2.2 Thực trạng đấu thầu dự án Công nghệ Thông tin ở Techcombank
2.2.5 Thực trạng công tác đấu thầu dự án CNTT tại Techcombank
Từ thống kê tình hình đầu tƣ CNTT từ năm 2010-2013 của Techcombank, ta có thấy hàng năm, Techcombank dành từ 25-30 triệu USD cho CNTT, với số dự án trung bình hàng năm lên tới 27 dự án/ năm.
Bảng 2.4 : Số lƣợng gói thầu CNTT trong giai đoạn 2010-2013
TT Nội dung 2010 2011 2012 2013
1 Dự án đầu tƣ thiết bị phần cứng 15 16 13 13 2 Dự án đầu tƣ giải pháp phần
mềm ứng dụng
7 14 14 7
3 Dự án liên quan đến mua sắm dịch vụ tƣ vấn, bảo trì
5 5 4 6
Tổng cộng 27 35 31 26
Nguồn: Báo cáo đầu tư CNTT của Techcombank (2013)
Hầu hết các dự án này đều đƣợc thực hiện đấu thầu và chào hàng cạnh tranh để tìm nhà cung cấp đáp ứng yêu cầu. Tuy nhiên, không phải kết quả đấu thầu của tất cả các dự án đều đem lại hiệu quả nhƣ mong muốn, đặc biệt là các dự án giải pháp phần mềm ứng dụng. Tỉ lệ các dự án đầu tƣ giải pháp phần mềm ứng dụng kéo dài tƣơng đối cao, nguyên nhân chủ yếu xuất phát từ thời gian dành cho việc đấu thầu tƣơng đối dài hoặc do chất lƣợng hồ sơ mời thầu chƣa tốt dẫn đến việc kéo dài thời gian triển khai do cần phải làm rõ lại hồ yêu cầu trong hồ sơ mời thầu. Thậm chí, còn có trƣờng hợp, do các tiêu chí đánh giá năng lực nhà thầu không rõ ràng dẫn đến việc lựa chọn nhà thầu không đáp ứng năng lực kỹ thuật nên Techcombank đã phải chấm dứt hợp đồng sau một thời gian triển khai. Điều này dẫn đến lãng phí thời gian và nguồn nhân lực của Techcombank.
Để làm rõ hơn về thực trạng đấu thầu dự án CNTT tại Techcombank, luận văn đi sâu phân tích việc thực hiện đấu thầu dự án đầu tƣ giải pháp quản trị nguồn nhân sự (Human Resource Management-HRM) để từ đó đƣa ra một số nhận định và đánh giá cụ thể.
Dự án đầu tƣ giải pháp HRM đƣợc hình thành dựa vào nhu cầu quản lý nguồn nhân sự ngày càng tăng của Techcombank. Dự án đƣợc khởi tạo vào tháng 01 năm 2011 với kế hoạch ban đầu sẽ hoàn thành dự án và đƣa hệ thống hoạt động vào cuối năm 2011. Kế hoạch dự kiến dành cho giai đoạn đấu thầu là 4 tháng bao gồm việc chuẩn bị tờ trình khởi tạo dự án, đƣa ra yêu cầu nghiệp vụ, mời thầu, đánh giá hồ sơ mời thầu và báo cáo kết quả đấu thầu. Tuy nhiên, tại tờ điểm thực hiện dự án, đội ngũ nhân sự còn hạn chế kinh nghiệm về quản trị nhân sự do vậy thời gian xác định đƣợc yêu cầu nghiệp vụ kéo dài 2 tháng. Ngoài ra, do một số lý do khách quan liên quan đến quá trình phê duyệt tờ trình khởi tạo dự án tƣơng đối kéo dài, tổ dự án HRM đã mất gần 4 tháng để hoàn thành yêu cầu nghiệp vụ lẫn phê duyệt tờ trình khởi tạo dự án.
Trong quá trình đánh giá hồ sơ thầu, do yêu cầu nghiệp vụ không rõ ràng nên nhà thầu đã không thực sự hiểu rõ yêu cầu nên đã đề xuất giải pháp không đúng theo yêu cầu mong muốn của Techcombank. Tổ dự án đã phải dành thêm thời gian cho việc làm rõ hồ sơ dự thầu của nhà thầu dẫn đến việc kéo dài thời gian đánh giá hồ sơ dự thầu 3 tháng. Tổng cộng, công tác đấu thầu đã bị kéo dài 3 tháng so với kế hoạch ban đầu. Việc kéo dài thời gian đấu thầu đã ảnh hƣởng trực tiếp đến thời gian thực hiện của cả dự án.
Mặc dù thời gian đấu thầu kéo dài để đảm bảo việc đƣa ra yêu cầu nghiệp vụ và đánh giá hồ sơ dự thầu đƣợc chính xác, nhƣng đấu thầu không thực sự đem lại kết quả nhƣ mong đợi. Nguyên nhân do các tiêu chí đánh giá năng lực nhà thầu không rõ ràng nên đã dẫn đến tình trạng thiếu tính khách quan trong đánh giá hồ sơ và nhà thầu Sao Xanh đƣợc đánh giá cao và đƣợc chọn làm nhà thầu thực hiện giải pháp HRM. Do năng lực có hạn nên Sao Xanh đã không thể thực hiện đƣợc giải pháp theo đúng nhƣ cam kết và chấp nhận nộp phạt để chấm dứt hợp đồng. Vì vậy, Techcombank đã phải tiến hành thực hiện lại công tác đấu thầu cho dự án HRM.
HRM chỉ là một trong những ví dụ về việc hiệu quả trong công tác đầu thầu dự án CNTT tại Techcombank. Nhƣng qua đây, ta cũng thể thấy, hoạt động đầu thầu dự
án CNTT tại Techcombank cần phải đƣợc xem xét và hoàn thiện để có thể góp phần vào việc nâng cao hiệu quả đầu tƣ nói chung và đầu tƣ công nghệ nói riêng.