CHƢƠNG 2 PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.3. Đánh giá vềcông tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Viện
3.3.2. Những tồn tại và nguyên nhân chủ yếu
Bên cạnh những kết quả đạt đƣợc, công tác tạo động lực cho nhân viên tại viện vẫn còn một số hạn chế sau:
Thứ nhất: Công tác tạo động lực cho nhân viên chƣa đƣợc lãnh đạo viện quan tâm đúng mức. Quan điểm của viện là thực hiện tốt các chính sách đƣa ra sẽ tạo đƣợc động lực làm việc cho nhân viên.
Nguyên nhân: Viện đƣa ra chính sách nhƣng lại chƣa có chính sách
khuyến khích cụ thể cho từng đối tƣợng, cá nhân nên chƣa tạo đƣợc động lực một cách thích đáng với nguồn lực đƣợc cho là dồi dào và chất lƣợng cao của Viện. Nguồn nhân lực của Viện chủ yếu trong độ tuổi 30 - 45 và có trình độ khá cao là Đại học và trên Đại học, do đó, theo bậc thang nhu cầu của Maslow và các phân tích đã đƣa ra cho thấy những nhu cầu ở bậc cao hơn đã bắt đầu xuất hiện nhƣ nhu cầu xã hội, nhu cầu đƣợc tôn trọng, nhu cầu hoàn thiện bản thân. Với những nhu cầu cao hơn thì ngƣời lao động nói chung sẽ đánh giá công tác tạo động lực chƣa đƣợc quan tâm đúng mức khi Viện không có chính sách nổi bật dành cho các đối tƣợng này.
Thứ hai: Viện chƣa có các hoạt động tìm hiểu nhằm xác định chính xác và cụ thể nhu cầu của nhân viên. Mỗi giai đoạn, độ tuổi khác nhau ngƣời lao động sẽ có những nhu cầu khác nhau và theo đó để tạo động lực cho những đối tƣợng khác nhau cần những công cụ khác nhau.
Nguyên nhân: Viện chƣa có cán bộ chuyên trách tìm hiểu nhu cầu,
mong muốn của nhân viên, những đánh giá về mức độ hoàn thành công việc tại Viện đƣợc thực hiện theo các tiêu chí đƣa ra trƣớc, nhƣng những tiêu chí này lại không lƣợng hóa đƣợc mức độ thực hiện công việc hay nói cách khác
là không còn phù hợp với tình hình hiện tại và mong muốn của cán bộ tại đây, do đó là nguyên nhân khiến ban lãnh đạo không nắm đƣợc nhu cầu thực tế. Vì vậy, hiệu quả của các chính sách tạo động lực cho nhân viên tại viện chƣa cao và chƣa đƣợc thực hiện một cách khoa học.
Thứ ba: Tiền lƣơng trả cho nhân viên nhiều khi còn mang tính cào bằng. Theo các tiêu chí đánh giá để trả tiền lƣơng thì chỉ cần hoàn thành các nhiệm vụ là có thể đạt hệ số năng suất lao động. Trong khi đó, một số nhân viên khác có sự đóng góp nhiều hơn, mức độ phức tạp của công việc cao hơn, trách nhiệm lớn hơn nhƣng mức hệ số không có sự khác biệt lớn.
Nguyên nhân: Tiền lƣơng trả cho nhân viên theo chức danh nghiệp vụ
chuyên môn, thâm niên công tác; tình trang “làm nhiều, làm ít cũng hƣởng lƣơng nhƣ nhau” dẫn đến tiền lƣơng chƣa phù hợp với mức độ cống hiến, chƣa phản ánh đúng năng lực, kết quả thực hiện công việc và giá trị sức lao động của nhân viên. Tuy nhiên, hầu hết các đơn vị Nhà nƣớc đều mắc phải hạn chế này do chế độ trả lƣơng theo ngạch, bậc đã quy định.
Thứ tư: Viện sử dụng hệ thống tiền thƣởng khác nhau vừa nhằm tăng thêm thu nhập cho nhân viên vừa tạo ra sự hăng say trong công việc, qua đó tạo động lực mạnh mẽ cho nhân viên, nhƣng khi đánh giá về hiệu quả của tiền thƣởng nhận đƣợc vẫn có nhiều nhân viên trong viện cho rằng họ không nhận thấy mối quan hệ giữa kết quả thực hiện công việc với phần thƣởng tƣơng xứng, thời điểm đƣợc khen thƣởng và công nhận thành tích chậm chễ, làm giảm mức kích thích hành vi của nhân viên.
Nguyên nhân: Thời điểm đƣợc khen thƣởng và công nhận thành tích
chậm chễ là vì công việc này đƣợc Viện thực hiện vào cuối năm nên khi đạt thành tích vào giữa năm thì cuối năm mới đƣợc công nhận thành tích. Hơn nữa, mức thƣởng nhỏ không có ý nghĩa lớn về mặt giá trị tiêu dùng của cuộc sống, do vậy không tƣơng xứng với kết quả thực hiện công việc.
Thứ năm: Một số nhân viên cho rằng, công việc họ đang làm không phù hợp với trình độ chuyên môn và nguyện vọng của họ, từ đó không thể phát huy đƣợc lòng nhiệt tình, khả năng sáng tạo của họ trong công việc và tạo nên tâm lý không thoải mái trong quá trình làm việc.
Nguyên nhân: Viện chƣa có chính sách hợp lý trong phân công công
việc, luân chuyển công việc và chƣa đƣa ra đƣợc các bản tiêu chuẩn công việc, bản mô tả công việc cụ thể để ngƣời lao động làm việc trong Viện hiểu rõ hơn về công việc, không phải chỉ của mình mà của cả ngƣời lao động làm việc ở những bộ phận có liên quan. Hơn nữa, việc tuyển chọn và bố trí công việc không tính đến có cần thiết cho bộ máy hay phù hợp với yêu cầu của công việc hay không, đồng thời cùng với “thân quen, cả nể” mà nhận vào cơ quan làm việc.
Thứ sáu: Công tác đánh giá nhân viên tại viện còn nhiều hạn chế, các tiêu chí đánh giá còn thiếu, tính định lƣợng chƣa cao, chƣa phản ánh chính xác kết quả thực hiện công việc, chƣa lắng nghe ý kiến phản hồi từ nhân viên mà còn phụ thuộc vào việc đánh giá của lãnh đạo hoặc ngƣời quản lý trực tiếp, điều này chứng tỏ kết quả đánh giá thiếu tính chính xác và chƣa công bằng.
Nguyên nhân: Đánh giá thực hiện công việc tại viện chƣa đƣợc thực
hiện nghiêm túc, họ vẫn còn nể nhau, chƣa dám nói đúng sự thật, đánh giá còn mang tính đại khái, ai cũng nhƣ ai. Nên công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc chƣa thật sự hiệu quả, chƣa tạo ra đƣợc động lực cho ngƣời lao động.
Thứ bảy: Cơ sở vật chất nơi làm việc cho nhân viên còn có hạn chế: một số đơn vị có trụ sở làm việc đã xuống cấp, diện tích phòng làm việc còn nhỏ hẹp, ít có không gian riêng. Bên cạnh đó, một số máy móc thiết bị, dụng cụ quản lý phục vụ công việc đã cũ, lạc hậu nên hiệu quả hoạt động không cao.
Nguyên nhân: Tính chất công việc của Viện là hoạt động nghiên cứu
tƣ cơ sở vật chất và trang thiết bị còn phụ thuộc vào ngân sách nhà nƣớc giao.
Thứ tám: Lãnh đạo chƣa hoàn toàn quan tâm, động viên hỗ trợ cho nhân viên thay đổi hành vi ứng xử nhằm tạo sự hiểu biết, thông cảm, tin tƣởng, dân chủ cởi mở trong công việc và giao tiếp. Quan hệ giữa các đồng nghiệp khi ít tiếp xúc làm việc với nhau chƣa có sự thân thiện, hòa đồng và xảy ra tình trạng bè nhóm làm bầu không khí làm việc căng thẳng.
Nguyên nhân: Khoảng cách giữa lãnh đạo và nhân viên khá lớn dẫn
đến khó khăn trong việc hiểu và truyền đạt một cách chính xác những thông tin từ phía lãnh đạo. Điều này làm giảm hiệu quả làm việc và kìm hãm sự sáng tạo trong tổ chức. Mặt khác, bản thân các cán bộ trong Viện khi làm việc cùng nhau, đặc biệt là những cán bộ ít có mối quan hệ hoặc giữa bộ phận này với bộ phận kia là do chƣa có sự giao lƣu và trao đổi thẳng thắn.
Thứ chín: Cơ hội thăng tiến cho nhân viên vẫn còn mang nặng tƣ tƣởng công thần, sống lâu lên lão làng, lý lịch ... đặc biệt là cơ hội thăng tiến cho nhân viên trẻ vẫn còn rất hạn chế. Điều này chứng tỏ sự công bằng về cơ hội thăng tiến đối với ngƣời lao động chƣa cao.
Nguyên nhân: Viện chƣa đƣa ra lộ trình và tiêu chuẩn cụ thể cho nhân
viên trong quá trình làm việc và thăng tiến. Một số tiêu chuẩn đƣợc đƣa ra cho những chức vụ cao hơn nhằm tạo động lực cho nhân viên phấn đấu lại không đƣợc công bố rộng rãi trong toàn thể Viện mà chỉ với một số ít những cán bộ đƣợc coi là “nguồn” biết nên sự công bằng về thăng tiến đối với ngƣời lao động có thể khẳng định là chƣa cao và không mang lại hiệu quả đối với việc tạo động lực cho cán công nhân viên.
CHƢƠNG 4. CÁC GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI VIỆN KHOA HỌC THỦY LỢI VIỆT NAM
4.1. Chiến lƣợc phát triển của Viện Khoa học Thủy lợi Việt Nam giai đoạn 2013 - 2020 và định hƣớng đến 2030