1.1.1.1 .Các khái niệm về TNCs
2.1. GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÁC TNC NHẬT BẢN
2.1.2.1. Cơ cấu tổ chức (so sánh với TNCs EU và Hoa Kỳ)
Các TNC Hoa Kỳ và EU có mô hình tổ chức điển hình của TNCs và hoạt động rộng khắp thế giới, các công ty Hoa Kỳ và EU luôn được cấu tạo bởi một công ty mẹ ở chính quốc và nhiều công ty con cắm nhánh ở nhiều nước khác nhau trên thế giới. Chúng được tổ chức theo hình thức concetn hoặc conglomerate và được quản lý theo kiểu mạng lưới. Hoạt động của các công ty Hoà Kỳ và EU trên thế giới bên cạnh những nỗ lực của bản thân, chúng luôn được nhiều tổ chức của chính phủ hỗ trợ, giúp đỡ trực tiếp, được luật pháp mở đường phát triển ra các nước. Các công ty chi nhánh ở nước ngoài chỉ cần có 10% sở hữu công ty mẹ là được coi như công ty con – một công ty của chính quốc. Do quá trình cạnh tranh toàn cầu và những biến đổi trong cơ cấu của các ngành, các TNCs Hoa Kỳ và EU tập trung vốn chủ yếu cho các ngành công nghệ chế tạo. Trong đó, đặc biệt là các ngành hoá chất, cơ
điểm là TNCs Hoa Kỳ và EU thường chỉ chuyển giao các công nghệ lạc hậu cho các nước đang phát triển.
TNCs Nhật Bản thể hiện rất rõ quá trình kết hợp hài hoà giữa tính hiện đại của Phương Tây với tính truyền thống của nền văn minh Nhật Bản. Điều đó có ý nghĩa quyết định để Nhật Bản đạt được những thành tựu to lớn trong công cuộc phát triển kinh tế. Ngày nay, dưới tác động mạnh mẽ của xu hướng toàn cầu hoá, khu vực hoá công nghệ và đồng thời chính TNCs Nhật Bản với sự lớn mạnh của nó đã thúc đẩy khoa học phát triển, cũng như đẩy nhanh quá trình tích tụ và tập trung tư bản, quốc tế hoá thương mại và đầu tư.
Kỹ thuật quản lý của TNCs Nhật Bản được coi là một kỳ tích của nền kinh tế Nhật Bản. Nhìn trên bình diện toàn thế giới, đối với TNCs của Mỹ và EU, quyền quyết định thuộc về Giám đốc, thì đối với TNCs Nhật Bản quyền quyết định thuộc về tập thể. Đó là sự nhất trí, một giá trị quan trọng của người Nhật. Đôi khi sự nhất trí cũng cản trở công việc ra quyết định, vì tất cả các cán bộ và nhân viên có liên quan đều được hỏi ý kiến. Nhưng một khi quyết định đã được thông qua, nó sẽ được áp dụng lập tức cho đến khi nào hoàn tất. Và tất cả những ai ký vào quyết định đều cảm thấy trách nhiệm của mình.
TNCs Nhật Bản hoạt động theo mô hình tập đoàn với quy mô lớn nhờ quá trình thôn tính và sáp nhập, chúng tạo được mô hình chiếm lĩnh và khai thác thị trường có hiệu quả, đồng thời chúng cũng là những người tiên phong đóng vai trò lớn đối với quá trình khôi phục và phát triển kinh tế. TNCs Nhật Bản sẵn sàng chấp nhận từ bỏ mục tiêu tối đa hoá lợi nhuận trước mắt để tăng thị phần và phạm vi ảnh hưởng của họ trên thị trường, chú trọng đầu tư vào kỹ thuật mới nhằm đạt hiệu quả lâu dài trong tương lai, các nước đang phát triển được TNCs Nhật Bản đầu tư vào thường được chuyển giao những công nghệ được cho là trung bình hay khá của thế giới. Điều này khác với TNCs Hoa Kỳ và EU thường chỉ chuyển giao những công nghệ lạc hậu.
TNCs Nhật Bản có truyền thống tận tuỵ và trung thành của người Nhật, nhất là trong tổ chức quản lý người lao động đã trở thành nhân tố chủ yếu quyết định sự thành công của chính TNCs Nhật Bản. Về mặt nguyên tắc, người lao động tại các công ty được hưởng chế độ làm việc suốt đời, phương thức quản lý này lôi kéo được người lao động gắn bó chặt chẽ với công ty để họ có thể cống hiến cho công ty. Đây là điểm khác biệt so với chế độ hợp đồng phổ biến tại các nước Phương Tây.
Như vậy, trong hoạt động của mình, TNCs Nhật Bản đã duy trì và phát triển nhanh các truyền thống còn có của người Nhật, cách tổ chức, quản lý kiểu Nhật và tiếp thu những tư tưởng tiên tiến về khoa học quản lý, khoa học kỹ thuật của nền công nghiệp Âu – Mỹ. Từ tự do cạnh tranh tới độc quyền, từ liên minh theo chiều dọc tới liên minh theo chiều ngang và phát triển thành liên kết hình mạng lưới, TNCs Nhật Bản đã và đang trở thành những đối thủ cạnh tranh trực tiếp của TNCs Hoa Kỳ và EU.
2.1.2.2. chiến lƣợc hoạt động
* Mục tiêu
Chiến lược hoạt động của các công ty xuyên quốc gia Nhật Bản tại Việt Nam nằm trong chiến lược hoạt động của các công ty xuyên quốc gia Nhật Bản trên phạm vi toàn cầu. Mặc dù tình hình kinh tế thế giới nói chung và Nhật Bản nói riêng đang có nhiều biến động song nội dung hoạt động của TNCs Nhật Bản vẫn không thay đổi. Mục tiêu của chúng là hướng tới nâng cao phần giá trị trong công việc kinh doanh, mở rộng thị trường trên phạm vi toàn cầu và phối hợp chặt chẽ việc phát triển kinh doanh trong mạng lưới các công ty chi nhánh.
Mục tiêu của TNCs Nhật Bản tại Việt Nam hướng tới là làm thế nào để có thể làm ăn lâu dài ở Việt Nam chứ không chỉ nhằm vào lợi ích trước mắt.
Trong bối cảnh mới của thế giới và khu vực, các công ty Nhật Bản không thể không quan tâm đến thị trường Việt Nam. Điều kiện quốc tế và khu vực đang tạo ra hoàn cảnh thuận lợi để cho các công ty nhiều nước quan tâm hơn đến thị trường Việt Nam. Mặt khác, nền kinh tế Việt Nam trong những năm gần đây có những bước phát triển cao, tạo ra được sự chú ý của TNCs nhiều nước.
Động lực thúc đẩy các nhà đầu tư nước ngoài vào Việt Nam là: Việt Nam đang phát triển nền kinh tế thị trường với nguồn tài nguyên phong phú, nguồn nhân công dồi dào. Đồng thời chính sách mở cửa của nhà nước Việt Nam cũng là một động lực thúc đẩy các nhà đầu tư kinh doanh nước ngoài.
Mục tiêu của TNCs Nhật Bản là hướng tới làm ăn lâu dài tại Việt Nam bằng cách liên doanh với các hãng quốc tế khác, thực hiện việc sử dụng sức mạnh toàn diện của các công ty Nhật Bản. Có thể nói, mục tiêu của TNCs Nhật Bản thường theo đuổi mục tiêu dài hạn. Một công ty bao giờ cũng muốn thu được nhiều lợi nhuận, song bên cạnh lợi nhuận, các TNCs Nhật Bản có các mục tiêu khác, cải thiện vị trí doanh nghiệp trên thị trường, lợi tức cổ đông.. Điều quan trọng đối với các TNCs Nhật Bản là phải chiếm lĩnh thị trường bằng nhiều biện pháp như hạ giá thành sản phẩm, cải tiến mẫu mã và nâng cao chất lượng sản phẩm. Chính vì xuất phát từ mục đích lâu dài này mà các TNCs Nhật Bản có mặt ở nhiều nước trên phạm vi thế giới.
* Các hình thức
Từ đầu thập kỷ 1990, tình hình chính trị thế giới biến đổi sâu sắc và toàn diện cả về kinh tế, chính trị, khoa học – kỹ thuật… Điều đó ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược hoạt động của TNCs, vì vậy hoạt động của TNCs Nhật Bản từ năm 1990 đến nay nổi bật ở một số chiến lược chủ yếu sau:
+ Chiến lược mạng lưới hoá
Với triết lý kinh doanh “thị phần là trên hết”, tất cả các TNCs Nhật Bản đều chú trọng và ưu tiên cho các hoạt động mở rộng thị trường. Đó là một
chiến lược phát triển dài hạn nhằm kiên trì chiếm lĩnh các thị trường. Vì lẽ đó, hầu hết các TNCs Nhật Bản đều coi chiến lược mở rộng mạng lưới là một ưu tiên hàng đầu trong hoạt động kinh doanh quốc tế. Đại đa số TNCs Nhật Bản đều có số lượng các chi nhánh hoạt động ở nước ngoài rất nhiều, mặt khác hầu hết đầu tư ở nước ngoài của Nhật Bản đều được tiến hành thông qua TNCs… Điều đó đã giúp tập đoàn lĩnh hội được thông tin nhanh, chính xác từ đó thực thi chiến lược có kết quả.
Để thực thi chiến lược “mạng lưới hoá”, TNCs Nhật Bản dùng biện pháp đẩy mạnh xuất khẩu, tăng cường đầu tư ra nước ngoài, mở rộng giới hạn thị trường tiềm năng trong nước, tạo điều kiện cho tất cả các loại hình sở hữu kinh tế tham gia. Bởi vì, thông qua đầu tư nước ngoài nền kinh tế mới có cơ hội tiếp cận, hội nhập vào nên kinh tế thế giới, tạo nguồn ngoại tệ mạnh cho đất nước, nâng cao mức sống và khả năng cạnh tranh … Những vấn đề đó được các TNCs coi là một yếu tố cấu thành đóng góp rất to lớn cho sự tồn tại và phát triển của mình.
So với TNCs của Âu – Mỹ, thì chiến lược “mạng lưới hoá” của TNCs Nhật Bản nổi lên một số nét điển hình là:
Với TNCs Nhật Bản, tiết kiệm chi phí và tìm kiếm thị trường tiêu thụ là vấn đề sống còn trong chiến lược hoạt động kinh doanh. TNCs Nhật Bản thường mở rộng phạm vi hoạt động theo hướng khai thác nguồn nguyên liệu tự nhiên (dầu mỏ, than đá…) và giá cả các yếu tố đầu vào rẻ (lao động, vật liệu, dịch vụ…). Nghĩa là để thực hiện được, các TNCs Nhật Bản thực hiện qua con đường cắm nhánh ở nước ngoài, tức là xây dựng những cơ sở sản xuất mới ở nước nhận đầu tư.
Việc đẩy mạnh đầu tư trực tiếp ra nước ngoài của TNCs Nhật Bản thời gian qua đã giúp vượt qua các hàng rào buôn bán nổi lên trên thế giới và các
Giá đất cao, giá nguyên liệu nhập khẩu cao, chi phí sản xuất trong nước cao… Hơn nữa, đầu tư không chỉ giới hạn trong các lĩnh vực sử dụng nhiều lao động, mà cả trong các ngành kỹ thuật cao với tham vọng biến các thị trường láng giềng thành thị trường nội địa thứ hai. Đặc biệt, trong quan hệ với Việt Nam, các TNC Nhật Bản đã xác định Việt Nam là một trọng điểm đầu tư và buôn bán rất quan trọng, họ đã xây dựng các kế hoạch đầu tư dài hạn vào Việt Nam. Chủ yếu tập trung vào lĩnh vực Công nghiệp như sản xuất thép, điện tử, ô tô, đóng tàu. Các tập đoàn lớn đã có mặt ở Việt Nam như: Toyota, Mitsubishi, Canon, Sony… Xung đột thương mại với Bắc Mỹ và Tây Âu đã buộc Nhật Bản phải mở rộng đầu tư vào Châu Á, đặt biệt là ASEAN, để thực hiện chiến lược “Hợp lý hoá quá trình sản xuất và thương mại xuyên biên giới”. Như vậy, số lượng chi nhánh TNCs Nhật Bản ở các nước đang phát triển cũng vì thế mà tăng lên nhanh chóng. Thông qua một bộ phận của mạng lưới chiến lược toàn cầu tại ASEAN, TNCs Nhật Bản đã đạt được hai mục đích cơ bản: làm tăng thêm sự phụ thuộc của các nước ASEAN vào Nhật Bản và chiếm lĩnh thị trường ASEAN. Đồng thời làm giảm sự lệ thuộc của Nhật Bản vào một số thị trường khu vực khác trên thế giới, điều này cũng có ý nghĩa trong thời kỳ xung đột thương mại ngày càng có xu hướng gia tăng.
Với chiến lược “mạng lưới” đã mở ra khả năng đẩy mạnh quan hệ ngoại thương thông qua hệ thống các chi nhánh, thúc đẩy thương mại quốc tế phát triển, là nền tảng quan trọng để TNCs trở nên hùng mạnh. Song để hoạt động có hiệu quả, một trong những chiến lược mà TNCs Nhật Bản sử dụng phổ biến nhất đó là chiến lược đa dạng hoá kinh doanh, để theo kịp xu hướng phát triển như vũ bão của cuộc cách mạng khoa học công nghệ hiện nay.
+ Chiến lược đa dạng hoá cơ cấu sản xuất kinh doanh
Hầu hết TNCs Nhật Bản đều chọn chiến lược đa dạng hoá kinh doanh làm chiến lược tăng trưởng; tức là sự tăng trưởng thông qua các hoạt động
phong phú, đa dạng, mang tính liên ngành, đa ngành. Về thực chất, chúng chủ yếu thực hiện đa dạng hoá sản phẩm, đa dạng hoá thị trường, tức là thực hiện chiến lược sản xuất kinh doanh nhiều chủng loại sản phẩm trên các thị trường khác nhau để nhằm mục tiêu tăng doanh thu, tăng lợi nhuận và tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh, đảm bảo an toàn trong sản xuất và tăng vị thế của Tập đoàn.
Hoạt động đa dạng hoá xuất phát từ những động cơ sau:
1. Do nhu cầu phải thích ứng với các điều kiện thay đổi của thị trường hay đổi mới công nghệ.
2. Nhằm sử dụng những nguồn lực còn nhàn rỗi chưa được tận dụng hết, tạo thêm việc làm trong công ty, tập đoàn.
3. Chủ động điều chỉnh lại cơ cấu sản xuất cho phù hợp với mọi sự biến động trên thị trường, tránh được các xáo động trong kinh doanh khi sự cố bất ngờ xảy ra.
4. Với xu hướng toàn cầu hoá và sự phát triển của khoa học công nghệ, đòi hỏi các tập đoàn phải luôn nâng cao năng lực để theo kịp xu thế phát triển.
5. Tạo cơ hội cho các tập đoàn thâm nhập vào thị trường quốc tế, nắm bắt thành tựu khoa học công nghệ trên thế giới.
Có thể nói, hoạt động kinh doanh đa dạng hoá là chiến lược đặc trưng cơ bản mà TNCs Nhật Bản đã sử dụng. Nó thể hiện được mục tiêu mà TNCs theo đuổi là chiếm lĩnh và khai thác thị trường khu vực và thế giới, khống chế việc kiểm soát và tiêu thụ những sản phẩm có hàm lượng kỹ thuật cao, thu được lợi nhuận cao. Hoạt động đa dạng hoá cũng mang những đặc thù của các tập đoàn của Nhật Bản. Trong khi còn ở trình độ phát triển chưa cao, cần đa dạng hoá sản phẩm để giảm bớt độ rủi ro phạm vi hoạt động sẽ được mở rộng hơn. Đặc biệt, trong thời đại ngày nay, nếu tập đoàn nào chỉ bó hẹp ở một loại
sản phẩm nào đó thì sự phát triển sẽ bị giới hạn và rút cuộc sẽ bị thất bại. Chính vì vậy, đẻ giải quyết vấn đề này, những năm đầu thập kỷ 1990 hình thức liên minh chiến lược được TNCs của Nhật Bản sử dụng và phần nào đã giải quyết những khó khăn của một số công ty trên bước đường phát triển.
Tóm lại, chiến lược đa dạng hoá trong cơ cấu sản xuất kinh doanh của TNCs Nhật Bản xuất phát từ động cơ: Chuyển một phần năng lực sản xuất quá thừa sang lĩnh vực khác. Phân tán rủi ro, giảm bớt tổn thất kinh doanh, bổ sung vốn để đảm bảo chắc chắn hoạt động sản xuất kinh doanh một cách bình thường… Việc đa dạng hoá và chuyên môn hoá, mở rộng danh mục của sản phẩm trên con đường tìm kiếm cơ hội kinh doanh mới là biện pháp hữu hiệu trong điều kiện toàn cầu hoá kinh tế hiện nay.
Đặc điểm nổi bật trong chiến lược phân phối của TNCs Nhật Bản là tối thiểu hoá các chi phí giao dịch trong mạng lưới phân phối toàn cầu của chúng. Để thực hiện được mục tiêu này, TNCs Nhật Bản thường xây dựng các chi nhánh sản xuất gần thị trường, hoặc gần vùng nguyên liệu. Trong chiến lược phân phối, TNCs Nhật Bản thường sử dụng hai hình thức trao đổi thương mại cơ bản, đó là: Giữa các TNCs và trong nội bộ TNCs. Đối với hình thức trao đổi giữa các TNCs, giá cả được hình thành trên cơ sở thị trường, trong khi hình thức thứ hai lại dựa trên giá thoả thuận giữa các chi nhánh trong nội bộ TNCs.
Có thể thấy trong những năm qua, cùng với việc mở rộng thương mại, đa dạng hoá các mặt hàng xuất khẩu, việc đầu tư ra nước ngoài đã tăng cường khả năng thâm nhập của hàng hoá Nhật vào thị trường Thế giới, kể cả thị trường có hàng rào bảo vệ thương mại gắt gao. Thông qua mạng lưới chi nhánh ở nước ngoài, TNCs Nhật Bản đã giảm đáng kể chi phí giao dịch và thâm nhập thị trường thông qua việc tăng cường thương mại nội bộ giữa các công ty chi nhánh mạng lưới này, nhất là TNCs Nhật Bản sản xuất hàng hoá
với nhiều lao động có kỹ năng cao, có chi phí giao dịch lớn khi thực hiện các yêu cầu và nhiều lao động kỹ năng đã sử dụng nhiều “đầu vào” trung gian,