Chƣơng 2 : PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
4.2. Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại PCTN
4.2.4. Các giải pháp khác
4.2.4.1. Thiết lập mục tiêu làm việc hiệu quả cho nhân viên để giúp họ hoàn thành tốt nhất công việc của mình
Thiết lập mục tiêu có tác dụng rõ ràng trong việc tạo động lực cho người lao động, nâng cao tính tự chủ của họ vì rõ ràng họ được tham gia trực tiếp trong việc tạo ra mục tiêu cho chính mình. Chính họ là người quản lý tiến độ thực hiện các mục tiêu đó. Phương pháp này cũng giúp cho người lao động hiểu rõ hơn những mục tiêu, chiến lược của tổ chức, giúp họ nhận thấy mình cũng là một mắt xích quan trọng trong việc thực hiện các mục tiêu và chiến lược chung. Từ đó tăng sự gắn bó của người lao động với tổ chức.
Tại công ty, hoạt động thiết lập mục tiêu cho nhân viên chưa được coi trọng. Nhân viên khá mơ hồ về mục tiêu, chiến lược của tổ chức; không có mục tiêu làm việc rõ ràng, cụ thể cho từng cá nhân. Để hoạt động thiết lập mục tiêu cho nhân viên đạt hiệu quả có thể thực hiện một số giải pháp sau: - Nâng cao nhận thức của các cấp Lãnh đạo về tầm quan trọng của hoạt động thiết lập mục tiêu tới động lực và hiệu quả làm việc của nhân viên: các cấp lãnh đạo cần đầu tư thời gian, nguồn lực cho việc áp dụng và thực hiện biện pháp tạo động lực bằng cách thiết lập mục tiêu hiệu quả cho từng cá nhân người lao động
- Triển khai các mục tiêu, chiến lược, kế hoạch sản xuất kinh doanh chung của công ty đến từng người lao động: đảm bảo người lao động hiểu rõ về các mục tiêu, kế hoạch và cam kết cùng thực hiện mục tiêu chung bằng cách trực tiếp phổ biến cho người lao động về các mục tiêu, chiến lược phát triển, kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty và đơn vị mình.
- Thu hút người lao động tham gia vào quá trình đặt mục tiêu; để nhân viên tự đề ra mục tiêu của họ dựatrên mục tiêu chung của tổ chức. Dựa trên mục tiêu chung của tổ chức và mục tiêu mà nhân viên thiết lập người quản lý cần thảo luận, trao đổi lại với nhân viên để có sự điều chỉnh và thống nhất cần thiết các mục tiêu đã định.
- Đánh giá, khen thưởng mục tiêu làm việc của nhân viên: Người quản ký trực tiếp cần đánh giávà ghi nhận kết quả hoàn thành mục tiêu của nhân viên. Coi việc hoàn thành mục tiêu là một trong số các tiêu chí đánh giá mức độ hoàn thành công việc, đồng thời có các phần thưởng xứng đáng khi nhân viên hoàn thành mục tiêu.
4.2.4.2. Cải thiện và duy trì môi trƣờng làm việc thuận lợi cho ngƣời lao động
Môi trường làm việc ảnh hưởng vô cùng lớn tới tâm lý của người lao động và hiệu quả làm việc của họ. Môi trường làm việc được tạo nên bởi văn doanh nghiệp và môi quan hệ tốt giữa các đồng nghiệp.
- Công ty nên xây dựng bầu không khí làm việc thân, thiện, vui vẻ giữa các nhân viên, đối tác, khách hàng để tăng mức độ gắn kết của NLĐ với công việc. Lãnh đạo công ty nên gần gũi hơn nữa với người lao động, tìm hiểu tâm tư, nguyện vọng, khuyến khích họ đóng góp ý kiến xây dựng công ty vững mạnh hơn
- Văn hóa doanh nghiệp tại PCTN vẫn thiếu tính chuyên nghiệp, công ty cần thực hiện một số biện pháp sau:
+ Xây dựng mô hình văn hóa doanh nghiệp tích cực, làm nền tảng cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp
+ Thường xuyên tổ chức tuyên truyền, nâng cao ý thức về văn hóa doanh nghiệp cho NLĐ
+ Tổ chức nhiều hơn nữa các phong trào văn hóa, văn nghệ, thể dục thể thao, vừa ren luyện sức khỏe vừa để gắn kết các thành viên trong công ty.
Mặc dù công ty rất quan tâm đến cung cấp đầy đủ trang thiết bị phục vụ cho công việc và dành khoản kinh phí lớn cho đầu tư. Tuy nhiên, việc mua sắm trang thiết bị chủ yếu căn cứ vào đề xuất của từng bộ phận mà chưa quan tâm nhiều đến các chức danh công việc khác nhau sẽ có các nhu cầu khác nhau. Vì vậy, trong thời gian tới, công ty nên căn cứ vào bản mô tả công việc đã được hoàn thiện để tiến hành rà soát lại, xác định đối với từng chức danh công việc người lao động cần đuợc cung cấp những máy móc, trang thiết bị nào phục vụ cho công việc.
Tại công ty, chưa có những buổi giao lưu chính thức giữa các cấp lãnh đạo và nhân viên để cùng nhau tất cả những kinh nghiệm, kỹ năng, những mong muốn của bản thân đối với công việc, từ đó, lãnh đạo công ty có thể hiểu rõ hơn những tâm tư, nguyện vọng chính đáng của người lao động, giúp thỏa mãn được phần nào những mong muốn của người lao động.
4.2.4.3. Thƣờng xuyên theo dõi, đánh giá kết quả các công tác tạo động lực
Công ty cần thường xuyên theo dõi, đánh giá định kỳ kết quả các hoạt động tạo động lực. Hiệu quả hoạt động tạo động lực có thể được đánh giá qua các chỉ tiêu gián tiếp như năng suất lao động, tinh thần làm việc, số nhân viên bỏ việc.... Công ty cần thường xuyên đánh giá mức độ hài lòng của người lao động giúp có được cái nhìn đúng đắn về động lực làm việc và mức độ cam kết của đội ngũ nhân viên với Công ty. Từ đó, công ty có thể đưa ra những điều chỉnh chính sách và giải pháp phù hợp.
Thông qua kết quả đánh giá, ban lãnh đạo sẽ có cái nhìn tổng quan về môi trường làm việc của công ty có ảnh hưởng như thế nào đối với nhân viên, có tạo được cảm giác thoải mái cho nhân viên hay không. Nhân viên có hài
lòng với công việc, với đồng nghiệp và cấp trên, hay với chế độ và chính sách quản lý của tổ chức hay không, và mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến động lực làm việc của người lao động.
Để đánh giá, tìm hiểu được mức độ hài lòng của nhân viên, tổ chức có thể dùng phương pháp tiến hành điều tra bằng bẳng hỏi gồm các câu hỏi được thiết kế nhằm thu thập được thông tin về mức độ thỏa mãn của người lao động đối với các khía cạnh công việc mà họ đảm nhận, tìm hiểu được tâm tư nguyện vọng của người lao động. Việc khảo sát do bộ phận nhân sự chủ trì, phối hợp với các bộ phận khác. Mẫu phiếu đánh giá có thể được xây dựng giống với mẫu phiếu tác giả sử dụng trong khảo sát động lực làm việc của người lao động của công ty ở phần phụ lục.
Định kỳ một năm một lần, công ty nên tiến hành khảo sát mức độ hài lòng của người lao động với các chính sách của công ty, lắng nghe đề xuất của người lao động để có những điều chỉnh phù hợp. Kết quả khảo sát sẽ lưu lại, là cơ sở để so sánh giữa các năm để biết mức độ thỏa mãn với công việc của người lao động có được cải thiện hay không