilk;
- Sau sự kiện Melamine, ngƣời tiêu dùng có xu hƣớng chuyển sang sử dụng sữa tƣơi nhiều hơn, chính vì vậy các thƣơng hiệu đƣợc “gắn” với tên của các vùng nguyên liệu nhƣ Mộc Châu, Ba Vì có nhiều lợi thế cạnh tranh. Tăng trƣởng sữa tƣơi của các Công ty này rất tốt trong gia đoạn vừa qua.
- Cuộc cạnh tranh khốc liệt đang diễn ra ở phân khúc sữa nƣớc, các công ty sữa đua nhau tăng giá thu mua nguyên liệu và thực hiện giảm giá bán thành phẩm thông qua các chƣơng trình khuyến mại, do vậy tỷ suất lợi nhuận giảm sút.
Những khó khăn nội tại:
- Những hệ lụy của “cơn bão Melamine” gây ra cho Hanoimilk chƣa phải là đã hết. Uy tín cần phải khôi phục, lƣợng nguyên liệu cũ vẫn còn tồn đọng
- Thƣơng hiệu các sản phẩm của Hanoimilk vẫn chƣa đƣợc là “nhãn hiệu đƣợc ƣa chuộng hàng đầu” đối với ngƣời tiêu dùng, đặc biệt là với ngƣời tiêu dùng ở phía Nam.
- Ngƣời tiêu dùng mất lòng tin vào thƣơng hiệu Hanoimilk, hàng hóa sản xuất ra không bán đƣợc, thành phẩm và nguyên vật liệu tồn kho lên tới gần 100 tỷ đồng, đời sống của hàng trăm ngƣời lao động bị đe dọa. Cổ phiếu của Hanoimilk giảm sâu xuống dƣới mệnh giá, các nhà đầu tƣ có nguy cơ mất vốn.
- Thị phần bị thu hẹp, tạo ra cơ hội cho các đối thủ cạnh tranh. Hanoimilk từ vị trí thứ 3 đã tụt xuống vị trí thứ 5 trong hàng ngũ các Công ty sữa Việt Nam cả về doanh thu lẫn sản lƣợng. Nếu không bứt phá trở về vị trí thứ 3, Hanoimilk sẽ khó tồn tại lâu dài và sẽ dần bị loại khỏi cuộc chơi.
- Cơ cấu cổ đông không hợp lý, không có các cổ đông lớn gắn bó quyền lợi và trách nhiệm với Hanoimilk. Quan niệm “Công ty cộng đồng” ngự trị nhiều năm ở Hanoimilk, làm giảm trách nhiệm cá nhân và khuyến khích việc “vắt sữa” Hanoimilk.
- Những sai lầm về chiến lƣợc và quản lý điều hành yếu kém từ nhiều năm ở Hanoimilk đã đƣa Công ty đi chệch hƣớng và sản xuất - kinh doanh kém hiệu quả.
- Chủ trƣơng của Hội đồng quản trị cũ về việc mở rộng kinh doanh sang nhiều lĩnh vực đã khởi nguồn cho việc kinh doanh sữa thƣơng mại bị thua lỗ và hàng loạt dự án dở dang không có hiệu quả. Chủ trƣơng sản xuất hàng giá rẻ và tìm kiếm các nhà cung cấp giá rẻ đã làm giảm uy tín, chất lƣợng của Hanoimilk.
- Việc quản lý điều hành sản xuất kinh doanh của Ban giám đốc cũ không chuyên nghiệp nên nhiều tài sản và máy móc thiết bị bị lãng phí, tồn kho thành phẩm và nguyên vật liệu quá lớn làm cho chi phí sản xuất cao. Chính sách bán hàng không hợp lý và hệ thống bán hàng không bài bản, không sâu sát tới từng
cán bộ, nhân viên bán hàng và các nhà phân phối nên chi phí bán hàng cao và chi phí Marketing không hiệu quả.
- Cần giải quyết triệt để 8 tồn đọng lớn: Có tới 8 tồn đọng đang bị chôn vùi, mặc dù giá trị không quá lớn nếu tính theo từng dự án. Nào là dự án khu đất Bình Dƣơng (đầu tƣ 15,4 tỷ đồng, đã nhận đƣợc sổ đỏ nhƣng hiện tại khu đất vẫn bị bỏ hoang); dự án Vitan (đầu tƣ trên 5,2 tỷ đồng nhƣng dây chuyền thiết bị cũ đã bị tháo rời, chỉ xếp trong kho và không có khả năng lắp đặt và vận hành lại đƣợc trong khi Công ty vẫn phải trả tiền thuê đất 240 triệu đồng/năm); dự án đầu tƣ CTCP Bao Bì Đức Tấn-Sài Gòn và dự án đầu tƣ vào CTCP ô tô Việt Nam (vẫn chƣa đòi đƣợc số tiền góp vốn lần lƣợt là 1 tỷ đồng và 2,8 tỷ đồng), dự án đầu tƣ CTCP Phát triển siêu thị Hapro Thanh Hóa (HNM góp 750 triệu đồng nhƣng có khả năng mất trắng vì Công ty này có khả năng phá sản); các công nợ tồn đọng từ việc bán sữa; linh kiện tồn kho từ năm 2008 (trên 3,2 tỷ đồng).
- Thêm vào đó, do hệ thống kế toán lỏng lẻo, trình độ nghiệp vụ yếu nên Công ty đã bị phạt và truy thu thuế năm 2007 và năm 2008 gần 6 tỷ đồng.
3.1.2. Những cơ hội
- Việt Nam là nƣớc có mức tăng trƣởng dân số ổn định, và tháp dân số trẻ. Theo số liệu năm 2008, Việt Nam có gần 14 triệu trẻ em dƣới 10 tuổi, mỗi năm khoảng 1,2 triệu trẻ em ra đời. Đây là lứa tuổi khách hàng mục tiêu của các sản phẩm do Hanoimilk sản xuất.
- Thị trƣờng sữa nƣớc tiếp tục phát triển với tốc độ tăng trƣởng cao, đặc biệt là phân khúc sữa nƣớc trẻ em mà Hanoimilk đang khai thác với nhãn hiệu IZZI: tốc độ tăng trƣởng dự tính là trên 20% mỗi năm;
- Ngƣời tiêu dùng Việt Nam ngày càng đánh giá cao và hiểu rõ lợi ích khi sử dụng các sản phẩm từ sữa mang lại. Do đó, họ sẵn sàng trả tiền để có đƣợc những sản phẩm có chất lƣợng tốt nhất.
- Nhu cầu tiêu dùng của ngƣời dân ở các tỉnh và nông thôn sẽ tăng trƣởng mạnh nhờ thu nhập đƣợc cải thiện và dân số đông. Đây là cơ hội rất lớn đối với
mặt hàng sữa nƣớc ở phân khúc bình dân một khi trẻ em nông thôn có đủ điều kiện tiêu dùng sữa hàng ngày;
- Phân khúc sữa chua ăn đang có tốc độ tăng trƣởng cao và tỷ suất lợi nhuận lớn, hiện tại có ít đối thủ cạnh tranh lớn và chƣa có nhiều sự lựa chọn cho ngƣời tiêu dùng. Đây là cơ hội cho Hanoimilk khai thác hết công suất chế biến hiện có đồng thời tiếp tục đầu tƣ mở rộng sản xuất, đa dạng hoá chủng loại sản phẩm và cải thiện tỷ suất lợi nhuận ròng.
- Về mặt địa lý, hiện tại các sản phẩm của Hanoimilk chủ yếu mới đƣợc phân phối ở Miền Bắc nơi có nhiều đối thủ cạnh tranh trực tiếp. Trong khi đó nhãn IZZI của Hanoimilk đã đƣợc định vị khá rõ là nhãn hiệu dành cho trẻ em, không mang tính vùng miền nên có nhiều cơ hội thâm nhập thị trƣờng miền Nam và miền Trung, nơi đƣợc đánh giá là có tiềm năng doanh số lớn;
- Dù thƣơng hiệu có bị tổn hại bởi cơn bão Melamine, nhƣng đối với ngƣời tiêu dùng Việt Nam, đặc biệt là ở các tỉnh, thành phố phía Bắc các nhãn hiệu IZZI, Yotuti.. đã chiếm đƣợc niềm tin và sự yêu mến của ngƣời tiêu dùng, đặc biệt là trẻ em
- Vùng nguyên liệu bò sữa của các địa phƣơng cung cấp cho Công ty đang phát triển với tốc độ nhanh; Các trang trại, các hợp tác xã, hộ gia đình chăn nuôi bò sữa đã trở thành đối tác tin cậy của Công ty.
- Hệ thống bán hàng và nhà phân phối của Hanoimilk ngày càng đƣợc củng cố và phát triển rộng khắp.
- Sự đồng lòng, quyết tâm của Ban lãnh đạo, và CBCNV đã mang lại sức mạnh to lớn cho Hanoimilk vƣợt qua khó khăn, vững bƣớc phát triển.