2.4. Đánh giá Chiến lƣợc Marketing Mix tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn–Hà Nội
2.4.2. Tồn tại và nguyên nhân
2.4.2.1. Tồn tại
Hoạt động Marketing trong những năm qua đã đạt đƣợc những kết quả bƣớc đầu đáng khích lệ, tuy nhiên vẫn còn bộc lộ những tồn tại sau:
Một là, SHB chƣa hoạch định đƣợc chiến lƣợc Marketing với hệ thống các
công cụ kỹ thuật đồng bộ xuất phát từ nhu cầu thị trƣờng và chƣa xác định đúng vị trí của chiến lƣợc Marketing trong hoạt động kinh doanh. Vì vậy, hoạt động kinh doanh của SHB chƣa đáp ứng đƣợc tốt nhất nhu cầu của thị trƣờng, cụ thể:
+ SHB vẫn chƣa nhận thức đƣợc đầy đủ nội dung, chức năng của Marketing, chƣa đặt Marketing vào đúng vị trí của nó, nhất là chƣa coi trọng công tác nghiên cứu thị trƣờng nên việc xác định đƣợc nhu cầu và sự biến động của thị trƣờng ngân hàng trong và ngoài nƣớc còn gặp nhiều khó khăn. Việc triển khai sản phẩm mới, quyết định về chính sách giá, phân phối,... đều phải dựa trên kết quả nghiên cứu thị trƣờng. Tuy nhiên, công tác nghiên cứu, thu thập và xử lý thông tin của SHB chƣa đƣợc đồng bộ. Việc thu thập thông tin đã đƣợc triển khai nhƣng chƣa thƣờng xuyên, do đó, nguồn thông tin còn hạn chế, chƣa kịp thời, chƣa theo sát đƣợc nhu cầu khách hàng và thị trƣờng. Điều này làm cho công tác dự báo và triển khai các chiến lƣợc chƣa đạt hiệu quả cao.
+ Với số lƣợng sản phẩm và dịch vụ nhiều, đáp ứng đƣợc nhu cầu khách hàng nhƣng chƣa có những điểm nổi bật so với sản phẩm của các ngân hàng khác cùng thời điểm. Các sản phẩm tiền gửi mới chỉ dừng lại ở việc kết hợp giữa sản phẩm cơ bản nhƣ tiết kiệm không kỳ hạn, tiết kiệm rút gốc linh hoạt, tiết kiệm bậc thang theo số tiền với các chƣơng trình dự thƣởng, tặng quà, tặng tiền khuyến mãi; chƣa có nhiều sản phẩm mới phù hợp với nhu cầu tài chính ngày càng tăng của tầng lớp dân cƣ; các sản phẩm tiết kiệm nhƣ tiết kiệm tích lũy, tiết kiệm gửi góp, tiết kiệm du học…, trong khi ở các NHTM cổ phần đặc biệt là các ngân hàng 100% vốn nƣớc ngoài những sản phẩm này rất phát triển, mang lại cho khách hàng nhiều sự lựa chọn. Các sản phẩm cho vay tuy đã khá cơ bản nhƣng vẫn chƣa thuận tiện, chƣa đáp ứng đƣợc nhu cầu của từng đối tƣợng khách hàng ví dụ nhƣ sản phẩm cho vay thấu chi đã đƣợc áp dụng với khách hàng cá nhân nhƣng hạn mức thấu chi còn thấp
trong khi nhu cầu của khách hàng tƣơng đối cao. Mặt khác, các sản phẩm của SHB còn chƣa mang tính riêng biệt, độc đáo, không mang nét nổi bật để nhiều khách hàng có thể quyết định từ bỏ một ngân hàng quen thuộc để giao dịch với SHB.
Đặc biệt, các sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại trong những năm qua phát triển nhƣng vẫn còn ở trong giai đoạn đơn giản nhƣ SMS Banking, Internet banking, PhoneBanking; chƣa có gì nổi bật so với các ngân hàng cạnh tranh. Mặt khác, những dịch vụ đó mới chỉ có thể cung cấp cho một số khách hàng ở những thành phố lớn do sự phát triển không đồng đều giữa các địa phƣơng. Vì vậy, chƣa đáp ứng căn bản nhu cầu về dịch vụ ngân hàng của nhiều đối tƣợng khác nhau trong nền kinh tế. Các tiện ích thanh toán thẻ còn hạn chế, năm 2010 SHB chƣa có sản phẩm thẻ tín dụng, năm 2011 mới triển khai phát hành một số loại thẻ quốc tế nhƣ thẻ Visa, Master; một số dịch vụ ngân hàng phục vụ cho tầng lớp khách hàng có thu nhập cao nhƣ bảo quản tài sản, tƣ vấn thuế... cũng chƣa đƣợc triển khai tại SHB. Ngoài ra, các sản phẩm mà SHB cung cấp ra thị trƣờng hiện nay có tính chất đại trà cho tất cả các khách hàng, không có sự phân biệt cho từng nhóm đối tƣợng.
Tóm lại, các sản phẩm dịch vụ của SHB chƣa đa dạng, tính độc đáo chƣa cao, mức độ thỏa mãn nhu cầu xã hội về sản phẩm dịch vụ ngân hàng còn thấp.
+ SHB chƣa phát hành đầy đủ các loại thẻ; đối với các thẻ đã phát hành SHB chƣa có chƣơng trình tính phí một cách khoa học và mang tính chiến lƣợc cho từng loại sản phẩm thẻ riêng biệt. Là một ngân hàng tham gia thị trƣờng quốc gia muộn, do đó SHB với chiến lƣợc cạnh tranh bằng giá quy định mức phí dịch vụ không phản ánh đúng bản chất, hiệu quả và chất lƣợng dịch vụ cung ứng.
+ Các kênh phân phối hiện đại của SHB đƣợc triển khai chậm. Phƣơng thức giao dịch và cung cấp dịch vụ ngân hàng chủ yếu là “tập trung và tiếp xúc trực tiếp”, các hình thức giao dịch từ xa, phân phối dịch vụ phân tán dựa trên cơ sở nền tảng công nghệ thông tin và điện tử chƣa phổ biến. Phân phối thông qua Internet Banking chƣa đƣợc khách hàng sử dụng hết tiện ích, dịch vụ Phone Banking mới triển khai. Số lƣợng máy ATM của SHB còn rất hạn chế, tiện ích chƣa cao nên hiệu suất sử dụng thấp.
quảng cáo là công cụ quan trọng để thực hiện các mục tiêu kinh doanh ngân hàng. Hoạt động quảng cáo của ngân hàng chƣa có chiều sâu để kích thích, gợi mở nhu cầu. Phƣơng tiện quảng cáo còn đơn điệu, chủ yếu quảng cáo trên các phƣơng tiện báo, tạp chí trong ngành, tạp chí riêng của SHB với những nội dung chƣa hấp dẫn, hoặc các băng rôn đặt luôn tại văn phòng giao dịch khi có đợt huy động vốn mới, rất ít quảng cáo trên truyền hình hoặc phát thanh nên chƣa có tác dụng rộng rãi trong dân cƣ. SHB có tổ chức một vài sự kiện quảng bá hình ảnh của SHB nhƣng chủ yếu trên một tỉnh, thành phố mà chƣa có tác dụng trên toàn quốc nhƣ SHB nâng cúp vô địch cùng SHB Đà Nẵng.
Đồng thời, SHB chƣa biết khai thác tác dụng tích cực của các hoạt động yểm trợ khác vào hoạt động kinh doanh ngân hàng nhƣ: hội chợ, hiệp hội...
Hoạt động chăm sóc khách hàng của SHB còn chung chung, chủ yếu tập trung vào những khách hàng lớn, rất lớn đã trở thành khách hàng quen thuộc mà chƣa xây dựng đƣợc chƣơng trình chăm sóc khách hàng cho từng loại khách hàng phù hợp. Chƣa có một bộ phận chăm sóc khách hàng riêng, Ngân hàng mới chỉ dừng lại ở việc giải đáp thắc mắc, khiếu nại của khách hàng chứ chƣa thực sự làm khách hàng thỏa mãn và hài lòng. Tốc độ giải quyết và xử lý khiếu nại thiếu độ nhanh nhạy, kịp thời.
+ Một số dịch vụ tại SHB quy trình thủ tục còn rƣờm rà, gây mất nhiều thời gian cho khách hàng; nhiều nhân viên chƣa có thái độ hợp tác tích cực với khách hàng, gây một số khó khăn, cản trở trong quá trình khách hàng giao dịch. Thực tế cho thấy, nhiều khách hàng sẵn sàng trả phí cao hơn cho một giao dịch nếu quy trình nhanh chóng, đơn giản.
+ Năng lực, trình độ cán bộ công nhân viên còn nhiều bất cập. Nhƣ đã biết, SHB là ngân hàng trẻ, đội ngũ cán bộ trẻ rất nhiều. Đây tuy là một nguồn cán bộ năng nổ, nhiệt tình, ham học hỏi nhƣng lại thiếu kinh nghiệm, kiến thức còn hạn chế và ít đƣợc đào tạo qua chuyên môn. Một số ít nhân viên còn thiếu tính chủ động trong công việc. Trung tâm đào tạo mới thành lập do đó đội ngũ cán bộ chƣa có nhiều kinh nghiệm, triển khai đào tạo chƣa sâu rộng toàn hệ thống. Nhiều nhân viên
trình độ ngoại ngữ, khả năng giao tiếp còn chƣa đạt yêu cầu cũng là một cản trở trong quá trình thực hiện công việc đặc biệt trong bối cảnh Việt Nam hội nhập kinh tế quốc tế và ngày càng nhiều ngân hàng nƣớc ngoài thâm nhập vào Việt Nam; nhiều khách hàng nƣớc ngoài giao dịch với các ngân hàng trong nƣớc.
Hai là, hệ thống công nghệ thông tin còn yếu.
Tuy đƣợc chú trọng đầu tƣ, mới chuyển đổi sang chƣơng trình Core mới nhƣng do số lƣợng chi nhánh ngày càng mở rộng, thêm nữa là năng lực và kinh nghiệm xây dựng và triển khai các dự án tin học còn hạn chế, chƣa có nhiều cán bộ giỏi trong lĩnh vực này nên công nghệ thông tin của SHB vẫn còn yếu kém, không chỉ với các NHTM nƣớc ngoài mà ngay cả với một số NHTM Việt Nam.
Phần mềm công nghệ mới áp dụng hình thức quản lý tập trung, xử lý dữ liệu trực tuyến trên toàn hệ thống nên tất cả các giao dịch đều đƣợc cập nhật vào máy chủ đòi hỏi hệ thống mạng và đƣờng truyền luôn thông suốt. Trên thực tế, nhiều lần tình trạng treo máy xảy ra ở các chi nhánh và các phòng giao dịch do lỗi đƣờng truyền, dẫn đến tình trạng khách hàng phải chờ đợi lâu và cảm thấy khó chịu. Hệ thống dữ liệu, thông tin báo cáo chƣa đƣợc hoàn thiện, hiện đại hóa, chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu phục vụ cho công tác quản trị, điều hành kinh doanh trong một môi trƣờng cạnh tranh cao và báo cáo với Ngân hàng Nhà nƣớc Việt Nam.
Đặc biệt trong lĩnh vực thẻ, vốn là sản phẩm của nền công nghệ cao nên phải chịu nhiều tác động của yếu tố công nghệ. Hệ thống mạng và đƣờng truyền của hệ thống máy ATM chƣa đảm bảo hoạt động thông suốt 24/24. Tình trạng nghẽn mạch, hỏng mạng, mất điện dẫn đến việc khách hàng khiếu nại, phàn nàn. Cụ thể nhƣ việc rút tiền mặt của khách hàng ở máy ATM đôi khi xảy ra lỗi trừ sai số tiền vào tài khoản gây ra một số khiếu nại, nhất là công nghệ thẻ của Việt Nam hiện nay là thẻ từ - loại thẻ dễ bị đánh cắp và làm giả. Điều này không chỉ gây thiệt hại cho khách hàng và ngân hàng mà còn đánh mất lòng tin của ngƣời sử dụng.
Mặt khác, mức độ ứng dụng công nghệ trong phát triển sản phẩm và tính liên kết sản phẩm, dịch vụ ngân hàng còn thấp, khiến cho tiện ích ngân hàng chƣa cao.
Ba là, mô hình tổ chức bộ máy ngân hàng chƣa định hình rõ, chƣa phù hợp
với NHTM hiện đại.
SHB định hƣớng một mô hình hiện đại, hoạt động theo khối, nhằm tập trung hiệu quả nguồn lực, đảm bảo công tác quản trị, điều hành đƣợc thuận lợi, an toàn và hiệu quả. Tuy nhiên, trong quá trình xây dựng SHB vẫn còn lúng túng. Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ đã đƣợc Ban lãnh đạo họp rất nhiều lần và họp trực tiếp với các phòng ban nhƣng SHB vẫn chƣa có một hệ thống chuẩn mực. Điều này thể hiện ở việc chia tách, sát nhập, thành lập các phòng ban, trung tâm cũ và mới và đến nay SHB vẫn đang trong quá trình xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức sao cho phù hợp với thực tiễn hoạt động.
Nhận thức rõ ràng về Marketing, trong cơ cấu tổ chức của mình SHB đã thành lập các bộ phận Marketing chuyên trách để thực hiện chức năng vốn có cả ở Trụ sở chính và các Chi nhánh. Tuy nhiên, SHB vẫn chƣa xác định rõ nhiệm vụ và tên gọi đúng - từ phòng Marketing đổi tên thành phòng Marketing và Quan hệ công đồng và hiện nay là Phòng phát triển thƣơng hiệu - chƣa thực hiện một cách bài bản và đầy đủ công tác Marketing, mà mới chỉ dừng lại ở tuyên truyền và quan hệ công chúng. Việc chỉ đạo chiến lƣợc Marketing thiếu chủ động cụ thể, không phân rõ quyền hạn, trách nhiệm giữa các bộ phận, hoạt động của ngân hàng chƣa hƣớng vào phục vụ khách hàng, không phát huy đƣợc hiệu quả của các nguồn lực trong thực hiện mục tiêu Marketing.
Bốn là, SHB chƣa xây dựng văn hóa doanh nghiệp theo một hệ thống chuẩn mực, quy tắc phù hợp trên cơ sở nghiên cứu, khảo sát, tƣ vấn và đào tạo nhằm nâng cao nhận thức cho toàn bộ nhân viên ngân hàng. Ngân hàng có phạm vi hoạt động rộng, có mạng lƣới khá nhiều nhƣng chƣa tạo đƣợc ấn tƣợng nỏi bật với khách hàng trong hoạt động kinh doanh.
2.4.2.2 Nguyên nhân của tồn tại
* Nguyên nhân khách quan.
Thứ nhất, môi trƣờng pháp lý chƣa hoàn thiện, đặc biệt còn thiếu những luật
các dịch vụ mới nhƣ thanh toán điện tử, các dịch vụ ngân hàng điện tử còn chƣa thuận lợi. Các bộ Luật nhƣ: Luật Dân sự, Luật hình sự, Luật Thƣơng mại, Luật NHNN và Luật các Tổ chức tín dụng tuy đã có sự sửa đổi nhƣng chƣa bao quát hết các vấn đề pháp lý khi phát sinh tranh chấp.
Thứ hai, tính hợp tác giữa các NHTM nƣớc ta còn chƣa cao. Các ngân hàng
hiện nay hoạt động còn độc lập, chƣa có sự liên kết, chia sẻ với nhau về thông tin, kinh nghiệm kinh doanh, kinh nghiệm quản trị điều hành, tìm hiểu khách hàng,... Do vậy, việc triển khai chiến lƣợc Marketing còn nhiều hạn chế.
Thứ ba, Việt Nam hội nhập quốc tế đồng nghĩa với việc mở cửa thị trƣờng
tài chính, thực hiện các cam kết loại bỏ các rào cản đối với ngân hàng có vốn hoặc 100% vốn nƣớc ngoài. Đây cũng là thách thức không nhỏ với các ngân hàng thƣơng mại cổ phần nội địa và SHB không nằm ngoài tác động này. Cạnh tranh ngày càng khốc liệt, số lƣợng cung dịch vụ nhiều hơn, sản phẩm đa dạng hơn luôn đòi hỏi các ngân hàng phải thay đổi, nâng cao chất lƣợng dịch vụ và giá cả hợp lý. Đây cũng là một thách thức khi xây dựng và thực hiện chiến lƣợc Marketing.
* Nguyên nhân chủ quan.
SHB tiền thân là ngân hàng TMCP Nhơn Ái hoạt động chủ yếu trong địa bàn Tỉnh Cần Thơ do đó SHB không tránh khỏi việc thiếu các yếu tố để kinh doanh trong điều kiện mới và cạnh tranh gay gắt nhƣ hiện nay, cụ thể là:
+ Thứ nhất, trình độ Marketing của các cán bộ nhân viên ngân hàng còn
thấp, đặc biệt là thiếu đội ngũ chuyên gia Marketing ngân hàng giỏi. Rất nhiều nhân viên Marketing không đƣợc đào tạo bài bản về Marketing, chỉ làm một cách tự phát và từ những ngành khác chuyển sang; hoặc đƣợc đào tạo thì thiếu kinh nghiệm. Do đó, việc vạch ra các chiến lƣợc và thực thi còn nhiều hạn chế. Kiến thức Marketing không chỉ quan trọng đối với riêng nhân viên phòng Marketing, mà nhân viên ở các phòng ban khác cũng cần phải bổ sung để vừa thành thạo về nghiệp vụ, vừa quan hệ giao tiếp tốt với khách hàng.
+ Thứ hai, SHB đã nhận thức và tích cực đầu tƣ vốn để xây dựng cơ sở hạ tầng, công nghệ thông tin cho việc phát triển các dịch vụ ngân hàng hiện đại, tuy
nhiên việc đầu tƣ mới đƣợc triển khai và đang trong quá trình hoàn thiện cho phù hợp với thực tế phát sinh. Trình độ thiết kế tổng thể còn chƣa cao, thiếu nền tảng để phát triển hoặc mở rộng các ứng dụng mới. Vì vậy, việc phát triển các dịch vụ ngân hàng hiện đại còn gặp rất nhiều hạn chế.
Mặt khác, do SHB vừa mới hoàn thành chƣơng trình quản lý và phát hành thẻ mới nên cần thêm thời gian để hoàn thiện sản phẩm và nghiên cứu phát triển các tiện ích gia tăng.
+ Thứ ba, SHB đã có bộ phận phát triển sản phẩm và thị trƣờng tuy nhiên bộ phận này chƣa làm tốt công tác nghiên cứu thị trƣờng. Do đó, sản phẩm dịch vụ của ngân hàng chƣa phong phú về chủng loại để đáp ứng đƣợc từng đối tƣợng khách hàng trên từng thị trƣờng, chƣa có sự khác biệt so với các NHTM khác và chƣa đáp ứng đƣợc tốt nhất nhu cầu của thị trƣờng.
+ Thứ tư, SHB có vốn điều lệ là hơn 4.800 tỷ đồng; đây là mức vốn điều lệ của thuộc loại trung bình của Việt Nam và chỉ bằng mức thấp so với các NHTM trong khu vực. Điều này gây khó khăn cho Ngân hàng trong việc đầu tƣ vốn vào những dự án lớn, hạn chế khả năng mở rộng mạng lƣới và áp dụng công nghệ thông tin.
+ Thứ năm, một vấn đề cần phải bàn tới đó là những chi phí mà một NHTM