4.1.2 .Định hướng phát triểncủa Tổngcông ty đến năm 2020
4.3. Giải pháp tăng cƣờng quản lý rủi rotrong đầu tƣ xây dựng cơ sở hạ tầng khu
4.3.2. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý các dự ánđầu tư xây dựng cơ sở hạ
khu đô thịvà quy chế làm việc tại Tổng Công ty
Thành lập phòng quản lý rủi ro hoặc bộ phận quản lý rủi ro chuyên trách
trực tiếp tham mƣu cho lãnh đạo Tổng công ty trong công tác quản lý giám sát việc thực hiện kiểm soát công tác quản lý rủi ro và sử lý khi sảy ra các rủi ro.
Xây dựng các ban quản lý dự án mạnh về năng lực, lấy đó làm chủ thể
thống nhất. Lãnh đạo ban phải đoàn kết, nhất trí, có trách nhiệm cao, năng động, sáng kiến.
Giữa các phòng trong ban phải có sự hỗ trợ giúp đỡ nhau hoàn thành công việc tránh hiện tƣợng đùn đẩy việc ai nấy làm.
Xây dựng tác phong làm việc công nghiệp cho tất cả các ban quản lý và các
phòng ban trực thuộc công ty.
Hoàn thiện quy chế làm việc trong quản lý dự án
Quy chế, phƣơng pháp quản lý trong dự án đầu tƣ là hết sức quan trọng đối với kết quả thực hiện dự án. Việc có một phƣơng pháp đúng đắn sẽ giúp nhà quản lý kiểm soát đƣợc tiến độ thực hiện công việc (lịch trình), khối lƣợng và chất lƣợng công việc thực hiện, công tác phân bổ nguồn lực và kiểm soát chi phí. Chính vì lẽ đó áp dụng những phƣơng pháp quản lý dự án hợp lý sẽ góp phần giám sát quá trình thực hiện dự án một cách hiệu quả. Có một số phƣơng pháp quản lý, giám sát dự án mà tác giả đề cập nhƣ: phƣơng pháp sử dụng các mốc giới hạn liên quan đến các giai đoạn của dự án, phƣơng pháp kiểm tra giới hạn, phƣơng pháp phân tích các giá trị thu đƣợc, các báo cáo quá trình, báo cáo giám sát và các cuộc họp thảo luận về dự án.
Phƣơng pháp sử dụng các mốc giới hạn: các mốc giới hạn (thời gian) của
dự án là các sự kiện đƣợc dùng để đánh dấu một quá trình, một giai đoạn của dự án. Những sự kiện này nên đƣợc ghi lại dƣới dạng đồ thị hoặc các từ ngữ. Phƣơng pháp sử dụng các mốc giới hạn giúp giám sát dự án, làm cho mọi ngƣời trong dự án hiểu đƣợc tình trạng thực của dự án và có thể quản lý, kiểm tra dự án.
Phƣơng pháp kiểm tra giới hạn: nhà quản lý nên xác lập một phạm vi giới
hạn cho phép để quản lý dự án. So sánh giá trị đo đƣợc trong thực tế với mức độ chuẩn xác lập ban đầu và thực hiện những hành động cần thiết khi giới hạn này bị vƣợt quá. Phƣơng pháp này dùng để giám sát chi tiêu và mức độ thực hiện của một dự án.
Phƣơng pháp phân tích giá trị thu đƣợc: để kiểm soát tiến độ dự án tại một
thời điểm nhất định, nhà quản lý nên sử dụng một số hệ thống chỉ tiêu, đặc biệt là chỉ tiêu giá trị thu đƣợc. Các chỉ tiêu này đƣợc xây dựng trên cơ sở đánh giá tình hình thực hiện trong mối quan hệ với chi phí, thời gian và các yếu tố khác. Một số chỉ tiêu thƣờng đƣợc sử dụng nhƣ: số công việc cần đƣợc thực hiện theo lịch trình;
số công việc theo lịch đã thực hiện; chi phí kế hoạch (dự toán) để thực hiện công việc dự án đến một ngày nhất định; chi phí thực tế thực hiện một công việc; tổng chi phí kế hoạch cho khối lƣợng thực tế hoàn thành, …
Các báo cáo tiến độ: báo cáo dự án là công cụ quan trọng để giám sát và để
các nhà quản lý dự án, các bộ và ngành, các nhà tài trợ trao đổi thông tin về dự án. Báo cáo tiến độ nên đƣợc thực hiện thƣờng xuyên hoặc đột xuất bởi các chuyên gia, nhà quản lý dự án và nhóm dự án. Các báo cáo nên dễ hiểu và phải đƣợc dựa trên các sự kiện hơn là các ý kiến.
Các cuộc họp bàn về dự án: các cuộc họp bàn về dự án nên xoay quanh việc
thực hiện mục tiêu của dự án và nhằm thực hiện dự án một cách hiệu quả. Thông qua tranh luận sẽ trao đổi các thông tin có liên quan đến các sự kiện, trao đổi ý kiến, quan điểm cũng nhƣ sự ủng hộ hay xem xét lại việc ra quyết định của giám đốc dự án. Thông qua các cuộc họp, nhóm quản lý dự án có thể kiểm tra công việc và những kết quả đạt đƣợc, nhận diện các vấn đề, phân tích các giải pháp, đánh giá lại kế hoạch hàng năm và điều chỉnh các hoạt động sao cho phù hợp và hiệu quả hơn.
Báo cáo giám sát dự án: báo cáo giám sát dự án là một tài liệu quan trọng
phục vụ yêu cầu quản lý của Giám đốc dự án, các cơ quan giám sát, chủ đầu tƣ, nhà thầu, đại diện cơ quan quản lý nhà nƣớc, những ngƣời hƣởng lợi, … Nó đƣợc xem nhƣ một công cụ thông tin phục vụ cho quá trình quản lý dự án. Một báo cáo giám sát có thể khác nhau về hình thức, mức độ phức tạp giữa các dự án, nhƣng cần đảm bảo những nội dung chủ yếu sau:
+ Phần giới thiệu mô tả ngắn gọn, rõ ràng dự án. Sự cần thiết của dự án, các
mục tiêu và nguồn lực. Nếu dự án lớn và phức tạp, cần có những giải thiết cần thiết kèm theo.
+ Phần thực trạng: cần trình bày một số khía cạnh của dự án đến tại thời điểm
lập báo cáo nhƣ chi phí, tiến độ thời gian, sự kết hợp thời gian với chi phí và các nguồn lực, chất lƣợng. Đối với phần chi phí, báo cáo cần làm rõ thực trạng qui mô vốn, nguồn vốn và tình hình sử dụng vốn của dự án. Cần so sánh chi phí thực tế với chi phí dự toán theo từng giai đoạn đầu tƣ, theo các mốc thời gian quan trọng. Báo
cáo tập trung phân tích khoản mục chi phí trực tiếp, đồng thời làm rõ tổng chi phí, những khoản chi phí gián tiếp của dự án. Các số liệu chi tiết cần trình bày trong các bảng phần phụ lục.
Đối với tiến độ thời gian, báo cáo chỉ rõ khối lƣợng công việc đã hoàn thành, phần trăm khối lƣợng đã thực hiện đƣợc của những công việc chƣa hoàn thành, cho đến thời điểm hiện tại, dự tính thời gian còn lại để thực hiện các công việc này. Viết báo cáo nên dựa vào các mốc thời gian quan trọng đã đƣợc xác định trong lịch trình kế hoạch.
Việc báo cáo sự kết hợp thời gian với chi phí và các nguồn lực nên đƣợc trình bày cùng với các mục tiêu. So sánh khối lƣợng công việc đã hoàn thành với khối lƣợng kế hoạch, xét trong mối quan hệ với các nguồn lực đã sử dụng, đặc biệt là tiền vốn. Trên cơ sở đó, dự tính thời gian kết thúc dự án và quy mô tiền vốn cũng nhƣ các nguồn lực khác cần phải có để thực hiện các công việc còn lại. Biểu đồ “phân tích giá trị thu đƣợc” là một công cụ hữu hiệu để trình bày nội dung này.
Phần báo cáo về chất lƣợng phải chỉ ra đƣợc tình hình thực hiện các chỉ tiêu chất lƣợng, những tiêu chuẩn chất lƣợng đã ghi trong hợp đồng. Báo cáo cần làm rõ đƣợc các phƣơng pháp quản lý chất lƣợng, hệ thống đảm bảo chất lƣợng mà dự án đang áp dụng.
+ Phần kết luận và kiến nghị chuyên môn: phần này trình bày các kết luận và
kiến nghị liên quan chính đến kế hoạch tiến độ và ngân sách đối với những công việc chƣa hoàn thành của dự án trên quan điểm chuyên môn. Trong một số tình huống bất thƣờng, báo cáo chỉ nên đề cập đến những công việc thực tế đã hoàn thành, không kiến nghị những giải pháp kỹ thuật đối với các công việc chƣa hoàn thành khi chƣa điều tra xác định rõ nguyên nhân.
+ Phần kiến nghị giải pháp quản lý: phần này trình bày các khoản mục mà cán
bộ quản lý nhận thấy cần phải đƣợc quản lý chặt chẽ bởi các nhà quản lý cấp trên. Đồng thời, cần giải thích ngắn gọn mối quan hệ giữa những khoản mục này với các mục tiêu của dự án. Báo cáo nên giải thích thêm mối quan hệ đánh đổi giữa ba mục tiêu thời gian, chi phí và hoàn thiện giúp các nhà quản lý cấp trên có đủ thông tin để quyết định tƣơng lai của dự án.
+ Phần phân tích rủi ro: báo cáo phân tích những rủi ro chính và những tác động của nó đến các mục tiêu thời gian, chi phí và hoàn thiện của dự án. Đồng thời cần dự báo những rủi ro tiềm tàng có thể xảy ra trong tƣơng lai đối với những công việc còn lại của dự án.
4.3.3. Nâng cao năng lực đội ngũ cán bộ quản lý rủi ro trong đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng khu đô thị của Tổng công ty xây dựng Hà Nội
Xây dựng đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý của Tổng công ty có phẩm chất và năng lực, đủ số lƣợng và cơ cấu hợp lý, đảm bảo sự chuyển tiếp giữa các thế hệ cán bộ thực hiện tốt nhiệm vụ đƣợc giao, tạo nguồn cán bộ để chủ động bổ sung cho nhu cầu lãnh đạo và quản lý, làm cơ sở để bồi dƣỡng, đào tạo và luân chuyển cán bộ. Cụ thể cần xây dựng, hoàn thiện và thực hiện tốt công tác quy hoạch cán bộ lãnh đạo quản lý đến cấp Phòng, định kỳ rà soát, bổ sung quy hoạch cán bộ lãnh đạo cho phù hợp, đảm bảo đáp ứng đƣợc nhiệm vụ trƣớc mắt cũng nhƣ lâu dài, điều chỉnh và bổ sung quy hoạch hiện có trên cơ sở tiếp tục khẳng định những nhân tố tích cực trong quy hoạch hiện tại có đủ điều kiện phát triển, đƣa vào quy hoạch những nhân tố tích cực mới đồng thời đƣa ra khỏi quy hoạch những ngƣời không còn đủ tiêu chuẩn, những ngƣời không đáp ứng đƣợc yêu cầu công việc trong tình hình mới.
Công tác xây dựng, rà soát và bổ sung quy hoạch cán bộ lãnh đạo phải đảm bảo dân chủ, khách quan và công khai. Cán bộ quy hoạch phải đáp ứng đủ điều kiện, tiêu chuẩn quy định, có triển vọng phát triển; Cán bộ đƣa vào quy hoạch mới phải đủ tuổi để tham gia từ hai nhiệm kỳ bổ nhiệm trở lên hoặc ít nhất phải tham gia đƣợc trọn một nhiệm kỳ bổ nhiệm. Cán bộ tiếp tục đảm nhiệm chức vụ hiện giữ phải đủ tuổi công tác trọn một nhiệm kỳ hoặc ít nhất đƣợc 2/3 nhiệm kỳ. Những trƣờng hợp này cần phải xem xét con ngƣời và hoàn cảnh cụ thể để giới thiệu. Không “khép kín” trong phòng, Ban mà mở rộng nguồn ngoài phòng, Ban; về số lƣợng cán bộ đƣa vào quy hoạch tối thiểu từ 2 - 3 ngƣời cho một chức danh và tối đa không quá 5 ngƣời cho một chức danh. Đối với cán bộ trẻ, có năng lực và triển vọng phát triển lâu dài, có thể quy hoạch một ngƣời cho từ 2 - 3 chức danh; Đối với quy hoạch cấp phó, mỗi cấp phó có thể quy hoạch từ 2 - 3 ngƣời; Quy hoạch cán bộ
lãnh đạo, quản lý phải gắn với các khâu đào tạo, bồi dƣỡng, luân chuyển, bố trí, sắp xếp trong công tác cán bộ và gắn với quy hoạch chung của đội ngũ cán bộ.
Ƣu tiên phát triển nguồn nhân lực, coi trọng chính sách tuyển dụng, đào tạo trong từng thời kỳ, thƣờng xuyên bồi dƣỡng nghiệp vụ, các Hội nghị trao đổi kinh nghiệm chuyên môn đặc biệt ƣu tiên đối với đội ngũ cán bộ kỹ sƣ giám sát. Cụ thể trong giai đoạn này cần bố trí tăng cƣờng những cán bộ có năng lực, kinh nghiệm cho phòng phát triển dự án, phòng kỹ thuật từ 2 đến 3 kỹ sƣ XD công trình để đảm nhiệm tốt công tác thẩm định kỹ thuật cho các dự án ĐTXD đây là một khâu rất quan trọng nếu làm tốt công tác này sẽ hạn chế đƣợc sai sót phải điều chỉnh, bổ sung dự án trong giai đoạn triển khai thi công, một nguyên nhân chính làm chậm tiến độ của dự án. Tuyển dụng thêm từ 5 đến 7 kỹ sƣ xây dựng trong đó có kỹ sƣ trắc đạc, kiến trúc sƣ, kỹ sƣ an toàn lao động và môi trƣờng và kỹ sƣ cơ khí để bổ sung cho các Ban trực thuộc, những vị trí còn thiếu và yếu. Bên cạnh đó cần có những biện pháp tinh giản biên chế tại phòng Tài chính – Kế toán, phòng Tổ chức loại bỏ những vị thừa không cần thiết nhƣ khuyến khích chuyển công tác, đào tạo tại chỗ, đào tạo lại (nhƣ gửi cử nhân kế toán gửi đi đào tạo thành các kỹ sƣ kinh tế…).
Hình 4.2. Sơ đồ quy trình đào tạo
Yêu cầu đối với đội ngũ nhân viên làm công tác quản lý dự án ĐTXD đó là: Nắm vững chế độ chính sách về ĐTXD, quy trình thực hiện đầu tƣ, các nội dung trong quy trình đó, có trình độ chuyên môn về kế toán, tài chính hoặc về xây dựng (tùy vào phòng chức năng), nhiệt tình trong công tác, cẩn thận, có trách nhiệm, ...Để nâng cao năng lực nguồn nhân lực cần thực hiện các công tác sau:
Cần xây dựng một quy trình đào tạo bài bản:
Nhằm xây dựng một cách có hệ thống và kế hoạch hoạt động đào tạo tạo ra đội ngũ cán bộ đủ năng lực, kiến thức, đảm đƣơng đƣợc các nhiệm vụ của Tổng công ty trong các lĩnh vực sản xuất kinh doanh nói chung và xây dựng nói riêng.
Một số biện pháp chủ yếu để nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực:
Thứ nhất, về vấn đề tuyển dụng: cần có những cơ chế thu hút các sinh viên giỏi chuyên ngành xây dựng, tài chính kế toán, đầu tƣ hoặc những ngƣời đã có kinh nghiệm trong lĩnh vực ĐTXD cơ bản về làm việc bằng chế độ thi tuyển công khai, công bằng đi kèm với các cam kết về lƣơng, phụ cấp, phúc lợi, ...
Thứ hai, về vấn đề bố trí cán bộ: Căn cứ vào tính chất phức tạp của từng dự án và trình độ của từng nhân viên mà bố trí công việc một cách hợp lý. Cần tăng cƣờng thêm cán bộ để giải quyết tình trạng “quá tải” hiện nay, tránh để một ngƣời phải kiêm nhiệm nhiều dự án phức tạp. Phân công công việc rõ ràng gắn với trách nhiệm cụ thể cùng với chế độ khen thƣởng rõ ràng.
Thứ ba, về bồi dƣỡng cán bộ: tạo điều kiện cho cán bộ nhân viên đi học nâng cao trình độ, kết hợp với các tổ chức đào tạo tiến hành mở các lớp đào tạo ngoài giờ để phổ biến các kiến thức mới nhất trong ngành, tổ chức các buổi thảo luận, trao đổi kinh nghiệm trong các Ban QLDA.
4.3.4. Tăng cường sử dụng các kỹ thuật quản lý rủi ro trong đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng khu đô thị của Tổng công ty xây dựng Hà Nội
Cấu trúc phân chia công việc
Cấu trúc phân chia công việc là một công cụ đặc biệt có lợi trong việc tổ chức thực hiện dự án nó giúp nhà quản lý dễ dàng phân chia công việc một cách hiệu quả các trách nhiệm quản lý, giám sát và thực hiện, cung cấp một cái nhìn tổng quan để
tổ chức các công việc, phân chia các công việc.Cấu trúc phân chia công việc kết hợp với sơ đồ GANTT và với bảng phân công trách nhiệm quản lý trở thành công cụ quản lý mặt phân giới, tạo dễ dàng hòa nhập các bộ phận của dự án.
Bảng 4.1. Phối hợp quản lý rủi ro trong đầu tƣ xây dựng cơ sở hạ tầng khu đô thị của Tổng công ty xây dựng Hà Nội
Cơ cấu phân tách công
việc Phƣơng pháp Thứ bậc Thể hiện Phân tích hệ thống Chu kỳ Tổ chức 1 Mức độ tổng quát (chƣơng trình) Toàn bộ dự án (nhóm dự án) Toàn bộ dự án (nhóm dự án) Toàn bộ dự án (nhóm dự án) 2 Mức độ dự án Hệ thống lớn Những giai đoạn chính(các chu kỳ) Các bộ phận cấu thành chính 3 Các nhóm nhiệm vụ chính Các phân hệ Các hệ thống lớn Các phòng, ban, các đơn vị thành viên 4 Nhiệm vụ bộ phận Nhiệm vụ bộ phận Các phân hệ Tổ đội
5 Nhóm công việc Nhóm công việc Nhóm công việc Nhóm công
việc
6 Công việc cụ thể Công việc cụ thể Công việc cụ thể Công việc cụ
thể
(Nguồn: Phòng Phát triển dự án Tổng công ty xây dựng Hà Nội) Sử dụng MS Project để quản lý rủi ro trong đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng khu