Chương 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
3.2 Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự
3.2.2 Công tác duy trì nhân sự
- Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá năng lực thực hiện công việc là một công tác rất quan trọng trong hệ thống Quản trị nhân sự của bất cứ tổ chức nào. Với mỗi người lao động, thành quả quá trình lao động của mình thế nào, nó được đánh giá ra sao là điều quan trọng giúp người lao động có thêm động lực làm việc. Đối với tổ chức và các cán bộ quản lý, đánh giá năng lực thực hiện công việc là cơ sở để khen thưởng động viên hay kỷ luật….và trả lương cho người lao động một cách công bằng. Nếu đánh giá năng lực
thực hiện công việc không được thực hiện một cách chu đáo, sẽ dẫn đến những kết quả không tốt trong môi trường Quản trị nhân sự.
Từ khảo sát tại Chi nhánh Công ty cho thấy, công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc của các CBCNV còn quá sơ sài, chưa chặt chẽ, hệ thống định mức không rõ ràng, cụ thể. Muốn đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên một cách chính xác và khoa học thì Chi nhánh Công ty nên xây dựng các phương pháp khoa học với các tiêu chuẩn phù hợp với các kết quả mong đợi.
Trước khi tiến hành đánh giá năng lực thực hiện công việc của các nhân viên, cán bộ đánh giá nên tiến hành phân tích công việc mà nhân viên đang thực hiện để có thể xây dựng được các chỉ tiêu đánh giá chính xác. Hoạt động cần căn cứ vào 3 loại văn bản sau: Bản phân tích mô tả công việc, Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc, và Bản yêu cầu đối với nhân viên thực hiện công việc đó.
Trên nền tảng chức năng nhiệm vụ phân công cho các phòng ban, đội, quyền hạn, trách nhiệm, các yêu cầu thực hiện công việc đã được phân tích. Để kết quả đánh giá thành tích công tác của các nhân viên được thực hiện chính xác và sử dụng hiệu quả cho công tác Quản trị nhân sự, Chi nhánh Công ty có thể sử dụng phương pháp đánh giá theo thang điểm. Theo phương pháp này, năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ được đánh giá theo một biểu mẫu. Biểu mẫu này sẽ thống kê những yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên khi thực hiện công việc như chất lượng công việc, thời gian làm việc, số ngày nghỉ trong tháng, thái độ làm việc…. Các yếu tố này gồm hai loại: yếu tố liên quan đến công việc và yếu tố liên quan đến cá nhân. Mỗi nhân viên sẽ được đánh giá theo từng yêu cầu và cán bộ đánh giá sẽ có được kết quả đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc của nhân viên đó.
Phương pháp này có ưu điểm là cụ thể, dễ tổng hợp, dễ trao đổi thông tin hai chiều giữa nhân viên và cán bộ đánh giá. Qua đó, người lao động sẽ biết khả năng thực hiện công việc của mình, những hạn chế cần khắc phục và cán bộ đánh giá sẽ biết được năng lực của nhân viên từ đó đề ra các biện pháp thưởng phạt kịp thời.
Khi tiến hành đánh giá cần chú ý: Mỗi lần chỉ xem xét một yếu tố. Không cho phép một yếu tố ảnh hưởng đến việc quyết định các yếu tố khác. Cần tiến hành đánh giá trong suốt quá trình làm việc, tránh tập trung vào các biến cố hiện tại hoặc các biến cố riêng rẽ. Thang điểm được tính từ 1 đến 5. Sau khi cho điểm đánh giá, các cán bộ đánh giá tổng hợp điểm và đưa ra phân loại lao động với số lượng tương ứng.
Bảng 3.1: Đánh giá năng lực thực hiện công việc của các nhân viên
Họ tên Chức danh công việc Bộ phận: Giai đoạn đánh giá: từ….đến Chỉ tiêu đánh giá Điểm đánh giá (1.kém, 2.dưới TB, 3.TB,
4.tốt, 5. xuất sắc)
Ghi chú
Chất lượng công việc 1 2 3 4 5 Thời gian làm việc 1 2 3 4 5 Số ngày nghỉ ốm 1 2 3 4 5 Ý thức kỷ luật 1 2 3 4 5 Tinh thần trách nhiệm 1 2 3 4 5 Sáng kiến 1 2 3 4 5 Tinh thần trách nhiệm 1 2 3 4 5 Tổng số điểm Kết quả đánh giá A1 A B C D E Tiềm năng phát triển trong tương lai
Đang ở mức độ gần mức ĐGTHCV
Đang ở mức độ tối đa ĐGTHCV và có một số các tiềm năng
Không thấy hạn chế
Mỗi nhân viên sẽ được đánh giá theo bảng trên đây, các cán bộ đánh giá sẽ tổng hợp điểm của các nhân viên và xếp loại:
Nhân viên đạt từ 30- 35 điểm sẽ được xếp loại A1 và được đánh giá tiềm năng phát triển trong tương lai là không thấy hạn chế.
Nhân viên đạt từ 25- 29 điểm sẽ được xếp loại A và được đánh giá có khả năng tiến bộ và cho đào tạo phát triển.
Nhân viên đạt từ 20- 24 điểm sẽ được xếp loại B và được đánh giá đang ở mức độ tối đa ĐGTHCV và có một số các tiềm năng.
Nhân viên đạt tư 16-20 điểm sẽ được xếp loại C và được đánh giá đang ở gần mức ĐGTHCV.
Nhân viên đạt dưới 16 điểm sẽ bị xếp loại D hay E tuỳ theo mức độ vi phạm. Sau khi đánh giá cho điểm, cán bộ đánh giá phải có sự trao đổi thảo luận kết quả đánh giá với người lao động, lắng nghe ý kiến của họ. Từ đó, kết quả đánh giá chính xác nhất. Nhờ vậy cũng giúp các nhân viên thấy được khả năng thực hiện công việc của mình một cách cách toàn diện nhất. Giúp cả cán bộ quản trị và nhân viên tạo được bầu không khí lao động vui vẻ trong Chi nhánh Công ty, phát huy được hết những lợi thế của mình, cùng nhau đóng góp vì sự phát triển của Chi nhánh Công ty trong tương lai.
Để thực hiện được các giải pháp như trên đây, cần có các điều kiện sau: - Các cán bộ đánh giá phải là người am hiểu công việc, đánh giá công bằng, không trực quan, cảm tính.
- Nhân viên được đánh giá phải coi trọng kết quả đánh giá của cán bộ, Thông qua kết quả đánh giá để thấy được mức độ thực hiện công việc của mình từ đó phát huy những lợi thế và khắc phục những điểm yếu trong quá trình làm việc.
- Chi nhánh Công ty cần quy định rõ các chế độ khen thưởng với những nhân viên hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ và có hình thức kỷ luật với những nhân viên thường xuyên vi phạm kỷ luật để nâng cao hiệu quả làm việc của họ.
Ngoài việc thực hiện các biện pháp như trên đây, thiết nghĩ để nâng cao hơn nữa mức độ hoàn thành công việc của các nhân viên Chi nhánh Công ty cũng nên chú ý tới các biện pháp nhằm đầu tư thêm trang bị kỹ thuật công nghệ và đưa nhân viên đi bồi dưỡng về nghiệp vụ họ có thể có cơ hội phát huy hết khả năng của mình, tránh tình trạng nhân viên làm lười, làm ẩu. Tìm ra nguyên nhân vì sao nhân viên chưa hoàn thành nhiệm vụ, thành lập một ban thanh tra kiểm tra mức độ thực hiện công việc của nhân viên cũng là một cách phát huy hơn nữa hiệu quả làm việc của nhân viên.
- Hoàn thiện công tác thù lao lao động
* Công tác thù lao lao động
Thù lao lao động luôn là vấn đề thời sự nóng bỏng trong đời sống sản xuất và xã hội của đất nước. Nó hàm chứa nhiều mối quan hệ mâu thuẫn giữa sản xuất và nâng cao mức sống, giữa tích luỹ và tiêu dùng, giữa thu nhập của các thành phần dân cư. Đối với hàng triệu người lao động làm công ăn lương tiền lương là mối quan tâm hàng ngày đối với họ. Thật vậy, thù lao là nguồn thu nhập chính để nâng cao mức sống của người lao động và gia đình họ. Ở một mức độ nhất định, thù lao có thể xem như bằng chứng thể hiện giá trị, uy tín của người lao động đối với cá nhân và xã hội. Do vậy, hoàn thiện công tác thù lao lao động là một nhiệm vụ mà Chi nhánh Công ty cần xem xét, quan tâm.
Nhìn chung, công tác thù lao lao động tại Chi nhánh Công ty đã được hoàn chỉnh và thường xuyên có sự thay đổi thích hợp. Việc tính lương đã có tính đến yếu tố thâm niên, chức vụ, mức độ thực hiện nhiệm vụ được giao trên cơ sở năng suất, chất lượng công việc và hiệu quả công tác của mỗi người. Tuy nhiên, yếu tố
chất lượng có thể đề cập nhưng vẫn chưa được áp dụng một cách triệt để trong cách tính.
Hơn nữa, yếu tố thâm niên được sử dụng đôi khi lại không đảm bảo tính công bằng đối với những người lao động. Một người lao động có trình độ cao mới vào làm việc tại Công ty nhưng bậc lương lại thấp hơn nhiều so với những cán bộ đã có thâm niên làm việc tại Công ty lâu nhưng trình độ lại thấp hơn. Do vậy, hiệu quả của tiền lương mang lại chưa cao, chưa đảm bảo tính chính xác trong đánh giá năng lực thực hiện công việc của người lao động.
Để không gây ra sự mất cân bằng trong phân phối thù lao lao động như trên đây, đảm bảo được sự thu hút lao động giỏi, giữ chân được những lao động lành nghề làm việc cho Chi nhánh Công ty, Chi nhánh Công ty cần có những giải pháp thiết thực hơn. Theo đó, căn cứ trả thù lao cho người lao động phải dựa trên cơ sở đánh giá năng lực thực hiện công việc, tính phức tạp và yêu cầu chuyên môn, tính trách nhiệm trong thực hiện công việc. Tiền lương phải được trả theo quy định của Nhà nước, tuy nhiên Chi nhánh Công ty có thể điều chỉnh một cách linh hoạt sáng tạo cho phù hợp nhất với đơn vị mình. Tuy là mức tiền lương và thu nhập hiện nay tại Chi nhánh Công ty là cao so với mức thu nhập trung bình của người lao động tại Việt nam nói chung, nhưng do tính chất công việc phức tạp, lại đòi hỏi sự căng thẳng về thời gian mà khoảng cách địa lý lại xa thủ đô nên việc tăng lương cho các CBCNV là tất yếu nên làm. Thu nhập của người lao động phải đảm bảo có tác động kích thích người lao động làm việc đặc biệt là những nhân viên có gia đình và thường xuyên phải trực ca đêm.
Để đánh giá chính xác mức lương tương xứng với năng lực thực hiện công việc của nhân viên, có thể xác định hệ số lương cho mỗi chức danh công việc với 3 bậc căn cứ trên mức độ thành tích công tác của người lao động. Thành tích công tác của người lao động được đánh giá theo các mức như đã trình bày ở trên.
Những người có mức độ hoàn thành công việc ở mức TB : xếp bậc 2 Những người có mức độ hoàn thành công việc ở mức tốt: xếp bậc 3
Riêng những ngưới có mức độ hoàn thành công việc ở mức xuất sắc ngoài việc được xếp vào bậc 3 Chi nhánh Công ty có thể quy định về mức thưởng khuyến khích đối với họ. Với những người có mức độ hoàn thành công việc ở mức kém, ngoài bị xếp bậc 1 còn bị nhắc nhở của cấp trên.
Căn cứ vào kế hoạch quỹ lương, kế hoạch doanh số trong năm để tính toán hệ số lương hợp lý sao cho khoảng cách giữa các bậc phải phù hợp và khoảng cách giữa bậc 2 và bậc 3 phải lớn hơn giữa bậc 1 và bậc 2 để tạo động lực kích thích người lao động làm việc với năng suất cao nhất. Trên cơ sở đánh giá năng lực thực hiện công việc, nếu người lao động thường xuyên hoàn thành tốt công việc đạt mức tốt hoặc xuất sắc thì sẽ được rút ngắn thời gian chờ nâng lương, nâng bậc.
Ví dụ về hệ số lương cho một số chức danh công việc theo phương pháp trên được xây dựng:
Chức danh công việc Hệ số chức danh công việc đảm nhận Bậc 1 Bậc 2 Bậc 3 Trưởng phòng 3,00 3,20 3,35
Phó phòng 2,80 3,00 3,15 Chuyên viên 1,85 2,05 2,30
Ví dụ bảng đánh giá năng lực thực hiện công việc của chuyên viên Đỗ Thị Mai Chi, phòng TCHC như sau:
Họ tên: Đỗ Thị Mai Chi Chức danh công việc: Chuyên viên Bộ phận : Phòng TCHC Giai đoạn đánh giá: từ 1/3- 31/3
Chỉ tiêu đánh giá Điểm đánh giá Ghi chú Chất lượng công việc 1 2 3 4 5
Thời gian làm việc 1 2 3 4 5 Số ngày nghỉ ốm 1 2 3 4 5 Ý thức kỷ luật 1 2 3 4 5 Tinh thần trách nhiệm 1 2 3 4 5 Sáng kiến 1 2 3 4 5 Tinh thần trách nhiệm 1 2 3 4 5 Tổng số điểm Kết quả đánh giá A1 A B C D E Tiềm năng phát triển trong tương lai
Đang ở mức độ gần mức ĐGTHCV
Đang ở mức độ tối đa ĐGTHCV và có một số các tiềm năng Có khả năng tiến bộ và cho đào tạo phát triển
Không thấy hạn chế
Như vậy, chuyên viên Chi được xếp bậc 3 với hệ số chức danh CV là 2,30. Cách phân phối tiền lương theo phương pháp cho điểm như trên đảm bảo gắn mức độ phức tạp của công việc với tính trách nhiệm của công việc đòi hỏi, đảm bảo triệt để trả lương theo nguyên tắc gắn với kết quả lao động. Để thực hiện được những điều này, cả cán bộ Quản trị nhân sự và nhân viên trong quá trình làm việc phải đồng tâm nhất trí, cùng nhau phấn đấu vì mục tiêu là hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty và lợi ích của đơn vị mình.