1.2. Chiến lƣợc phát triển công nghệ của doanh nghiệp
1.2.2. Quy trình xây dựng chiến lược phát triển công nghệ của doanh
Cũng giống nhƣ các công tác quản trị khác, công tác xây dựng chiến lƣợc phát triển công nghệ bắt buộc phải tuân thủ theo một quy trình nhất định nhằm bảo đảm tính khoa học, hiệu lực và hiệu quả quản trị. Một số doanh nghiệp lớn có định hƣớng chiến lƣợc công nghệ nhƣng lại giao quy trình xây dựng chiến lƣợc công nghệ cho giám đốc tài chính và ban đầu tƣ hoặc một số phòng ban liên quan thực hiện. Kết quả là ban nào cũng quan trọng và nhiều khi quyền đề xuất và quyết định đều đƣợc chuyển tới tay chủ tịch hay giám đốc tập đoàn hoặc công ty. Chủ tịch và giám đốc thì hay bận và cũng có khi quên hẳn công tác kiểm tra hay hỗ trợ việc thực hiện chiến lƣợc công nghệ.
Nếu xét ở mức độ đơn giản nhất, một quy trình xây dựng chiến lƣợc công nghệ chỉ có 2 bƣớc bằng văn bản cũng có tác dụng hơn nhiều so với sự tin cậy và chỉ thị bằng miệng của lãnh đạo công ty. Chủ tịch công ty nếu có quyền ra quyết định đầu tƣ mua bán hay phát triển công nghệ có thể ra văn bản cho trƣởng ban đầu tƣ, yêu cầu trình phƣơng án đầu tƣ công nghệ, bán hàng, hợp đồng và ký. Phƣơng pháp này hay quy trình này chỉ phù hợp với công việc lựa chọn và mua sắm một số công nghệ và dây chuyền công nghệ. Chắc chắn quy trình này không giúp doanh nghiệp hình thành và quản trị chiến lƣợc cụ thể về công nghệ.
Để xây dựng và quản trị chiến lƣợc công nghệ ta phân tích các yếu tố về môi trƣờng cạnh tranh, điều kiện môi trƣờng bên trong, khả năng, năng lực công ty … để làm nền tảng xây dựng.
15
1.2.2.1. Phân tích môi trường cạnh tranh
Môi trƣờng vi mô
Hình 1.1. Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter
(Nguồn: Micheal Porter, 2009)
Việc phân tích môi trƣờng vi mô (môi trƣờng cạnh tranh) nhằm nhận thức đƣợc năm áp lực cạnh tranh hiện tại và tƣơng lai đang đe doạ doanh nghiệp.
Áp lực của đối thủ cạnh tranh hiện tại
Một trong 5 lực lƣợng cạnh tranh theo mô hình của Mi chael Porter là các công ty cạnh tranh vốn đã có vị thế vững vàng trên thị trƣờng trong cùng một ngành nghề kinh doanh. Số lƣợng, qui mô và sức mạnh của từng đối thủ cạnh tranh đều có ảnh hƣởng đến hoạt động kinh doanh cũng nhƣ chiến lƣợc của doanh nghiệp. Mức độ cạnh tranh càng cao, giá cạnh tranh càng giảm kéo theo lợi nhuận giảm.
Các đối thủ cạnh tranh hiện tại là các tổ chức đang hoạt động cùng ngành kinh doanh với doanh nghiệp, tạo ra cấu trúc cạnh tranh bên trong khu vực, là áp lực thƣờng xuyên đe dọa trực tiếp đến doanh nghiệp.
Các đối thủ cạnh tranh đang tìm cách tăng doanh thu bán hàng, tăng lợi nhuận bằng những chính sách và biện pháp tạo ra những bất lợi cho doanh nghiệp.
Vì dung lƣợng thị trƣờng có hạn, các doanh nghiệp “cạnh tranh” giành nhau thị phần bằng các biện pháp giảm giá, quảng cáo, khuyến mãi, thuyết phục khách
16
hàng, cải tiến nâng cao chất lƣợng sản phẩm, tạo ra những nét khác biệt trong cung cấp sản phẩm và dịch vụ, tạo ra giá trị cho khách hàng.
Có 3 yếu tố quan trọng tạo thành mức độ cạnh tranh giữa các công ty hoạt động cùng một lĩnh vực kinh doanh nhƣ nhau, đó là: Cơ cấu cạnh tranh; Tốc độ tăng trƣởng của ngành; Rào cản ngăn chặn doanh nghiệp ra khỏi ngành.
Áp lực của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Đối thủ tiềm tàng bao gồm các công ty hiện nay không ra mặt cạnh tranh nhƣng vẫn có khả năng cạnh tranh trong tƣơng lai. Sự xuất hiện của đối thủ tiềm ẩn cũng làm tăng cạnh tranh đối với các doanh nghiệp trong ngành.
Nguy cơ đe dọa của thành phần này là có khả năng chiếm thị phần của các nhà sản xuất hiện tại, làm giảm lợi nhuận trung bình của ngành trong tƣơng lai, điều đó buộc các doanh nghiệp phải phán đoán và ứng phó.
Thông thƣờng các công ty này có ƣu thế cạnh tranh về chất lƣợng sản phẩm, về dịch vụ hậu mãi hoặc về khả năng chuyên biệt hoá sản phẩm. Sự trung thành với nhãn hiệu là nguồn rào cản khiến cho các doanh nghiệp mới tham gia khó lòng giành giật thị phần trên thƣơng trƣờng. Các doanh nghiệp có tiềm năng phải tốn kém rất nhiều để có thể bẻ gãy lòng ƣu ái đã đƣợc củng cố của khách hàng đối với nhãn hiệu đã có uy tín trƣớc đó
Đối thủ tiềm ẩn có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của công ty do họ đƣa vào khai thác năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành đƣợc thị phần và các nguồn lực cần thiết. Khi phân tích mức độ đe dọa của những ngƣời nhập ngành tiềm năng, ngƣời ta thƣờng đi đến phân tích các yếu tố tạo nên rào chắn nhập ngành, đó là tập hợp các yếu tố ngăn cản những ngƣời mới tham gia vào kinh doanh trong một ngành công nghiệp nào đó. Nếu rào chắn nhập ngành cao, sự đe dọa của nó thấp và ngƣợc lại.
1.2.2.2. Đánh giá môi trường bên ngoài Môi trường kinh tế
Đây là một yếu tố rất quan trọng thu hút sự quan tâm của tất cả các nhà quản trị. Những diễn biến của môi trƣờng kinh tế bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội
17
và đe dọa khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong các ngành khác nhau và có ảnh hƣởng tiềm tàng đến chiến lƣợc của doanh nghiệp.
Một số các yếu tố ảnh hƣởng lớn đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp nhƣ: Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế; Lãi suất; Chính sách tiền tệ và tỷ giá hối đoái; Lạm phát; Thuế:
Môi trường chính trị - Chính trị:
Chính trị là yếu tố đầu tiên mà các nhà đầu tƣ, nhà quản trị các doanh nghiệp quan tâm phân tích để dự báo mức độ an toàn trong các hoạt động tại các quốc gia, các khu vực nơi mà doanh nghiệp đang có mối quan hệ mua bán hay đầu tƣ. Các yếu tố nhƣ thể chế chính trị, sự ổn định hay biến động về chính trị tại quốc gia hay một khu vực là những tín hiệu ban đầu giúp các nhà quản trị nhận diện đâu là cơ hội hoặc đâu là nguy cơ của doanh nghiệp để đề ra các quyết định đầu tƣ, sản xuất kinh doanh trên các khu vực.
- Luật pháp:
Việc ban hành hệ thống luật pháp có chất lƣợng là điều kiện đầu tiên đảm bảo môi trƣờng kinh doanh bình đẳng cho các doanh nghiệp. Vấn đề đặt ra đối với các doanh nghiệp là phải hiểu rõ tinh thần của luật pháp và chấp hành tốt những qui định của pháp luật, nghiên cứu để tận dụng đƣợc các cơ hội từ các điều khoản của pháp lý mang lại và có những đối sách kịp thời trƣớc những nguy cơ có thể dẫn đến từ những qui định pháp luật, tránh đƣợc các thiệt hại do sự thiếu hiểu biết về pháp lý trong kinh doanh.
Môi trường văn hoá xã hội
Môi trƣờng văn hoá xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị mà chúng đƣợc chấp nhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể. Các khía cạnh hình thành môi trƣờng văn hoá xã hội có ảnh hƣởng mạnh mẽ tới các hoạt động kinh doanh nhƣ: những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, nghề nghiệp; những phong tục, tập quán, truyền thống; trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội, …
18
Môi trường tự nhiên
Điều kiện tự nhiên bao gồm vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên; đất đai, sông biển, các nguồn tài nguyên khoáng sản trong lòng đất, tài nguyên rừng biển, sự trong sạch của môi trƣờng, nƣớc và không khí,…
Trong nhiều trƣờng hợp, chính sách các điều kiện tự nhiên trở thành một yếu tố rất quan trọng để hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ. Có thể nói, các điều kiện tự nhiên luôn luôn là một yếu tố quan trọng trong cuộc sống của con ngƣời (đặc biệt là các yếu tố của môi trƣờng sinh thái), mặt khác, nó cũng là một yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của nhiều ngành kinh tế nhƣ: nông nghiệp, công nghiệp, khai khoáng, du lịch, vận tải,…
Môi trường công nghệ
Công nghệ mới có thể tạo điều kiện để sản xuất sản phẩm rẻ hơn với chất lƣợng cao hơn, làm cho sản phẩm có khả năng cạnh tranh tốt hơn. Sự ra đời của công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm có nhiều tính năng hơn và qua đó có thể tạo ra những thị trƣờng mới hơn cho các sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp.
Tuy nhiên, sự bùng nổ của công nghệ mới càng làm cho vòng đời công nghệ có xu hƣớng rút ngắn lại, điều này càng làm tăng thêm áp lực phải rút ngắn thời gian khấu hao đồng thời tạo áp áp lực đòi hỏi các doanh nghiệp phải đổi mới công nghệ để tăng khả năng cạnh tranh.
Áp lực tác động của sự phát triển công nghệ và mức chi tiêu cho sự phát triển công nghệ khác nhau theo ngành. Đối với những ngành bị ảnh hƣởng bởi sự thay đổi kỹ thuật nhanh thì quá trình đánh giá những cơ hội và đe dọa mang tính công nghệ trở thành một vấn đề đặc biệt quan trọng của việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài.
1.2.2.3. Phân tích năng lực của doanh nghiệp
Phân tích năng lực của doanh nghiệp bao gồm hệ thống các yếu tố hữu hình và vô hình, tồn tại trong các quá trình hoạt động của doanh nghiệp hay tổ chức và ảnh hƣởng trực tiếp đến tiến trình quản trị chiến lƣợc (Fred R. David, 2006).
Vì vậy, phân tích năng lực doanh nghiệp là hết sức cần thiết đối với mọi loại hình tổ chức trong nền kinh tế; đây là cơ sở giúp doanh nghiệp biết rõ các điểm
19
mạnh và các điểm yếu của mình so với các đối thủ cạnh tranh; đồng thời, giúp nhà quản trị biết đƣợc khả năng nắm bắt các cơ hội của thị trƣờng trong từng kỳ. Việc phân tích môi trƣờng bên trong giúp các nhà quản trị có thể nhận diện rõ chính mình và có cơ sở đề xuất các giải pháp để tận dụng điểm mạnh sẵn có, hạn chế điểm yếu nhằm giảm bớt rủi ro của môi trƣờng bên ngoài.
Năng lực về nguồn nhân lực công nghệ
Con ngƣời là yếu tố cốt lõi trong mọi hoạt động của các loại hình doanh nghiệp, quyết định sự thành công hay không của các doanh nghiệp, các tổ chức ở mỗi quốc gia.
Trong các doanh nghiệp, yếu tố này cực kỳ quan trọng vì mọi quyết định liên quan đến quá trình quản trị chiến lƣợc đều do con ngƣời quyết định, khả năng cạnh tranh trên thị trƣờng mạnh hay yếu, văn hóa tổ chức tốt hay chƣa tốt v.v... đều xuất phát từ con ngƣời.
Việc phân tích nguồn nhân lực thƣờng xuyên là cơ sở giúp các doanh nghiệp, các tổ chức đánh giá kịp thời các điểm mạnh và điểm yếu của các thành viên trong tổ chức so với yêu cầu về tiêu chuẩn nhân sự trong từng khâu công việc và so với nguồn nhân lực của đối thủ cạnh tranh nhằm có kế hoạch bố trí sử dụng hợp lý nguồn nhân lực hiện có.
Đồng thời việc đánh giá khách quan sẽ giúp doanh nghiệp chủ động thực hiện việc đào tạo và tái đào tạo cho các thành viên của doanh nghiệp từ nhà quản trị cấp cao đến ngƣời thừa hành nhằm bảo đảm thực hiện chiến lƣợc thành công lâu dài và luôn thích nghi với những yẻu cầu về nâng cao liên tục chất lƣợng con ngƣời trong nền kinh tế hiện nay.
Phân tích năng lực tài chính
Chức năng tài chính kế toán liên quan đến những hoạt động huy động và sử dụng các nguồn lực vật chất của doanh nghiệp trong từng kỳ, thực hiện hạch toán kinh tế trong tất cả các khâu công việc trong quá trình hoạt động. Chức năng tài chính kế toán gắn liền với hoạt động của các bộ phận chức năng khác, quyết định tính khả thi, tính hiệu quả của nhiều chiến lƣợc và chính sách khác của doanh nghiệp.
20
Căn cứ vào kết quả phân tích thƣờng xuyên, định kỳ hoặc đột xuất, nhà quản trị sẽ phân tích và đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu về các hoạt động tài chính kế toán của doanh nghiệp so với các công ty cạnh tranh theo khu vực thị trƣờng, dự báo các xu hƣớng, đề ra các quyết định về chiến lƣợc và chính sách tài chính doanh nghiệp, các chƣơng trình huy động và phân bổ các nguồn vốn có hiệu quả, thích nghi với môi trƣờng hoạt động.
Phân tích năng lực sản xuất
Sản xuất và tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động biến đổi các yếu tố đầu vào thành các yếu tố đầu ra ở từng công đoạn trong các quá trình hoạt động của doanh nghiệp.
Chức năng này gắn liền với công việc của ngƣời thừa hành ở tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp, từ bộ phận sản xuất đến các khâu công việc ở bộ phận hành chính và các bộ phận chức năng chuyên môn. Những hoạt động này tạo ra các sản phẩm hay dịch vụ cung cấp cho khách hàng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.
Số lƣợng và chất lƣợng sản phẩm hay dịch vụ, mức độ hài lòng của khách hàng, chi phí hoạt động v.v... là những yếu tố đánh giá hiệu quả của hoạt động sản xuất tác nghiệp. Tùy theo nhu cầu thực tế việc phân tích chức năng này sẽ đƣợc tiến hành thƣờng xuyên, định kỳ hoặc đột xuất.
1.2.2.4. Xác định tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp
Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp đƣợc coi nhƣ bản tuyên ngôn về mục đích của doanh nghiệp, nguyên tắc kinh doanh, triết lý kinh doanh, lý tƣởng mà doanh nghiệp tôn thờ, niềm tin của doanh nghiệp. Chính vì vậy mà bản thuyết minh về tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp sẽ làm cho ngƣời ta phân biệt đƣợc doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác tuy chúng cùng kinh doanh một loại sản phẩm trên cùng một thị trƣờng trong những điều kiện nhƣ nhau.
Bản thuyết minh về tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của một doanh nghiệp dù được trình bày ngắn gọn hay dài dòng đến mấy cũng phải chứa đựng những nội dung chủ yếu sau:
21
- Khách hàng của doanh nghiệp là ai, Sản phẩm chính của doanh nghiệp là gì. Thị trƣờng của doanh nghiệp ở đâu. Mối quan tâm của doanh nghiệp đến công nghệ thế nào, có quan trọng không. Quan tâm đến sự phát triển và khả năng sinh lời nhƣ thế nào. Các mục tiêu kinh tế quan trọng đối với doanh nghiệp thế nào.
- Về triết lý: Đây là niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các ƣu tiên triết lý của doanh nghiệp. Tự đánh giá về những năng lực đặc biệt, ƣu thế cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp là gì. Thái độ của doanh nghiệp đối với nhân viên nhƣ thế nào. Mối quan tâm của doanh nghiệp về xây dựng một hình ảnh tốt đẹp của doanh nghiệp trƣớc công chúng nhƣ thế nào.
Những nội dung trên đây phải xây dựng như thế nào dể thoả mãn các yêu cầu sau đây:
- Đảm bảo sự đồng tâm nhất trí trong doanh nghiệp. Tạo cơ sở để huy động đƣợc nguồn lực cho doanh nghiệp.
- Có tiêu chuẩn rỏ ràng để phân bổ nguồn lực và chi dùng các nguồn lực. Hình thành đƣợc khung cảnh và bầu không khí kinh doanh thuận lợi.
- Đóng vai trò tiêu điểm để cho mọi thành viên đồng tình với mục đích, phƣơng hƣớng của doanh nghiệp.
- Tạo điều kiện để chuẩn hoá từ mục đích thành các mục tiêu và chuẩn hoá từ mục tiêu thành các chiến lƣợc và các biện pháp hành động cụ thể.
Nếu một doanh nghiệp không hình thành một bản tuyên ngôn về tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu một cách bao quát và gợi cảm thì sẽ đánh mất cơ hội tự giới thiệu tốt về mình đối với những ngƣời góp vốn đầu tƣ hiện tại và tiềm năng của doanh