3.3.3 .Năng lực về sản xuất
3.4.1.Đánh giá chung về năng lực công nghệ và khả năng cạnh tranh
3.4. Đánh giá chung về năng lực công nghệ và công tác quản trị chiến lƣợc
3.4.1.Đánh giá chung về năng lực công nghệ và khả năng cạnh tranh
từ tập thể, văn hóa riêng của Công ty, mối quan hệ tốt đẹp từ khách hàng và hình ảnh của KASATI trong cộng đồng. Thƣơng hiệu đó tạo ra thế mạnh cạnh tranh trên thị trƣờng đồng thời cũng chính là động lực để công ty không ngừng phấn đấu vƣơn lên.
3.4. Đánh giá chung về năng lực công nghệ và công tác quản trị chiến lƣợc hiện nay của KASATI nay của KASATI
3.4.1. Đánh giá chung về năng lực công nghệ và khả năng cạnh tranh của công ty KASATI KASATI
3.4.1.1. Đánh giá về năng lực công nghệ
Để đánh giá về năng lực công nghệ của Công ty cổ phần Kasati, tác giả đã phỏng vấn chủ tịch và các thành viên Hội đồng quản trị, kết quả tổng hợp đƣợc nhƣ sau:
Bảng 3.5: Bảng đánh giá năng lực công nghệ của KASATI giai đoạn 2009-2013
I. Năng lực thiết bị và hạ tầng công nghệ Đánh giá
1. Nhà máy, cơ sở kinh doanh theo yêu cầu và tiêu chuẩn của ngành nghề 8 2. Số lƣợng, chất lƣợng, công suất của các loại máy móc, thiết bị theo
yêu cầu và tiêu chuẩn của ngành nghề
8
3. Tính đồng bộ của máy móc, thiết bị 8
4. Mức độ tự động của công nghệ, hệ thống công nghệ 8
II. Năng lực hỗ trợ công nghệ
1. Năng lực hoạch định chiến lƣợc kinh doanh và công nghệ, các chiến lƣợc và kế hoạch công nghệ
6
2. Năng lực hoạch định và thực thi các dự án nghiên cứu và phát triển 4 3. Năng lực thu xếp tài chính và các điều kiện thuận lợi cho đổi mới và
sáng tạo công nghệ
5
4. Năng lực quản trị nhân lực trực tiếp tham gia vận hành đổi mới và sáng tạo công nghệ
4
III. Năng lực tìm kiếm và mua bán công nghệ
1. Năng lực đánh giá và xác định công nghệ cần thiết phải mua/bán theo yêu cầu cạnh tranh
5
51
2. Năng lực tìm kiếm ngƣời mua/bán các công nghệ cần thiết với chất lƣợng và giá cả cạnh tranh.
6
3. Năng lực lựa chọn và thực hiện các cơ chế phù hợp để tiếp thu công nghệ
6
4. Năng lực đàm phán các điều khoản có hiệu lực và hiệu quả cho các hợp động chuyển giao công nghệ
6
IV. Năng lực vận hành công nghệ (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
1. Năng lực sử dụng hay vận hành các công nghệ một cách hiệu lực và hiệu quả
7
2. Năng lực hoạch định và thực thi các kế hoạch kiểm soát công nghệ sản xuất/dịch vụ
9
3. Năng lực hoạch định và thực thi các kế hoạch bảo trì và sửa chữa các thiết bị công nghệ
9
4. Năng lực chuyển đổi linh hoạt các công nghệ hiện có 8
V. Năng lực sáng tạo công nghệ
1. Năng lực sáng tạo, đổi mới công nghệ nhằm nâng cao chất lƣợng sản phẩm dịch vụ
2
2. Năng lực đổi mới và sáng tạo sản phẩm mới hay dịch vụ mới 3 3. Năng lực thực hiện đổi mới quy trình sản xuất hoặc quy trình kinh
doanh
3
4. Năng lực đổi mới và sáng tạo hệ thống công nghệ 2
TỔNG CỘNG 117/200
( Nguồn: Tổng hợp kết quả khảo sát, nghiên cứu)
Nhìn vào bảng trên ta thấy năng lực công nghệ thiết bị và hạ tầng công nghệ và nhóm năng lực vận hành công nghệ của công ty đƣợc đánh giá ở mức độ khá tốt và đây cũng là nhóm đƣợc đánh giá tốt nhất trong 5 nhóm về năng lực công nghệ của công ty. Nhóm có số điểm thấp nhất là nhóm năng lực hỗ trợ công nghệ và năng lực tìm kiếm, mua bán công nghệ đƣợc đánh giá ở mức độ trung bình. Còn năng lực sáng tạo của công ty đƣợc đánh giá ở mức độ thấp.
52
Nhìn cung năng lực công nghệ của Công ty cổ phần Kasati theo các đánh giá của lãnh đạo công ty thì chỉ ở mức trung bình, đây cũng là một trong những đánh giá quan trọng nhằm góp phần xây dựng chiến lƣợc công nghệ trong thời gian tới một cách phù hợp và hiệu quả nhất. Theo đánhg giá của lãnh đạo công ty, Công ty sẽ tiếp tục theo hƣớng tập trung vào phát triển năng lực hỗ trợ công nghệ và năng lực tìm kiếm, mua bán công nghệ nhằm tìm kiếm, phát triển thị trƣờng công nghệ với mục tiêu dẫn đầu công nghệ.
3.4.1.2. Đánh giá về khả năng cạnh tranh
Trong cơ cấu tổ chức của VNPT tại mỗi tỉnh, thành phố đều có ít nhất một đơn vị có chức năng thi công, xây lắp công trình. Với điều kiện đó, thị phần xây lắp của KASATI trong Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam chỉ khoảng 2%.
Do vẫn còn những yếu tố độc quyền Nhà nƣớc trong lĩnh vực bƣu chính viễn thông, xu hƣớng cạnh tranh của thị trƣờng xây lắp bƣu chính viễn thông trong 5 năm tới là cạnh tranh giữa các đơn vị xây lắp chuyên ngành trong nƣớc. Các đối thủ cạnh tranh của KASATI bao gồm chủ yếu các công ty xây lắp chuyên ngành bƣu chính viễn thông thuộc VNPT và một số ít các đơn vị khác ngoài Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam.
Những công ty xây lắp đƣợc xếp loại mạnh của lĩnh vực bƣu chính viễn thông hiện nay gồm có:
Công ty Cổ phần Xây lắp Bƣu điện Hà Nội (HACISCO) Công ty Cổ phần Xây Lắp Bƣu Điện.
Công ty Cổ phần Đầu tƣ và Xây dựng Bƣu điện (PTIC). Công ty Công trình Bƣu điện Tp. Hồ Chí Minh
Công ty Cổ phần đầu tƣ và tƣ vấn xây dựng Bƣu điện (PTICC). Công ty Điện tử viễn thông Quân đội.
Công ty Cổ phần Kỹ thuật Dịch vụ Viễn thông (TST). Công ty Cổ phần Viễn thông - Tin học Bƣu điện (CT-IN) Công ty Xây lắp phát triển Bƣu điện Đà Nẵng.
Một số đối thủ được xác định là đối thủ cạnh tranh của KASATI đó là: Công
ty Cổ phần Viễn thông - Tin học Bƣu điện (CT-IN); Công ty Cổ phần đầu tƣ và tƣ
53 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
vấn xây dựng Bƣu điện (PTICC); Công ty Cổ phần Xây lắp Bƣu điện Hà Nội (HACISCO) Bảng 3.6: Ma trận hình ảnh cạnh tranh TT Yếu tố tác động đến khả năng cạnh tranh Tầm quan trọng
KASATI CT-IN PTICC HACISCO
Phản ứng Điểm quan trọng Phản ứng Điểm quan trọng Phản ứng Điểm quan trọng Phản ứng Điểm quan trọng 1 Thị trƣờng công nghệ thông tin, viễn thông … 0,097 4 0,387 2 0,186 3 0,291 3 0,291 2 Chính sách sản phẩm công nghệ 0,123 3 0,368 3 0,368 3 0,368 3 0,368 3 Chính sách giá cả 0,108 2 0,215 4 0,430 3 0,346 3 0,309 4 Chính sách phân phối 0,106 2 0,213 4 0,426 3 0,272 3 0,319 5 Chính sách quảng bá sản phẩm 0,096 2 0,193 3 0,241 3 0,251 2 0,234 6 Khách hàng 0,080 2 0,175 4 0,320 2 0,160 2 0,140 7 Năng lực tài chính 0,105 3 0,338 4 0,422 3 0,292 3 0,316 8 Đội ngũ nguồn nhân lực 0,122 2 0,244 3 0,394 4 0,458 3 0,328 9 Năng lực điều hành 0,081 4 0,325 2 0,176 2 0,178 2 0,160 10 Quy trình công nghệ 0,081 3 0,225 2 0,185 3 0,209 2 0,150 Tổng 1,000 2,683 3,148 2,825 2,615
(Nguồn: Tổng hợp kết quả khảo sát, nghiên cứu)
Xem xét bảng ma trận hình ảnh cạnh tranh của KASATI và các công ty khác chúng ta có kết quả nhƣ sau:
Mặc dù có rất nhiều yếu tố để so sánh năng lực cạnh tranh giữa các công ty trong lĩnh vực kinh doanh , thực hiện các dịch vụ trong lĩnh vực công nghệ viễn thông tin học, nhƣng trong phạm vi luận văn, tác giả lựa chọn 10 yếu tố đƣợc coi là
54
quan trọng hơn cả. Bảng ma trận năng lực cạnh tranh đã chỉ ra rằng: KASATI có năng lực cạnh tranh đứng thứ 3 trong 4 công ty, đạt 2,683 điểm. Cao nhất là Công ty CT-IN đạt 3,148 điểm.
3.4.2. Công tác quản trị chiến lược hiện tại của KASATI
3.4.2.1. Chiến lược phát triển hiện tại của công ty
Là một trong những doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực viễn thông tin học và điện tử lớn trên thị trƣờng điện tử viễn thông. Công ty cổ phần KASATI đã thực hiện chủ trƣơng mở rộng cung cấp các sản phẩm và dịch vụ. Công ty đã thực hiện nhiều chiến lƣợc quan trọng, trong đó có các chiến lƣợc sau:
- Đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ cung cấp nhằm mở rộng thị trƣờng trong nƣớc và nƣớc ngoài, tăng thị phần nhóm khách hàng ngoài VNPT và các tập đoàn viễn thông lớn.
- Đầu tƣ nguồn lực phát triển các dịch vụ, sản phẩm mới có hàm lƣợng chất xám và công nghệ cao tạo sự khác biệt về sản phẩm và dịch vụ với đối thủ cạnh tranh: đo kiểm, tối ƣu hóa mạng di động, các dịch vụ nội dung số, tƣ vấn thiết kế hạ tầng mạng viễn thông, các giải pháp quản lý tòa nhà.
- Đẩy mạnh hợp tác, liên kết với các đối tác trong và ngoài nƣớc cùng cung cấp các sản phẩm và dịch vụ kỹ thuật cao cho thị trƣờng viễn thông, tin học, điện tử.
- Xây dựng công tác đào tạo hiệu quả đáp ứng nhu cầu nhân lực cho các sản phẩm, dịch vụ kỹ thuật công nghệ cao thông qua các hình thức liên kết, hợp tác với các nhà cung cấp, công ty lớn trên thế giới đào tào chuyên gia và chuyên viên lĩnh vực CNTT & truyền thông. KASATI tạo cơ sở hạ tầng đáp ứng tiêu chuẩn, các tổ chức quốc tế, các nhà cung cấp sản phẩm, thiết bị công nghệ cung cấp chuyên gia hƣớng dẫn và tài liệu giảng dạy.
- Tiếp tục xây dựng, định hình thƣơng hiệu công ty và môi trƣờng văn hóa KASATI.
3.4.2.2. Thành công và hạn chế
Thành công
Nhìn chung trong công tác hoạch định chiến lƣợc kinh doanh, công ty đã nhận
55
ra đƣợc vai trò và tầm quan trọng của chiến lƣợc. Sự phát triển của công ty từ trƣớc tới nay là một minh chứng rõ ràng khẳng định rằng đƣờng lối phát triển của công ty là hoàn toàn chính xác. Là một công ty với vốn đầu tƣ ban đầu không quá lớn nhƣng sau thời gian hoạt động đến nay, công ty đang dần tạo đƣợc chỗ đứng trên thị trƣờng và có đƣợc lƣợng khách hàng đáng kể.
Mặc dù trên thị trƣờng hiện nay có rất nhiều doanh nghiệp hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực viễn thông, CNTT, sự cạnh tranh ngày càng trở nên quyết liệt. Nhƣng với những cố gắng của ban lãnh đạo và toàn thể nhân viên, kết quả doanh thu và lợi nhuận tăng đều qua các năm với mức 7% đến 10%, thu nhập của cán bộ nhân viên công ty khá ổn định. Các sản phẩm, dịch vụ mà công ty cung cấp cho khách hàng đều đạt chất lƣợng, dịch vụ khách hàng luôn mang lại sự hài lòng cao.
Công ty xác định sứ mạng là phải mang đến sự hài lòng cho khách hàng. Ngoài những biện pháp nhằm thu hút khách hàng nhờ chất lƣợng sản phẩm, công ty luôn chú trọng đến chất lƣợng dịch vụ. Điều đó thể hiện qua thái độ nhân viên, phong cách ứng xử, các hoạt động chăm sóc khách hàng trƣớc, trong và sau bán. Chính vì thế, công ty đang dần dần tạo dựng hình ảnh, uy tín của mình trong lòng ngƣời tiêu dùng.
Đóng góp vào sự thành công đó là do tầm nhìn đúng đắn của ban lãnh đạo công ty ngoài ra còn có sự nỗ lực của toàn thể cán bộ công nhân viên của công ty. Ban lãnh đạo đã có những quan điểm đúng đắn và bắt tay vào hoạch định chiến lƣợc kinh doanh và phát triển công nghệ, làm cho việc thực hiện công tác hoạch định trở nên chủ động trong quá trình thực hiện. Quá trình phân tích môi trƣờng bên trong, bên ngoài nhìn chung đã đƣợc chú trọng nhằm xây dựng các nguồn lực để thực hiện các kế hoạch đƣa ra. Thêm nữa, công ty đã đề cao các hoạt động dự báo và việc phân tích các khuyết điểm của bản thân hay đối thủ cạnh tranh để tránh đƣợc những sai lầm cho tƣơng lại.
Đội ngũ nhân viên có trình độ và kinh nghiệm làm việc: Các nhân viên đƣợc đào tạo chính quy ở các trƣờng Đại học và trải qua quá trình làm việc với nhiều kinh nghiệm. Mặc dù trình độ kiến thức là khác nhau song tất cả đều có một tinh thần làm việc tích cực, nhiệt tình. Công ty không chỉ mang lại cho họ thu nhập ổn định mà còn giúp họ tạo dựng môi trƣờng làm việc thân thiện, gắn bó. Đó chính là động lực giúp họ yên tâm làm việc, cống hiến hết mình và trung thành vì sự phát triển của công ty.
56
Hạn chế và vấn đề cấp thiết phải xây dựng chiến lƣợc công nghệ cho Kasati
Bên cạnh các kết quả đáng khích lệ, công ty còn gặp những hạn chế trong quá trình hoạch định chiến lƣợc kinh doanh cũng nhƣ năng lực công nghệ còn hạn chế. Năng lực trong công tác dự báo và xử lý thông tin còn yếu và bị động khiến các chỉ tiêu định lƣợng còn thấp. Việc phân tích tình thế chiến lƣợc còn nhiều bất cập, chất lƣợng thông tin thu thập chƣa đủ tính xác thực mà chủ yếu dựa vào quá trình thống kê kinh nghiệm. Mặt khác, do việc đánh giá môi trƣờng kinh doanh chƣa hiệu quả nên chƣa tận dụng đƣợc những thời cơ do môi trƣờng bên ngoài mang lại và phát huy mọi nguồn lực sẵn có để thực hiện các chiến lƣợc đƣa ra. Những diễn biến trên thị trƣờng hàng ngày, hoạt động của các đối thủ cạnh tranh, xu hƣớng tiêu dùng và nhu cầu của khách hàng không đƣợc cập nhật một cách thƣờng xuyên. Những thông tin này chủ yếu do các cá nhân tự tìm hiểu, chƣa có hệ thống và đƣợc phân tích một cách đầy đủ, chính xác. Do vậy mà quyết định của các nhà quản trị khi đƣa ra chính sách chiến lƣợc nhiều khi không mang lại hiệu quả nhƣ mong muốn. Vì thế, tuy có một số chiến lƣợc đã đƣợc xây dựng nhƣng chƣa thể đi vào thực hiện. Cơ cấu tổ chức nhìn chung vẫn còn khá đơn giản, chƣa có tính công nghệ và chƣa áp dụng nhiều công nghệ để thực hiện. Mạng lƣới phân phối nhìn chung đang còn hẹp và những mục tiêu đƣa ra mới chỉ dừng lại ở những mục tiêu ngắn hạn là nhiều.
Sở dĩ công tác hoạch định của công ty chƣa hiệu quả là do chƣa áp dụng đúng quy trình công nghệ và nội dung của hoạch định chiến lƣợc công nghệ một cách bài bản. Trong công tác xây dựng các chiến lƣợc kinh doanh cũng nhƣ chiến lƣợc công nghệ của công ty không sử dụng các phƣơng pháp kỹ thuật khoa học nhƣ: Ma trận SWOT, Ma trận I – E, Ma trận QSPM… các bảng đánh giá năng lực cạnh tranh, năng lực công nghệ mà đa phần chỉ phụ thuộc vào yếu tố chủ quan của ngƣời ra quyết định. Trong đó, công ty mới chỉ dừng lại ở việc xây dựng các phƣơng án chiến lƣợc và tìm cách để thực thi nó mà chƣa có các phƣơng án dự phòng trƣớc sự biến động của môi trƣờng kinh doanh.
Việc đầu tƣ tài chính cho quá trình hoạch định chƣa cao. Là một công ty đã đƣợc thành lập cũng nhƣ quá trình hoạt động trong một thời gian khá dài và do hạn (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
57
chế về nguồn lực tài chính cũng nhƣ nhân sự nên công ty chƣa có bộ phận chuyên môn hoá thực hiện công tác hoạch định chiến lƣợc kinh doanh. Mà thông thƣờng do ban giám đốc đƣa ra trên cơ sở ra quyết định để nhân viên thực hiện.
Một nguyên nhân phải kể đến đó chính là sự thay đổi thƣờng xuyên của môi trƣờng kinh doanh. Nhu cầu của khách hàng của xã hội không ngừng tăng lên, các sản phẩm kinh doanh của công ty cần đa dạng hơn nữa cùng với việc nâng cao năng lực công nghệ. Trong khi đó, công ty lại không có những phƣơng án chiến lƣợc mới, nâng cao khả năng cạnh tranh và năng lực công nghệ khiến lãng phí các cơ hội và có những rủi ro trong quá trình phát triển.
Ngoài ra trong việc kiểm soát các chiến lƣợc chỉ giới hạn ở trƣởng các bộ phận mà chƣa có sự tham gia của toàn thể nhân viên, khiến cho quá trình kiểm