+ Các hoạt động thƣơng mại đáng chú ý : - Kinh doanh sắt thép phế liệu nhập khẩu - Kinh doanh sắt xây dựng
2015 + Kế hoạch mở cây dầu phục vụ riêng cho đoàn xe.
2.2. Phân tích thực trạng công tác hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của Công ty trong giai đoạn 2007-2014 Công ty trong giai đoạn 2007-2014
2.1.1. Tình hình hoạch định và thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty giai đoạn 2007-2014
Giai đoạn 2007-2014 có thể đƣợc chia ra thành 2 giai đoạn chính là giai đoạn mới thành lập 2007-2009, giai đoạn ổn định và phát triển 2009-2014. Đây là hai giai đoạn với những đặc thù phát triển khác nhau và có mục tiêu chiến lƣợc khác nhau.
giai đoạn này Công ty chỉ xác định làm dịch vụ vận tải đơn thuần với số lƣợng đầu xe hạn chế, mục tiêu hoạt động lúc này chƣa rõ ràng, chƣa có định hƣớng cụ thể. Toàn bộ mối quan tâm của ban lãnh đạo công ty là tập trung vào ổn định hoạt động của đoàn xe đầu kéo sao cho đƣa lại lợi nhuận. Thời điểm này Công ty chƣa có các chiến lƣợc kinh doanh và các kế hoạch dài hạn, cơ cấu tổ chức Công ty mới đƣợc hình thành và ổn định. Trong thời gian này Công ty hoạt động tập trung chủ yếu trong lĩnh vực xuất nhập khẩu và dịch vụ vận tải hàng hoá. Bài toán đặt ra với Công ty nhƣ một thử thách lớn khi mà trên thị trƣờng ngày càng có nhiều đối thủ cạnh tranh mới, trong khi các đối thủ cạnh tranh cũ ngày càng lớn mạnh và có sự vƣợt trội về quy mô. Bên cạnh đó Công ty bắt đầu đi vào hoạt động chính thức trong hoàn cảnh khủng hoảng kinh tế thế giới vẫn đang còn diễn ra. Các câu hỏi luôn đƣợc đặt ra đối với ban giám đốc Công ty là làm thế nào để có thể giữ vững và mở rộng đƣợc thị phần, đảm bảo mức tăng trƣởng bình quân 10%/năm khi mà môi trƣờng cạnh tranh ngày càng trở lên khốc liệt. Đứng trƣớc những vấn đề nan giải đó, ban giám đốc Công ty đã nhìn nhận một cách rất khách quan các thời cơ và đe doạ từ môi trƣờng trên cơ sở kết hợp với thực trạng các nguồn lực của Công ty và nhận định rằng, Công ty bắt buộc phải thay đổi trong tƣ duy kinh doanh, phải đƣa ra và thực hiện các chiến lƣợc kinh doanh một cách bài bản để tồn tại và phát triển lâu dài. Thay đổi tƣ duy chiến lƣợc đƣợc xem nhƣ là có thể đem lại luồng sinh khí mới cho Công ty vƣợt lên.
Do đó, bắt đầu từ năm 2009, ban lãnh đạo Công ty đã bắt tay vào hoạch định chiến lƣợc phát triển và xây dựng lộ trình cho những thay đổi lớn ở Công ty. Từ kêu gọi thêm các nhà đầu tƣ, vay vốn ngân hàng… Công ty đã có những sự thay đổi khó tin trong một thời gian ngắn. Những sự thay đổi này đều bắt
nguồn từ những sự thay đổi tƣ duy và công tác hoạch định chiến lƣợc của những nhà quản trị trong Công ty.
Về chiến lược đầu tư theo chiều sâu:
Đây là một chiến lƣợc giúp Công ty vƣợt lên trở thành một trong những doanh nghiệp vận tải hàng đầu tại thành phố Hải Phòng đáp ứng đƣợc nhu cầu về vận tải hàng hoá bằng container. Chiến lƣợc đầu tƣ chiều sâu đƣợc mở rộng từ khi Công ty quyết định đầu tƣ thêm 06 xe đầu kéo có rơ moóc sau đó lần lƣợt đầu tƣ thêm xe ở những năm 2010 và 2012. Đây là một quyết định mang tính chiến lƣợc khi Công ty nhận thấy lợi thế nhờ quy mô của đoàn xe lớn.
Khách hàng chủ yếu của Công ty là các nhà máy luyện cán thép nhƣ thép Hoà Phát, thép Việt Hàn, thép Việt Nhật, tôn Việt Pháp… thƣờng xuyên có các tàu chở phế liệu, phôi thép, tôn cuộn về cảng với số lƣợng từ 5000 đến 10.000 tấn, và họ đều yêu cầu phải giải phóng hàng trong vòng chậm nhất là 2 ngày. Trong khi đó mỗi chuyến xe chỉ chở đƣợc tối đa là 40 tấn hàng, vậy để giải phóng hết 10.000 tấn hàng phải mất đến 250 chuyến xe. Mỗi chuyến xe cả đi cả về cũng mất khoảng 8 giờ, vậy để giải phóng hàng trong vòng 40 giờ cần phải có ít nhất 50 xe chạy liên tục. Với một đội xe nhỏ sẽ không đáp ứng đƣợc nhu cầu của khách hàng và buộc phải thuê thêm các đoàn xe ngoài với chi phí cao hơn, thậm chí có lúc bị ép giá lên tới mức giá cao hơn khách hàng trả cho mình nhƣng vẫn phải thuê để giữ hợp đồng. Bên cạnh đó, với đội xe nhỏ sẽ rất khó khăn khi đấu thầu dành những hợp đồng lớn. Ví dụ, công ty thép Hoà Phát yêu cầu phải luôn có ít nhất 15 xe phục vụ cho họ. Đến thời điểm năm 2012, trung bình mỗi tháng Công ty vận chuyển cho thép Hoà Phát khoảng 1000 chuyến.
+ Năm 2008, Công ty đầu tƣ 4 xe tải đầu kéo và 4 rơ moóc. + Năm 2009, Công ty đầu tƣ 6 xe tải đầu kéo và 6 rơ moóc.
+ Năm 2010, Công ty đầu tƣ thêm 20 xe tải đầu kéo và 20 sơ mi rơ- moóc, đồng thời mở xƣởng rửa xe, sửa chữa xe để phục vụ cho hoạt động của đoàn xe và các đoàn xe bạn.
+ Năm 2012, Công ty tiếp tục đầu tƣ thêm 20 xe đầu kéo và 20 sơ mi rơ- moóc.
Dự tính đến năm 2015 Công ty sẽ xây dựng riêng một cây dầu để cung cấp dầu diezel cho hoạt động của đoàn xe. Phƣơng châm hoạt động của Công ty là ngoài vận chuyển những mặt hàng mà Công ty chiếm nhiều thị phần trên thị trƣờng nhƣ thép phế liệu, phôi thép, hàng nông sản... Công ty cần phải tạo thêm sức cạnh tranh mới bằng đội ngũ xe tải vận chuyển hàng hoá chuyên nghiệp, đảm bảo, uy tín và hàng hoá đa dạng. Do vậy, tăng chất lƣợng dịch vụ cũng là một trong nhƣng yếu tố then chốt để Công ty Vĩnh An giành đƣợc các hợp đồng quan trọng.
Tại thời điểm hiện nay thì quy định của luật đã yêu cầu các doanh nghiệp vận tải phải lắp đặt hệ thống định vị toàn cầu GPS để kiểm soát hoạt động của phƣơng tiện, nhƣng vào thời điểm năm 2009 thì vẫn chƣa chính thức áp dụng. Tuy nhiên thời điểm đó Công ty là một trong những doanh nghiệp vận tải đầu tiên tại Hải Phòng thực hiện lắp đặt hệ thống giám sát hành trình GPS để kiểm tra, giám sát hoạt động của đoàn xe. Điều này đã khiến rất nhiều lái xe của công ty phản đối vì họ cảm thấy luôn bị giám sát và chƣa có đoàn xe nào trên thị trƣơng thực hiện. Do đó một số lái xe bất mãn đã nghỉ việc. Tuy nhiên Công ty vẫn quyết tâm thực hiện và nhận đƣợc những phản hồi tích cực của
khách hàng. Thay vì khách hàng phải liên tục gọi điện hỏi xem hàng hoá của họ đã đƣợc vận chuyển chƣa và đã đi đến đâu, họ chỉ cần hỏi biển số xe vận chuyển hàng của họ và lên trang web theo dõi là nắm bắt đƣợc tất cả thông tin.
Việc lắp đặt hệ thống GPS cũng đã giúp Công ty rất nhiều trong lĩnh vực quản lý đoàn xe. Trƣớc đó, các lái xe thƣờng xuyên lấy dầu (dầu diezel) trong bình xe của công ty bán cho các đơn vị thu mua dọc các tuyến đƣờng chở hàng, nhƣng sau khi lắp hệ thống định vị GPS công ty yêu cầu các lái xe không đƣợc dừng xe ở các địa điểm có thu mua dầu diezel nên đã hạn chế đƣợc hiện tƣợng này. Lắp đặt hệ thống định vị cũng đã hạn chế đƣợc việc các lái xe chạy quá tốc độ, vi phạm luật giao thông cũng nhƣ gây tai nạn, từ đó hạn chế đƣợc các thiệt hại của công ty. Đây cũng chính là lý do tại thời điểm bấy giờ có rất nhiều lái xe phản đối lại cách quản lý của Công ty.
Bên cạnh việc kiểm soát hoạt động xe bằng hệ thống định vị GPS, kiểm soát tình trạng sức khoẻ thể chất và tinh thần của lái xe cũng là một yếu tố cực kỳ quan trọng. Đối với lái xe vận tải container, điều lo ngại mà tất cả những đơn vị vận tải và ngƣời tham gia giao thông đều lo lắng đó là tình trạng lái xe nghiện ma tuý. Bên cạnh đó là tham gia đánh bạc. Sử dụng ma tuý ảnh hƣởng đến sức khoẻ thể chất của lái xe, còn đánh bạc ảnh hƣởng đến sức khoẻ tinh thần của lái xe. Không một lái xe nào có thể tập trung vào công việc và lái xe tốt nếu trƣớc đó họ vừa thua hết tiền trên chiếu bạc. Đánh bạc là thƣờng xuyên khi họ thƣờng xuyên phải ăn chực nằm chờ tại cảng để lấy hàng cũng nhƣ ở nhà máy để dỡ hàng.
Để hạn chế lái xe nghiện ma tuý, Công ty đã yêu cầu tất cả lái và phụ xe phải định kỳ mỗi tháng một lần đến địa điểm y tế chỉ định của Công ty để thực
hiện thử máu. Sau khi có kết quả xét nghiệm âm tính với chất gây nghiện thì lái xe mới đƣợc tiếp tục lái xe, nếu kết quả xét nghiệm là dƣơng tính, tức là có sử dụng chất ma tuý thì lái xe đó sẽ bị buộc thôi việc.
Công ty cũng tổ chức đội giám sát lái xe có mặt ở khắp các địa điểm bốc, dỡ hàng để kiểm tra, giải tán các chiếu bạc. Nhiều lái xe đã phản ứng vì họ cho rằng ăn chực nằm chờ cả đêm ở các địa điểm bốc dỡ hàng (và không đƣợc ngủ vì phải đợi đến lƣợt mình là đi) là rất mệt mỏi và buồn, đánh bài là một trong những trò tiêu khiển của họ để chờ đợi. Nhƣng Công ty đã thuyết phục họ rằng đã có trƣờng hợp lái xe gây tai nạn sau khi thua hết tiền trên chiếu bạc, không tập trung vào lái xe, nên dần dần các lái xe cũng hiểu và thực hiện.
Đầu tƣ thêm xe, tăng chất lƣợng dịch vụ vận tải là hai trong số các biện pháp quan trọng giúp Công ty đáp ứng nhu cầu khách hàng của mình tốt hơn và ngày càng dành đƣợc nhiều thị phần hơn trong lĩnh vực vận tải đƣờng bộ bằng xe đầu kéo container.
Về chiến lược đa dạng hoá sản phẩm:
Đi cùng với chiến lƣợc đầu tƣ chiều sâu để nâng cao năng lực thì chiến lƣợc đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ luôn là một chiến lƣợc quan trọng giúp công ty thoả mãn tốt nhất nhu cầu của thị trƣờng. Đó là lời giải để công ty đảm bảo đƣợc đầu ra hiệu quả.
Để tăng cao hiệu quả của hoạt động kinh doanh, Công ty đã xác định đa dạng hoá trong cả lĩnh vực thƣơng mại và dịch vụ.
Căn cứ trên các phân tích và đánh giá thị trƣờng Công ty nhận thấy rằng nhu cầu vận tải hàng hoá trên thị trƣờng ngày càng nhiều, lƣợng hàng hoá nhập
khẩu tại cảng Hải Phòng ngày càng gia tăng. Bên cạnh đó nhiều doanh nghiệp có chức năng nhập khẩu hàng hoá nhƣng tốn rất nhiều chi phí cho nhân viên giao nhận của mình.Ví dụ nhƣ các doanh nghiệp ở Hà Nội phải trả chi phí cho nhân viên xuống Hải Phòng ít nhất là 2 ngày để làm thủ tục giao nhận và kiểm đếm hàng hoá. Điều này đã phát sinh chi phí đi lại, ăn nghỉ và các chi phí liên quan khác. Nhận thấy Công ty có thể thực hiện đƣợc các công việc này cho khách hàng nên Công ty đã cung cấp các dịch vụ liên quan phục vụ cho công tác giao nhận hang hoá tại cảng của khách. Công ty đã tổ chức một đội ngũ nhân viên chuyên làm dịch vụ giao nhận, kiểm đếm hàng hoá, làm thủ tục hải quan cho các doanh nghiệp đồng thời thực hiện chức năng vận chuyển hàng hoá nhập khẩu cho các doanh nghiệp này đến tận nơi khi có yêu cầu. Hiệu suất hoạt động của đội ngũ xe tải của Công ty đƣợc nâng cao kể từ khi tổ dịch vụ vận tải này đƣợc thành lập. Ngoài những hợp đồng vận tải đã đƣợc ký kết từ trƣớc, Công ty còn có thêm các hợp đồng vận tải cho các doanh nghiệp mà mình làm thủ tục nhập khẩu hàng cho họ. Để đem lại đƣợc sự thành công cho Công ty trong lĩnh vực vận tải đó là đƣợc sự tín nhiệm của khách hàng. Để có đƣợc sự tín nhiệm này, đội ngũ cán bộ công nhân viên trong công ty phải luôn luôn đảm bảo làm thủ tục nhanh chóng, vận chuyển hàng hoá nhanh và an toàn đến cho khách hàng.
Bên cạnh đó, trong lĩnh vực xuất nhập khẩu hàng hoá, Công ty đa dạng hoá danh mục mặt hàng nhập khẩu của mình. Trong năm 2007, Công ty chỉ tập trung nhập khẩu thép phế liệu để cung cấp cho các nhà máy luyện, cán thép tại Hải Phòng và các tỉnh lân cận. Đến năm 2008, 2009 ngoài mặt hàng thép phế liệu Công ty còn nhập khẩu thêm phôi thép. Sang năm 2010, nhận thấy nhu cầu vận tải tăng cao, các doanh nghiệp vận tải đƣợc thành lập mới với tần suất lớn
và các doanh nghiệp vận tải cũng liên tục tăng số lƣợng đầu xe, Công ty đã chủ động nhập khẩu xe đầu kéo đã qua sử dụng từ Mỹ về Việt Nam, một phần để tăng số lƣợng đầu xe cho Công ty, một phần đã bán lại cho các doanh nghiệp vận tải khác trên địa bàn thành phố Hải Phòng.
Đi cùng với đó, tại thời điểm này nhu cầu lốp Hai đồng tiền - Double Coin (một loại lốp xe rất nổi tiếng của Trung Quốc rất đƣợc các hãng vận tải ở Hải Phòng ƣa chuộng) tăng lên rất cao nhƣng lại không có hàng. Giá loại lốp này tăng mạnh. Công ty cũng có nhu cầu thay toàn bộ lốp mới cho đoàn xe của mình. Tại thời điểm đó, nếu mua ở thị trƣờng Việt Nam, giá mỗi chiếc lốp lên tới hơn 6.000.000 đồng, và với mỗi xe có 22 bánh xe tƣơng ứng với 22 lốp, thay toàn bộ lốp cho khoảng 20 xe tốn khoảng hơn 2 tỷ đồng. Vậy nên Công ty đã cử cán bộ kinh doanh sang tận Trung Quốc khảo sát và nhập về một số lƣợng lớn lốp xe loại này. Hàng về đúng thời điểm thị trƣờng đang thiếu hàng nên cũng đã đem về một khoản lợi nhuận không nhỏ cho Công ty.
Vê chiến lược marketing:
Mục tiêu chính của chiến lƣợc marketing của Công ty là làm thế nào để làm tăng thị phần của Công ty trên thị trƣờng, nhằm xác định một vị thế nhất định. Các nhiệm vụ chính mà Công ty cần thực hiện khi tiến hành chiến lƣợc marketing là chính sách định giá sản phẩm dịch vụ của mình sao cho phù hợp, hoàn thiện các chính sách khuyếch trƣơng nhằm thu hút khách hàng, tăng năng lực cạnh tranh của công ty.
Một trong những yếu tố làm tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm ngoài chất lƣợng là giá và các dịch vụ đi kèm. Trong đó, cạnh tranh bằng giá gây đƣợc sự chú ý và thuyết phục hơn cả đối với khách hàng. Đối với dịch vụ
vận tải thì độ co dãn của cầu theo giá là khá cao. Do vậy khi có sự biến đổi nhỏ về giá dịch vụ vận tải giữa hai doanh nghiệp khác nhau thì thƣờng dẫn tới hiện tƣợng cầu đối với các các doanh nghiệp có giá vận chuyển thấp hơn tăng vọt. Trƣớc khi chọn đơn vị vận tải hàng hoá cho mình, các doanh nghiệp thƣờng phải tham khảo giá của nhiều doanh nghiệp khác nhau và chọn cho mình doanh nghiệp có giá phù hợp nhất. Nắm bắt đƣợc đặc điểm này, Công ty đã tìm mọi phƣơng pháp để làm giảm chi phí đầu vào nhƣ chi phí xăng dầu, chi phí quản lý, chi phí bốc dỡ... để góp phần làm giảm giá thành dịch vụ. Một trong những phƣơng pháp làm giảm chi phí hiệu quả là đƣa ra đƣợc các giải pháp quản lý lái xe hiệu quả nhƣ lắp hệ thống định vị GPS, tăng cƣờng đội ngũ giám sát, lựa