CHƢƠNG 2 : PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
4.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý Nhân lực tại Ngân
hành TMCP Hàng Hải - Chi nhánh Cầu Giấy.
Căn cứ các định hƣớng nêu trên và kinh nghiệm rút ra đã nêu tại chƣơng 1 cũng nhƣ một số nguyên nhân hạn chế đã đƣợc phân tích tại Chƣơng 3, tác giả đƣa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác Quản lý nhƣ sau:
4.2.1 Bổ sung chức năng nhiệm vụ cho việc quản lý nhân lực nhằm nâng cao Chất lượng Quản lý nhân lực. cao Chất lượng Quản lý nhân lực.
- Trong công tác lập kế hoạch: Đƣợc tham gia và có ý kiến ngay từ lúc lập kế hoạch kinh doanh của Chi nhánh, nhằm có những ý kiến đề xuất trong vấn đề quản lý nhân lực tốt nhất tƣ vấn lại cho Ban Giám đốc.
- Trong công tác tuyển dụng: Đƣợc chủ động hoàn toàn, độc lập nhằm tìm ra đƣợc nhân sự đảm bảo tốt nhất và khách quan nhất trong quá trình tuyển dụng.
- Trong công tác đào tạo: Sau khi tuyển dụng đƣợc nhân sự mới, việc đào tạo ngoài các mảng đào tạo hội nhập cơ bản của Ngân hàng thì việc đào tạo của các đơn vị phòng ban hết sức quan trọng, cũng là một trong những lý do chính mà nhân viên mới ở lại tiếp tục cống hiến hay ra đi. Do vậy việc theo dõi đánh giá việc hƣớng dẫn và đào tạo của các Phòng ban có nhân viên mới cần đƣợc bổ sung vào chức năng nhiệm vụ của Quản lý nhân lực.
- Trong công tác tiền lƣơng: Đƣợc đề xuất các mức lƣơng vƣợt khung sẵn sàng chi trả cho các nhân sự chất lƣợng cao nhằm thu hút nhân tài cho chi nhánh, cũng nhƣ đảm bảo quyền lợi của những cán bộ có thành tích cao trong chi nhánh.
- Trong việc đánh giá kết quả công việc: Đƣợc tham gia vào việc đánh giá kết quả làm việc của các cán bộ trong ngân hàng dựa trên chức năng nhiệm vụ của các phòng ban và kế hoạch cam kết đầu năm, nhằm đƣa ra các đánh giá đƣợc công bằng và khánh quan.
- Công tác bảo mật thông tin: Đƣợc bảo mật hoàn toàn thông tin nhân sự trong chi nhánh, có quy chế rõ ràng trong công tác này, tránh trƣờng hợp các thông tin nhân sự sai lệch nhằm hạ thấp uy tín cán bộ hoặc gây mâu thuẫn nội bộ, hoặc đố kỵ nhau trong công tác lƣơng thƣởng.
- Khen thƣởng kỷ luật: Thực sự phải có vai trò chính để có nhƣng đánh giá khách quan nhất, không bị cứng nhắc theo các quy định quy chế cổ điển, chỉ có tính chất hình thức mà không hiệu qua cao để động viên đánh giá cán
bộ kịp thời trong quá trình hoạt động kinh doanh. Có thể nói sức mạnh của tổ chức chính là tính kỷ luật.
4.2.2 Hoàn thiện bản mô tả vị trí việc làm cho từng bộ phận
Hiện nay tại Chi nhánh Cầu giấy chƣa có bảng mô tả vị trí việc làm chi tiết, mà chỉ có bảng mô tả chức năng nhiệm vụ của từng Phòng.
Để đổi mới Chi nhánh Cầu giấy cần có hẳn một đề án xây dựng vị trí việc làm của chi nhánh, đề án này đƣợc mô tả chi tiết đến từng công việc hàng ngày cập đƣợc nhật liên tục đảm báo kịp thời để đánh giá đƣợc chức năng của từng vị trí nhân viên, làm những việc gì, số lần thực hiện, thời gian hoàn thành, tƣơng tác với bộ phận nào, kết quả đạt đƣợc nhƣ ra sao, và đây cũng là tiêu chí để đánh giá hiệu quả công việc của cá nhân vị trí đó nói riêng và của cả bộ phận nói chung.
Ngoài việc mô tả vị trí việc làm thì việc mô tả các yêu cầu bằng cấp và kỹ năng để thực hiện những công việc đó dựa trên mô tả đó Quản lý nhân lực có thể bố trí đƣợc nhân lực cho phù hợp nhằm đem lại kết quả công việc cao nhất.
Ý nghĩa của bản mô tả công việc
Để mọi ngƣời biết họ cần phải làm gì.
Định ra mục tiêu và tiêu chuẩn cho ngƣời làm nhiệm vụ đó. Công việc không bị lặp lại do một ngƣời khác làm.
Tránh đƣợc các tình huống va chạm. Mọi ngƣời biết ai làm và làm nhiệm vụ gì.
Những thông tin mà một bản mô tả công việc cần có:
Không có một mẫu chuẩn nào dành cho các bản mô tả công việc vì có quá nhiều công việc khác nhau. Tuy nhiên một bản mô tả công việc đƣợc cho là hiệu quả đều gồm các thông tin sau:
- Tên công việc của ngƣời đƣợc tuyển vào cho việc đó, vị trí trong sơ đồ tổ chức, nơi làm việc: Phòng ban nào.. v.v.
- Công việc cần thực hiện: Có bản mô tả chính xác ai là ngƣời thực hiện công việc đó, ngƣời đó sẽ tiến hành ra sao và tại sao lại làm công việc đó. Xác định phạm vi và mục đích công việc. Những hƣớng dẫn chi tiết bao gồm công việc đƣợc giao, nhiệm vụ cụ thể, phạm vi trách nhiệm, quyền hạn, quan hệ công việc, phƣơng pháp cụ thể, thiết bị kĩ thuật, điều kiện làm việc và những ví dụ cụ thể đƣợc diễn đạt theo một trình tự thời gian hoặc logic.
- Chỉ dẫn chi tiết về công việc: Những kĩ năng tinh thần (nền tảng giáo dục, kiến thức công việc, trách nhiệm công việc) và những kĩ năng về thể chất, điều kiện làm việc là những yếu tố quan trọng trong bản mô tả công việc .
- Tiêu chuẩn thực hiện công việc: Hầu hết những bản mô tả công việc đều nêu rõ nhiệm vụ cụ thể nhƣng không yêu cầu cần phải thực hiện tốt công việc đó ở mức nào. Những tiêu chuẩn đối với việc thực hiện công việc đã loại bỏ đƣợc yếu tố không rõ ràng này.
Nội dung của bản mô tả công việc
Bản mô tả công việc có thể tiến hành theo 4 bƣớc: lập kế hoạch, thu thập thông tin, viết lại và phê chuẩn.
Bước 1. Lập kế hoạch: Việc chuẩn bị tốt dẫn tới kết quả tốt. Giai đoạn
chuẩn bị cần phải xác định các trách nhiệm chính và công tác kiểm tra đánh giá? Công việc đó nhằm đạt đƣợc cái gì? (Nhiệm vụ)
Ngƣời đảm đƣơng công việc đó cần phải nỗ lực nhƣ thế nào? (Trách nhiệm) Kết quả công việc đƣợc đánh giá nhƣ thế nào? (Kiểm tra)
Bước 2. Thu thập thông tin: Điều quan trọng là thu thập thông tin đầy
đủ để đặt công việc vào một hoàn cảnh có liên quan đến các công việc khác trong cơ cấu tổ chức và thông báo về các mối quan hệ có liên quan. Vị trí công việc đƣợc miêu tả rõ nhất bằng sơ đồ.
Bước 3. Phác thảo bản mô tả công việc: Điều này nghĩa là chuyển
ngƣời làm công việc đó và ngƣời quản lý có thể hình dung cùng một bức tranh giống nhau và bao quát đƣợc phạm vi công việc. Bản mô tả công việc có thể do ngƣời làm công việc đó hoặc ngƣời quản lý soạn, đôi khi ngƣời quản lý viết bản thảo sau khi đã thảo luận với ngƣời đảm đƣơng công việc.
Bước 4. Phê chuẩn bản mô tả công việc: Ngƣời làm công việc đó và
ngƣời quản lý phải cùng nhau thảo luận và nhất trí về văn bản mô tả công việc. Ngƣời làm công việc đó và ngƣời giám sát hoặc ngƣời quản lý phải cùng thống nhất xem nên giải quyết nhƣ thế nào khi ngƣời làm công việc đó gặp phải những vấn đề cần giải quyết. Ngƣời quản lý cần chỉ đạo cấp dƣới sao cho cùng thống nhất về bản mô tả công việc đảm bảo công việc tiến hành thuận lợi mà không có kẽ hở hoặc sự chồng chéo lên nhau.
Nội dung chính của bảng tiêu chuẩn công việc:
Các công việc rất đa dạng nên các yêu cầu của công việc cũng rất đa dạng, phong phú.
Những yêu cầu chung của bảng tiêu chuẩn công việc là: - Trình độ văn hoá, chuyên môn và các khoá đào tạo đã qua.
- Các môn học chủ yếu của các khoá đƣợc đào tạo, kết quả thi các môn học chủ yếu và tốt nghiệp. Trình độ ngoại ngữ: cần biết ngoại ngữ gì và mức độ về đọc, nghe và viết.
- Thâm niên công tác trong nghề và các thành tích đã đạt đƣợc.
- Tuổi đời; Sức khoẻ; Ngoại hình; Năng khiếu đặc biệt và các yêu cầu đặc biệt.
- Hoàn cảnh gia đình; Tham vọng cầu tiến, sở thích, nguyện vọng cá nhân. - Các tiêu chuẩn đặc thù khác theo yêu cầu của công việc
4.2.3 Đổi mới công tác tuyển dụng
- Cần có một quy định về chức năng nhiệm vụ rõ ràng và chuyên nghiệp của đội ngũ quản lý nhân lực đi kèm là một chính sách tuyển dụng
nhân viên đúng đắn, đƣợc chuẩn bị chu đáo, tiến hành nghiêm túc có tiêu chuẩn xác đáng theo một quy trình khoa học sẽ bảo đảm cho Chi nhánh Cầu Giấy chọn đƣợc những ngƣời tài giỏi và chắc chắn sẽ góp phần mang lại những thành công cho Ngân hàng.
Các yếu tố ảnh hưởng
Có năm yếu tố có thể hạn chế khả năng tuyển chọn đƣợc các ứng viên tốt nhất cho công việc trong Ngân hàng cần chú ý và đổi mới:
+ Bản thân công việc không hấp dẫn.
Những công việc bị đánh giá là nhàm chán, thu nhập thấp, ít cơ hội thăng tiến, nguy hiểm, vị trí thấp, v.v... sẽ khó thu hút đƣợc các ứng viên giỏi. Nhiều khi ngay cả trong thời kỳ suy thoái kinh tế, thất nghiệp gia tăng, việc làm khó kiếm, cũng có nhiều ngƣời cƣơng quyết từ chối, không chấp nhận những công việc nhƣ vậỵ.
+ Bản thân Chi nhánh Cầu Giấy không hấp dẫn.
Mặc dầu ứng viên thích công việc nhƣng lại không thích quy mô tổ chức, uy tín, triển vọng, v.v... của Chi nhánh. Những đơn vị bị ứng viên nhận thức, đánh giá thấp thƣờng có ít ứng viên và khó có khả năng thu hút đƣợc những ứng viên giỏi.
+ Chính sách cán bộ của Chi nhánh Cầu Giấy.
Nếu theo đuổi chính sách thăng tiến, đề bạt nôị bộ đã tự mình hạn chế số lƣợng ứng viên cho các công việc, đặc biệt là chức vụ quan trọng và thƣờng khó có những ứng viên tốt nhất cho công việc.
+ Những chính sách của Ngân hàng.
Những chính sách, quy định của Ngân hàng nhƣ quy định về hộ khẩu thƣờng trú, về mức lƣơng,v.v... của lao động trong Ngân hàng trên địa bàn nhất định cũng có thể làm hạn chế khả năng thu hút đƣợc những lao động giỏi cho Ngân hàng.
+ Khả năng tài chính của Ngân hàng
Mặc dầu các Ngân hàng đều nhận thức đƣợc mối quan hệ tƣơng hỗ giữa tiền lƣơng và mức độ đóng góp của nhân viên cho Ngân hàng. Trả lƣơng cao sẽ có khả năng thu hút đƣợc nhiều lao động giỏi và kích thích nhân viên làm việc hăng say, nhiệt tình, tích cực, sáng tạo, do đó, mang lại lợi ích cho Ngân hàng cao hơn.
Tuy nhiên, trong thực tế vẫn còn nhiều Ngân hàng có khó khăn về tài chính hoặc không có khả năng chi trả lƣơng cao. Những đơn vị này thƣờng khó có thể thu hút đƣợc lao động giỏi trên thị trƣờng.
Đề xuất quy trình Tuyển dụng mới cho Chi nhánh Cầu Giấy
Bước 1. Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ
Đây là bƣớc đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa các nhà tuyển chọn với các ứng viên. Bƣớc này nhằm xác lập mối quan hệ giữa ngƣời xin việc và ngƣời sử dụng lao động, đồng thời bƣớc này cũng xác định đƣợc những cá nhân có những tố chất và khả năng phù hợp với công việc.
Bước 2. Sàng lọc qua đơn xin việc
Đơn xin việc là thủ tục khách quan nó không thể thay thế cho việc gặp gỡ trực tiếp giữa ngƣời xin việc với ngƣời đại diện cho Ngân hàng, mặt khác đơn xin việc chỉ hỏi đƣợc một số hạn chế các vấn đề do vậy nó mất đi tính đa dạng và phong phú của quá trình làm việc, kinh nghiệm của ngƣời xin việc, họ không thể lý giải đƣợc kỹ lƣỡng những vấn đề mà họ đã làm trong quá khứ. Trong đơn, ngƣời xin việc chỉ luôn nói tốt về mình, chỉ nói cái có lợi cho bản thân họ. Trong đơn xin việc mới cho doanh nghiệp thấy hiện trạng theo kiểu mô tả mà nó chƣa cho ta biết đƣợc “nhƣ thế nào” hoặc “tại sao”… Thông qua nội dung của mẫu đơn xin việc, các nhà tuyển chọn sẽ có chứng cớ của mình để tuyển chọn tiếp các bƣớc sau hay chấm dứt quá trình tuyển chọn.
Bước 3. Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn
- Trắc nghiệm thành tích: Trắc nghiệm về thành tích là đánh giá xem các cá nhân nắm vững nghề nghiệp, hiểu biết nghề đến mức nào, thành tích của họ đạt cao hay thấp nhƣ thời gian hoàn thành công việc, điểm bài thi, bài kiểm tra.
- Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng: Trắc nghiệm năng khiếu và
khả năng đƣợc dùng chủ yếu để chỉ ra xem cá nhân nào đã học tốt trong đào tạo, sẽ thực hiện tốt công việc trong tƣơng lai, tiếp thu tốt các kiến thức mới.
- Trắc nghiệm về tính cách và sở thích: Đây là loại trắc nghiệm
nhằm phát hiện ra các đặc điểm tâm lý cá nhân ngƣời lao động nhƣ các loại khí chất, những ƣớc mơ, nguyện vọng của các ứng viên, những ƣớc muốn, đề nghị.
- Trắc nghiệm về tính trung thực: Tính trung thực là rất cần thiết cho
việc sử dụng lao động và trong tất cả các công việc của công tác nhân sự. Những trắc nghiệm này thƣờng gồm những câu hỏi đề cập đến nhiều khía cạnh nhƣ việc chấp hành kỷ luật lao động khi không có sự giám sát của các nhà quản trị, thái độ của cá nhân đối với vấn đề ăn cắp tiền bạc, sự không thật thà trong công việc...Tất cả các trắc nghiệm này giúp ta dự đoán đƣợc các hành vi không trung thực trong tƣơng lai củ ngƣời dự tuyển.
- Trắc nghiệm y học: Trong một số trƣờng hợp đặc biệt để đánh giá các
phẩm chất sinh lý của các ứng viên chúng ta có thể dùng các trắc nghiệm y học để phát hiện các bệnh xã hội nhƣ HIV… Hiện nay các trắc nghiệm này thƣờng sử dụng phân tích các mẫu nƣớc tiểu, phân tích các mẫu máu…
Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn
Phỏng vấn tuyển chọn là quá trình giao tiếp bằng lời (thông qua các câu hỏi và câu trả lời) giữa những ngƣời tuyển chọn và ngƣời xin việc, đây là một trong những phƣơng pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn. Phƣơng pháp phỏng vấn trong tuyển chọn giúp chúng ta khắc
phục đƣợc những nhƣợc điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc không nắm đƣợc, hoặc các loại văn bằng chứng chỉ không nêu hết đƣợc.
Chi nhánh Cầu Giấy cần áp dụng nhiều loại phỏng vấn để thu thập thông tin của các ứng viên khi nộp đơn xin việc nhƣ sau.
- Phỏng vấn theo mẫu: Phỏng vấn theo mẫu là hình thức phỏng vấn mà
các câu hỏi đƣợc thiết kế sẵn từ trƣớc theo yêu cầu của công việc, phỏng vấn theo mẫu là hình thức các câu hỏi đều đƣợc chuẩn bị kỹ để ngƣời đi phỏng vấn hỏi và các câu trả lời của ngƣời xin việc. Quá trình phỏng vấn đƣợc thực hiện bằng cách ngƣời phỏng vấn đọc to các câu hỏi và câu trả lời để ngƣời xin việc lựa chọn và xác định câu trả lời đúng nhất của mình.
- Phỏng vấn theo tình huống: Phỏng vấn theo tình huống là quá trình
ngƣời hỏi yêu cầu các ứng viên phải trả lởi về ứng xử hay cách thực hiện, xử lý các công việc theo các tình huống giả định hoặc các tình huống có thật trong thực tế, mà những ngƣời phỏng vấn đặt ra.
- Phỏng vấn theo mục tiêu: Phỏng vấn theo loại này là cuộc phỏng vấn dựa
vào công việc cụ thể mà yêu cầu các ứng viên phải trả lời theo những mục tiêu xác