1. Những vấn đề chung về nguồn nhân lực ngành Bƣu chính
1.4. Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực của ngành Bƣu chính
1.4.1. Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực của ngành Bưu chính Nhật Bản Nhật Bản
Ở châu Á, Nhật Bản là một trong những nước đi đầu trong phát triển nguồn nhân lực. Xuất phát từ việc xác định rằng, nước Nhật nghèo tài nguyên thiên nhiên, để phát triển, chỉ có thể trông chờ vào chính mỗi người dân Nhật Bản, Chính phủ nước này đã đặc biệt chú trọng tới giáo dục - đào tạo, thực sự coi đây là quốc sách hàng đầu.
Về sử dụng và quản lý nhân lực, Nhật Bản thực hiện chế độ lên lương và tăng thưởng theo thâm niên. Nếu như ở nhiều nước phương Tây, chế độ này chủ yếu dựa vào năng lực và thành tích cá nhân, thì ở Nhật Bản, hầu như không có trường hợp cán bộ trẻ tuổi, ít tuổi nghề lại có chức vụ và tiền lương cao hơn người làm lâu năm. Không chỉ là một quốc gia có nền giáo dục phát triển mà Nhật cũng rất coi trọng việc tiếp thu các kinh nghiệm, thành tựu về đào tạo nguồn nhân lực của các quốc gia phát triển khác, việc cử người đi học tập ở nước ngoài được Nhà nước chú trọng, khuyến khích, với nhiều nguồn kinh phí khác nhau, sử dụng kinh phí của Nhà nước, người đi học, của chủ sử dụng lao động, đối tác nước ngoài khác
Tư nhân hoá ngành bưu điện (bưu chính) là kế hoạch “con cưng” của ông Koizumi, Thủ tướng Nhật bản trong cải cách kinh tế. Từ khi còn là dân biểu và nhất là khi lần đầu trúng cử chức vụ thủ tướng vào năm 2001, Thủ tướng Koizumi đã nhiều lần nêu rõ quyết tâm phá vỡ hệ thống bao cấp thông qua việc cải tổ và tư nhân hóa hệ thống bưu chính Nhật Bản. Ông Koizumi nhấn mạnh khu vực tư nhân của Nhật Bản đã trải qua một cuộc cải tổ lớn lao với nhiều công ty được cơ cấu lại, tuy nhiên khu vực quốc doanh vẫn rất trì trệ trong quá trình chuyển đổi này. Thủ tướng Koizumi cũng cho rằng bưu điện Nhật Bản là doanh nghiệp hoạt động kém hiệu quả nhất còn sót lại trong khu vực kinh tế công cộng, một hệ thống bao cấp “khổng lồ và phi lý”.
Có thể nói trong lĩnh vực bưu chính viễn thông, ông Koizumi là người nắm rất rõ mọi vấn đề. Ông nội của ông, Matajiro Koizumi từng là Bộ trưởng Bưu chính viễn thông và cũng chính là người đầu tiên chủ trương tư nhân hóa ngành bưu điện
Nhật Bản. Bản thân ông Koizumi cũng đã từng làm Bộ trưởng Bưu chính viễn thông trong nội các của thủ tướng Miyazawa. Hệ thống bưu điện Nhật Bản gồm 25.000 trụ sở với trên gần 400.000 nhân viên, có giá trị trên 3 nghìn tỷ USD trong đó bao gồm cả một ngân hàng lớn nhất thế giới, đồng thời Bưu chính Nhật Bản cũng là doanh nghiệp mua nhiều công trái chính phủ nhất Nhật Bản. Bưu chính Nhật Bản không chỉ hoạt động trong lĩnh vực bưu điện mà còn là một trung tâm tài chính với quy mô rất lớn. Trên thực tế, ngạch bảo hiểm của bưu chính Nhật Bản hiện lớn gần bằng tổng giá trị của bốn công ty bảo hiểm lớn nhất Nhật Bản cộng lại
Hiện có đến 85% dân số Nhật Bản có tài khoản gửi tiết kiệm bưu điện. Các gia đình Nhật Bản thường dành một phần lớn thu nhập cho tiết kiệm và họ luôn tin tưởng để số tiền giành dụm trong hệ thống tiết kiệm của ngành bưu chính. Người dân Nhật Bản không mấy khi có ý định chuyển số tiền tiết kiệm của mình sang gửi ở một nơi nào khác. Giải thích về điều này phải kể đến hệ thống ngân hàng của Nhật Bản đã hầu như sụp đổ sau khi đối mặt với những khoản nợ xấu khổng lồ của giai đoạn chi tiêu thả cửa trong những năm 1980. Hơn nữa các ngân hàng hiện đều đưa ra mức lãi suất 0% đối với tiền gửi tiết kiệm vì Chính phủ Nhật Bản vẫn giữ tỷ lệ lãi suất thấp trong đa phần thập kỷ vừa qua để kích thích nền kinh tế phát triển mong manh. Vì vậy, đa phần người dân Nhật Bản vẫn muốn đặt tiền của họ ở một nơi an toàn, trong trường hợp này là trong tay Chính phủ.
Tuy nhiên thực tế không thể phủ nhận hệ thống này đang đè nặng lên nguồn quỹ công, tạo ra ngân sách thứ hai mờ ám và khuyến khích những lãng phí trong chi tiêu công cộng. Ngành bưu chính Nhật Bản thu hút tiền gửi tiết kiệm từ công chúng và được quyền kinh doanh trong lĩnh vực ngân hàng và bảo hiểm nhân thọ mà lại được miễn đa số các loại thuế, và được nhà nước yểm trợ qua chính sách bảo hiểm ký thác, tức là bảo đảm hoàn trả lại tiền ký thác tiết kiệm. Các quy định ấy khiến Bưu chính Nhật Bản trở thành một ngân hàng được trợ cấp. Nói cách khác hệ thống bảo hiểm nhân thọ Kampo này trên thực tế kiểm soát đến 40% tài sản bảo hiểm toàn quốc và được Chính phủ bảo đảm từ đằng sau. Và hệ thống tài chính ấy lại nằm dưới sự giám hộ của bộ chủ quản là Bộ Viễn thông chứ không phải là Cơ quan giám
sát tài chính. Hậu quả là doanh nghiệp nhà nước này đương nhiên có ưu thế cạnh tranh hơn hẳn bất cứ một ngân hàng hay công ty bảo hiểm tư doanh nào khác nhờ mạng lưới chi nhánh toả rộng và hệ thống luật lệ ưu đãi. Khi được ưu đãi như thế, hệ thống tài chính này hoàn toàn có thể phân phối, cụ thể là cho vay theo cách của mình vì mọi rủi ro đều đã có nhà nước cáng đáng. Về phần mình, các ngân hàng tiết kiệm bưu chính Nhật Bản cho chính phủ vay tiền bằng cách mua các trái phiếu của nhà nước. Kết quả là luôn có sẵn một số tiền khổng lồ để sẵn sàng cho các dự án xây dựng công cộng. Ngoài ra hệ thống đó cũng cản trở việc cải cách các công ty dịch vụ tài chính. Một vấn đề nghiêm trọng hơn nữa là ngoài việc sử dụng tài sản sai lạc mục tiêu kinh tế, tạo sự cạnh tranh bất chính và bất công về chính trị. Chính những lý do này càng thúc đẩy Thủ tướng Koizumi tiến hành cải tổ Bưu chính.
Quyết định về “Phương châm cơ bản của Tư nhân hóa Bưu chính” cụ thể hoá các bước đi của quá trình cải tổ Bưu chính Nhật Bản đã được thông qua ngày 10/9/2006 tại Nội các Nhật Bản. Việc cải tổ đặt ra gồm các điểm chính sau:
1. Công ty Bưu chính mới với bốn chức năng quầy dịch vụ, chuyển thư, tiết kiệm bưu điện, bảo hiểm đơn giản để ngăn sự mập mờ thiếu rõ ràng, thông qua việc mở rộng hoạt động kinh doanh tự do trên thị trường cung cấp đến người dân những dịch vụ đa dạng với chất lượng tốt, giá thành rẻ, nâng cao tối đa sự tiện lợi cho nhân dân.
2. Giảm thiểu xuống mức nhất “gánh nặng vô hình” của nhà nước đối với Công ty bưu chính đồng thời tận dụng hiệu quả nguồn lực về vốn cho phát triển kinh tế quốc dân.
3. Đưa luồng vốn luân chuyển trong khu vực công sang khu vực tư nhân, sử dụng linh hoạt tiền tiết kiệm của dân chúng trong phát triển kinh tế.
Quá trình thực hiện những mục tiêu trên luôn đi trên 5 nguyên tắc, đó là Linh hoạt hoá, Tiện lợi hóa, Sử dụng linh hoạt nguồn tài nguyên vốn và Nguyên tắc Quan tâm chú trọng. Quá trình tư nhân hóa ngành Bưu chính Nhật Bản dự tính sẽ bắt đầu tiến hành từ năm 2007, trải qua thời kỳ quá độ và cả khi việc cải tổ đến được đích cuối cùng sẽ đều tuân theo một cách nhất quán những nguyên tắc nêu trên.
Có thể nói kế hoạch của Thủ tướng Koizumi là sẽ phân chia hệ thống Bưu chính Nhật thành bốn ngành kinh doanh độc lập là Ngân hàng, Bảo hiểm, Chuyển thư và Bưu điện. Trong đó ngành bảo hiểm nhân thọ và tiết kiệm bưu điện sẽ được tư nhân hóa hoàn toàn trong vòng 10 năm tới. Ngân hàng mới sẽ tạm thời mang tên Yucho và có tài sản khoảng 1500 tỷ USD. Điều này có nghĩa Yucho sẽ thuộc vào hàng các ngân hàng lớn nhất tính theo giá trị tài sản. Việc tư nhân hóa này sẽ được bắt đầu tiến hành từ năm 2007 và sẽ hoàn tất vào năm 2017. Công ty bảo hiểm tách khỏi Công ty bưu chính Nhật Bản sẽ có tên ban đầu là Công ty bảo hiểm nhân thọ Kampo. Cổ phiếu của Yucho và Kampo sẽ được niêm yết trên sàn giao dịch chứng khoán Tokyo. Có thể nói rằng nền kinh tế trì trệ trong hơn 10 năm qua chính là động lực để Thủ tướng Koizumi và chính phủ của ông xây dựng các chương trình cải cách triệt để trong đó ngành Bưu chính chính là khâu then chốt, đóng vai trò đòn bẩy cho sự phục hồi của nền kinh tế Nhật Bản.
1.4.2. Kinh nghiệm của Công ty Bưu chính liên tỉnh và quốc tế (VPS)
Công ty VPS là doanh nghiệp nhà nước, đơn vị thành viên hạch toán phụ thuộc trực thuộc Tổng Công ty BCVN. Mô hình tổ chức của Công ty hiện nay bao gồm 5 đơn vị ( Văn phòng Công ty; Ba trung tâm bưu chính khu vực, Xí nghiệp sửa chữa ô tô Bưu điện ). Trong những năm qua, đội ngũ LĐ của Công ty đã dần dần được hoàn thiện để đáp ứng yêu cầu sản xuất với chức năng nhiệm vụ là “Hoạt động công ích và hoạt động kinh doanh”. Trong những năm qua, nhìn chung hoạt động SXKD của Công ty VPS khá tốt. Theo số liệu thống kê ở dưới đây cho thấy các chỉ tiêu Doanh thu sản phẩm và doanh thu cước Công ty được hưởng tăng đều qua các năm từ (6%-8% ), số LĐ của Công ty có xu hướng giảm qua các năm do thực hiện chủ trương đổi mới tổ chức sản xuất của toàn ngành bưu chính để tạo điều kiện cho các dịch vụ có khả năng cạnh tranh cao tách riêng ra hoạt động độc lập, tiến tới tập trung chuyên môn hóa nhiệm vụ khai thác, vận chuyển tại Công ty.
Bảng 1.1: Một số chỉ tiêu hoạt động SXKD của Công ty VPS
TT Chỉ tiêu Đơn vị
tính
Năm
I Tổng số LĐ toàn Công ty Người 1.995 1.902 1.878
II LĐ Quản lý Người 257 235 226
1 Trình độ trên đại học Người 5 8 10
2 Trình độ Đại học Người 152 159 168
4 Cao đẳng Người 42 48 32
5 Trung cấp Người 35 12 10
6 Sơ cấp Người 23 8 6
III Kết quả SXKD
1 Doanh thu cước đơn vị được hưởng
Triệu đồng 485.003 492.152 501.323
2 Lợi nhuận trước thuế Triệu đồng 60.135 61.231 62.518
3 Các khoản nộp ngân sách Triệu đồng 2.038 2.106 2.133
4 Thu nhậpBQ/người/tháng Triệu đồng 4,1 4,1 4,2
Nguồn : Báo cáo kết quả SXKD của Công ty VPS
Lực lượng LĐ của Công ty tương đối đông, đây cũng là một tình trạng chung của Tổng Công ty BCVN hiện nay. Trình độ đại học và trên đại học của LĐ quản lý chiếm 78% trong tổng số LĐ quản lý của Công ty do những năm gần đây đã có sự thay đổi về nhận thức, quan điểm sử dụng NNL tại Công ty. Năm 2002, Công ty đã xây dựng bảng đánh giá hệ số mức độ hoàn thành công việc cá nhân để phục vụ cho việc phân phối tiền lương, thu nhập đảm bảo khuyến khích và giữ được những cán bộ có năng lực và cho thấy các kỹ năng làm việc của người LĐ được hoàn thiện, Công ty thực hiện phân loại đội ngũ lao động bưu chính thành các nhóm đối tượng để có cách thức, phương pháp và nội dung đào tạo, bồi dưỡng phù hợp nhằm xây dựng và phát triển đội ngũ LĐ quản lý kế cận trong tương lai. Đơn cử như với nhóm cán bộ quản lý chức năng được tham gia các khóa bồi dưỡng, tập huấn chuyên sâu về các kỹ năng, nghiệp vụ trong lĩnh vực quản lý như: tài chính, kế hoạch, đầu tư, tổ chức công việc, bộ máy nhằm giúp lực lượng này tiếp cận, làm quen với công việc nhanh hơn. Còn với đội ngũ lao động trực tiếp, công tác đào tạo, bồi dưỡng chủ yếu tập trung vào việc trang bị kỹ năng, kiến thức về tiếp thị, bán hàng, chăm sóc khách
hàng. Năm 2009 – 2010, phần lớn cán bộ quản lý đã được tham gia vào khóa đào tạo, bồi dưỡng được thiết kế riêng nên chuyển biến rõ nét nhất của đội ngũ nhân lực trên toàn mạng lưới của công ty là đã chuyển từ tư duy, cách làm thụ động trước đây sang tư duy kinh doanh năng động, linh hoạt, hướng tới thị trường, khách hàng. Người lao đã xác định rõ cần phải cố gắng, phải tìm mọi cách để kinh doanh nhằm góp phần tăng doanh thu. Bên cạnh chuyển biến về nhận thức, kỹ năng thực hiện công việc của người lao động đã thành thạo, nhuần nhuyễn hơn. Điều đó được minh chứng cụ thể mặc dù năm 2005 thực hiện theo chủ trương của Tổng Công ty Bưu chính viễn thông Việt Nam ( nay là Tập đoàn Bưu chính – Viễn thông ) tách dịch vụ chuyển tiền về Công ty dịch vụ Tiết kiệm Bưu điện, năm 2006 tách dịch vụ EMS về Công ty cổ phần Chuyển phát nhanh Bưu điện, năm 2007 tách một bộ phận khai thác, giao dịch, vận chuyển tại Trung tâm 3 về Bưu điện Bình định và tại Trung tâm 2 về Bưu điện cần thơ để hoạt động nhưng mức tăng trưởng doanh thu qua các năm của Công ty vẫn đạt mức độ khá so với toàn TCT nói chung, Công ty đã tập trung mọi nỗ lực phân công, bố trí LĐ một cách khoa học đặc biệt chú ý đến tăng NSLĐ và công tác đào tạo, phát triển lực lượng LĐ đảm bảo số lượng và phát triển chất lượng khi đứng trước những thay đổi của môi trường hoạt động SXKD.
1.4.3. Bài học kinh nghiệm đối với bưu điện tỉnh Nghệ An :
Qua nghiên cứu kinh nghiệm xây dựng và đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công chức trên thế giới và trong nước, có thể rút ra một số bài học để vận dụng sáng tạo vào việc xây dựng đội ngũ cán bộ, công chức ở Bưu điện tỉnh Nghệ An như sau
Một là, có chiến lược xây dựng đội ngũ cán bộ, công chức phục vụ yêu cầu
công nghiệp hóa, hiện đại hóa và hội nhập kinh tế quốc tế cả trước mắt và lâu dài. Kế hoạch hóa công tác cán bộ phải đảm bảo tính hệ thống, đồng bộ giữa các nội dung của công tác cán bộ và phải xuất phát từ yêu cầu thực tế để đảm bảo tính hiệu quả.
Hai là, thi tuyển LĐ công khai, công bằng là một trong những biện pháp lựa
chọn tốt nhất được người tài giỏi thực sự vào làm việc ở BĐT. Đối với đội ngũ cán bộ, công chức đang công tác, nhất là đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý cần phải thường xuyên được tổ chức học tập, bồi dưỡng kiến thức về lý luận chính trị,
chuyên môn nghiệp vụ, ngoại ngữ, tin học...
Ba là, bố trí, sử dụng đội ngũ cán bộ hợp lý, phải biết "tùy tài mà dùng
người", bố trí đúng người, đúng việc, tạo điều kiện cho cán bộ phát huy được sở trường của mình, hàng năm phải tiến hành kiểm tra đánh giá công tác cán bộ một cách nghiêm túc và phải có tiêu chuẩn cụ thể nhằm phát hiện nhân tài để đề bạt, trọng dụng, phát huy những điểm mạnh, sửa chữa những hạn chế, khuyết điểm và cho thuyên chuyển, thôi chức đối với những người không đủ tiêu chuẩn, hay vi phạm pháp luật; duy trì chặt chẽ chế độ quản lý, giám sát, thưởng phạt nghiêm minh đối với cán bộ quản lý và đội ngũ LĐ.
Bốn là, chú ý đến xu thế trẻ hóa, trí thức hóa, chuyên môn hóa đội ngũ cán
bộ lãnh đạo, quản lý vì đây là xu thế phù hợp với thời đại ngày nay, thời đại của khoa học - công nghệ, nhằm đẩy mạnh quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước và hội nhập kinh tế quốc tế.
Tóm lại, đội ngũ cán bộ, quản lý có một vị trí vô cùng quan trọng đối với
phát triển của BĐT Nghệ An cũng như Tổng Công ty BCVN, muốn ổn định và phát