CHƢƠNG 2 : THỰC TRẠNG NLCT CỦA NGÂN HÀNG VPBANK
2.2. Đánh giá NLCT của VPBank
2.2.1.3. Trình độ năng lực quản lý và trình độ tổ chức của ngân hàng
- Về năng lực quản lý: Năng lực quản lý của Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát, Ban
điều hành của VPBank VPBank khá tốt. Ban lãnh đạo của VPBank đều là những ngƣời có trình độ đại học trở lên, có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực ngân hàng. Tuy nhiên, nếu so với kinh nghiệm quản trị mấy chục năm của các ngân hàng quốc doanh hoặc hàng trăm năm của các NHNNg thì kinh nghiệm vẫn còn khá khiêm tốn. Đó là điều tất yếu, nhƣng với nỗ lực học tập và đặc biệt là sự năng động của ban điều hành ngân hàng đã đƣợc trẻ hoá thì điểm yếu này sẽ đƣợc khắc phục và phát huy lợi thế tiếp cận và ứng dụng nền công nghệ hiện đại trong kinh doanh ngân hàng. Đặc biệt, ban lãnh đạo VPBank đã ý thức về áp lực cạnh tranh ngày càng khốc liệt trong quá trình hội nhập quốc tế của ngân hàng Việt Nam. Do đó, đã chủ động từng bƣớc nâng cao khả năng cạnh tranh của VPBank trong giai đoạn từ năm 2006 đến nay và quan tâm đến việc xây dựng chiến lƣợc cạnh tranh. VPBank đã xây dựng và triển khai từng bƣớc chiến lƣợc cạnh tranh nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của ngân hàng và tiến tới trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam.
Với việc triển khai và làm chủ hệ thống T24 thì mọi thông tin của ngân hàng đều đƣợc kiểm soát chặt chẽ và có thể kiểm tra tới tất cả các chi nhánh và phòng giao dịch. Tất cả các hoạt động của các chi nhánh và phòng giao dịch đều chuyển thông tin hợp nhất về hội sở ngay trong ngày. Điều này cũng nâng cao hiệu quả quản trị của hệ thống thông tin nhằm nâng cao sự chính xác và kịp thời của thông tin để nhà quản trị có những quyết định hiệu quả, kịp thời.
- Về trình độ tổ chức quản lý của VPBank:
Tác giả không có điều kiện đánh giá chi tiết về hiệu quả điều hành, tổ chức của. Tuy nhiên qua quan sát trình độ tổ chức của các NHTMCP của Việt Nam tác giả nhận thấy trình độ tổ chức của các ngân hàng thƣờng trải qua ba giai đoạn:
Giai đoạn 1: Đƣợc tổ chức theo mô hình đơn vị kinh doanh, mô hình này NHTMCP chỉ tổ chức đƣợc ngân hàng trung tâm và trực tiếp quản lý các điểm kinh doanh. Hội sở chính tổ chức ra các phòng ban chuyên trách để hỗ trợ đơn vị kinh doanh theo cơ chế hành chính – hỗ trợ.
Giai đoạn 2: Mô hình khối, khi ngân hàng phát triển mạnh, mạng lƣới giao dịch nhiều thì việc hỗ trợ từ Hội sở với các điểm giao dịch qua các phòng ban theo cơ chế hành chính không theo kịp nhu cầu và điều kiện phát triển. Các NHTMCP thành lập theo mô hình khối ra các khối hỗ trợ đủ mạnh về cơ chế, tố chức để hỗ trợ các đơn vị kinh doanh. Sự phối hợp giữa các khối với nhau, giữa các khối với đơn vị kinh doanh theo quy chế phối hợp công tác rõ ràng. Tất cả các khối, các đơn vị kinh doanh đều có kế hoạch kinh doanh, có hành lang phát lý hoạt động và đều tập trung hƣớng đến khách hàng. Mô hình cho phép các NH có thể theo sát với nhu cầu của khách hàng, nhanh chóng nhận ra động thái của đối thủ cạnh tranh để có thể đƣa ra giải pháp đối phó kịp thời.
Giai đoạn 3: Khi quy mô ngân hàng đủ lớn nhu cầu đầu tƣ phát triển đa dạng hóa nguồn thu ngày càng cao các ngân hàng sẽ hƣớng tới thành lập tập đoàn. Các mảng kinh doanh mà ngân hàng thƣờng tham gia của hoạt động tài chính nhƣ: góp vốn, thành lập các ngân hàng, công ty tài chính, công ty cho thuê tài chính, công ty chứng khoán, công ty bảo hiểm, công ty quản lý quỹ, công ty quản lý nợ và khai thác tài sản bảo đảm… và phi tài chính: công ty bất động sản ngân hàng, công ty đầu tƣ xây dựng hạ tầng công trình, hạ tầng giao thông, công ty kinh doanh vàng bạc….Trong đó ngân hàng là trung tâm, các công ty thành viên cùng phối kết hợp với nhau kinh doanh và bổ trợ cho nhau cùng phát triển.
Có thể thấy mô hình tổ chức phản ánh rất rõ trình độ, quy mô của ngân hàng. Trong cả ba giai đoạn phát triển trên một ngân hàng có thể đang trong giai đoạn chuyển mình từ giai đoạn thấp sang giai đoạn phát triển cao hơn. Qua quan sát của tác giả thì hiện nay VPBank đang ở giai đoạn 1 chuyển sang giai đoạn 2. Còn ACB và Sacombank (NHTMCP dẫn đầu khối) hiện đã tổ chức ngân hàng theo mô hình tập đoàn, trong đó Sacombank có mô hình tập đoàn rõ ràng hơn. Nhƣ vậy có thể thấy trình độ tổ chức của VPBank vẫn còn rất thấp so với ACB và Saccombank. Tuy nhiên so với trình độ tổ chức bình quân khối có đến khoảng 11 ngân hàng đang ở trình độ tổ chức nhƣ VPBank, một số ngân hàng đã triển khai xong giai đoạn 2 đang chuyển sang giai đoạn 3 nhƣ: Techcombank; Đông Á, Eximbank. Một số ngân hàng mới ra đời nhƣ: Ngân hàng Liên Việt; Ngân hàng Đại Dƣơng cũng đã bắt kịp trình độ tổ chức tƣơng tự nhƣ VPBank. Tác giả đánh giá trình độ và năng lực tổ chức của VPBank ở mức trung bình so với ngành và các đối thủ cạnh tranh. So với thâm niên, kinh nghiệm trong ngành thì đây rõ ràng là điểm yếu của VPBank cần khắc phục. Lấy dẫn chứng minh hoạ là ngay trong việc triển khai mô hình khối rất nhiều ngân hàng có trình độ tƣơng tự nhƣ VPBank nhƣng họ dã triển khai thành công nhƣ: Ngân hàng Hàng Hải; MB,… nhƣng ở VPBank mô hình khối chƣa đƣợc hình thành rõ rệt.
Bảng 2.10: Trình độ tổ chức của các NHTMCP
Cơ cấu tổ chức Các ngân hàng
Mô hình tập đoàn Sacombank; ACB
Mô hình khối và tập đoàn Techcombank; NH Đông Á
Mô hình khối NH Hàng Hải; MB; NH XNK Việt Nam.
Mô hình đơn vị kinh doanh và khối
VPBank; VIB; SeaBank; Habubank; SHB; NH Liên Việt; ABBank; HDBank; NH Đại Dƣơng; SCB.
Mô hình đơn vị kinh doanh 23 NHTMCP còn lại
Trình độ còn đƣợc thể hiện ở việc hoạch định chiến lƣợc lập kế hoạch kinh doanh, điều hành tác nghiệp, ... Đây cũng có thể nói là điểm yếu của VPBank nói chung và của hệ thống NHTMCP của Việt Nam nói riêng so với các đối thủ nƣớc ngoài. Các NHTMCP của Việt Nam hầu nhƣ chỉ phân tích đƣợc bối cảnh của thị trƣờng, đƣa ra đƣợc mục tiêu cụ thể, bƣớc thực hiện cho các năm tiếp theo. Ngay nhƣ trong Báo cáo thƣờng niên của ACB (2009), khi kết thúc năm tài chính 2009 mới chỉ đánh giá: “…năm 2010 có khó khăn nhƣng cơ hội cũng không ít. Cơ hội đến từ sự phục hồi kinh tế nói chung (trong đó) môi trƣờng kinh doanh 2009 và đƣa ra dự kiến trong năm 2010. Còn trong năm 2010 cố gắng đưa ra được chiến lược phát triển cho
5 – 10 năm tới như là một công việc hệ trọng của năm tài chính”. Nhiều NH đƣa ra
mục tiêu hoạt động 5 – 10 năm tới rất chung chung, chƣa có chiến lƣợc bƣớc đi cụ thể để thực hiện kế hoạch đặt ra.