1.2.1.2 .Các hoạt động của Ngân hàng thƣơng mại
3.4. Nguyên nhân hạn chế sự phát triển hoạt động ngân hàng bán lẻ tại Chi nhánh
nhánh Ngân hàng Đầu tƣ và Phát triển Quảng Nam
3.4.1. Nguyên nhân khách quan: 3.4.1.1. Tình hình suy thoái kinh tế: 3.4.1.1. Tình hình suy thoái kinh tế:
Tình hình suy thoái dẫn đến thu nhập của ngƣời dân giảm, trong khi đó lãi suất lại tăng cao trong thời gian dài là nguyên nhân dẫn đến tỷ trọng tăng trƣởng tắn dụng giảm, nợ xấu gia tăng. Việc phát triển các sản phẩm bán lẻ khó khăn hơn.
3.4.1.2. Tình trạng cạnh tranh giữa các ngân hàng trên địa bàn:
Tốc đô ̣ tăng trƣởng bán lẻ của các ngân hàng trên đi ̣a bàn ngày càng ma ̣nh mẽ, mô ̣t số các ngân hàng TMCP đã chiếm thi ̣ phần lớn khách hàng bán lẻ nhƣ Sacombank, VCB, Đông Á bank,TechcombankẦ với nhiều chắnh sách thu hút
khách hàng, gây nhiều trở ngại cho Chi nhánh phát triển bán lẻ nhƣ: thị phần bị chia sẻ, giảm hiệu quả kinh doanh do cạnh tranh về lãi suất, phắ..
3.4.1.3. Công tác kế hoạch và giao kế hoạch bán lẻ còn nhiều bất cập:
Các chỉ tiêu bán lẻ đƣợc Hội sở chắnh giao cho Chi nhánh còn chƣa phù hợp với quy mô và tốc độ phát triển cũng nhƣ tiềm năng trên địa bàn của Chi nhánh.Cơ chế chắnh sách hỗ trợ hoạt động bán lẻ cho chi nhánh triển khai còn chậm, chƣa kịp thời.
3.4.1.4. Chất lượng sản phẩm dịch vụ chưa đảm bảo:
Dịch vụ chuyển tiền: quy định về chứng từ chuyển tiền còn quá chặt chẽ và khó khăn hơn so với ngân hàng khác(đối với bộ chứng từ thanh toán TTR), phắ chuyển tiền liên chi nhánh còn cao hơn so với các ngân hàng khác.(VCB miễn phắ, Sacombank miễn phắ nếu khách hàng nộp tiền qua đêm)
Sản phẩm ngân hàng hiện đại (BSMS,IBMB..): Chất lƣợng sản phẩm còn nhiều hạn chế, BSMS báo tin nhắn chậm, trùng lắp, IBMB thì thƣờng xuyên bị lỗi không thực hiện đƣợc giao dịch, không nhận đƣợc tin nhắn SMS token.
Sản phẩm WU: Sản phẩm còn đơn điệu, chƣa đến đƣợc tận nhà khách hàng,các chƣơng trình quà tặng chƣa có giá trị cao, chƣa có chƣơng trình làm động lực kắch lệ và chăm sóc khách hàng thƣờng xuyên.
Sản phẩm Thẻ: Do số lƣợng máy ATM của chi nhánh còn mỏng dẫn đến chƣa đáp ứng tốt đƣợc nhu cầu của khách hàng.Đa số các máy tại chi nhánh quá cũ, có máy đã sử dụng đến gần 10 năm nên tốc độ sử lý chậm, các thiết bị thƣờng xuyên hƣ hỏng dẫn đến việc khách hàng thƣờng so sách về chất lƣợng máy ATM so với các ngân hàng khác nhƣ VCB, Đông ÁẦBên cạnh đó thời gian phát hành thẻ thƣờng tƣơng đối dài (thông thƣờng là 1 tuần), không cung cấp đƣợc mã pin lại cho khách hàng dẫn đến khó khăn cho khách hàng nếu quên mật khẩu. Các chƣơng trình khuyến khắch chi tiêu của thẻ tắn dụng thƣờng hƣớng tới khách hàng có phát sinh doanh số lớn do đó đối với địa bàn các tỉnh nhỏ lẻ thì khách hàng thƣờng không đáp ứng đƣợc các điều kiện nhận quà tặng dẫn đến khách hàng không còn tin tƣởng vào các chƣơng trình khuyến mãi.
3.4.2. Nguyên nhân chủ quan:
3.2.1.1. Chưa có tắnh bền vững trong hoạt động NHBL :
Trong điều hành tại Chi nhánh, việc xây dựng đào tạo và duy trì đội ngũ cán bộ nghiệp vụ ngân hàng bán lẻ ổn định chƣa đƣợc quan tâm chú trọng. Điều này đã tác động đến tâm lý ổn định làm việc của cán bộ nghiệp vụ ngân hàng bán lẻ, đặc biệt việc thƣờng xuyên luân chuyển cán bộ nghiệp vụ ngân hàng bán lẻ sẽ ảnh hƣởng đến khả năng phát triển trình độ kiến thức, kỹ năng nghiệp vụ NHBL của đội ngũ cán bộ. Chi nhánh chƣa chú trọng đào tạo tập trung các sản phẩm bán lẻ cho các cán bộ công nhân viên dẫn đến các cán bộ chƣa thật sự am hiểu về sản phẩm, về quy trình nghiệp vụ.
Chi nhánh chƣa xây dựng đƣợc công cụ để đánh giá sát thực mức đóng góp của từng dòng sản phẩm dịch vụ của hoạt động ngân hàng bán lẻ trong hoạt động chung của chi nhánh, dẫn đến có những lúng túng trong chỉ đạo điều hành, không rõ cần tăng lƣợng hay tăng chất trong phát triển hoạt động NHBL.
Hiện nay quy định về luân chuyển cán bộ mà nhất là giao dịch viên phải luân chuyển định kỳ 6 tháng/lần đã làm ảnh hƣởng đến tâm lý của khách hàng ngại sự thay đổi.
Số lƣợng cán bộ quản lý khách hàng ở PGD (1 cán bộ quản lý khách hàng) còn mỏng chỉ đảm bảo yêu cầu tối thiểu chƣa bố trắ đủ cán bộ để tăng trƣởng, phát triển và chăm sóc khách hàng.
3.4.2.2. Bất cập trong điều hành :
Công tác quảng bá, truyền thông khá bị động. Khả năng kiểm soát, theo dõi, đánh giá đối với hoạt động truyền thông quảng cáo nói chung chƣa cao.
Mô hình kinh doanh ngân hàng bán lẻ, phƣơng án bố trắ nhân sự tại Chi nhánh chƣa đƣợc phù hợp. Phòng khách hàng cá nhân đƣợc giao nhiệm vụ đầu mối triển khai phát triển của hoạt động phát triển bán lẻ tại Chi nhánh, thực hiện các chắnh sách chăm sóc khách hàng nhƣng định biên lao động thấp, cách thức tổ chức thực hiện chƣa khoa học dẫn đến hiệu quả hoạt động chƣa cao. Tại các phòng giao dịch, tình trạng bố trắ cán bộ quan hệ khách hàng mỏng, mỗi phòng giao dịch chỉ có
một cán bộ quan hệ khách hàng. Việc định biên lao động của chi nhánh quá thấp dẫn đến số lƣợng nhân viên của từng phòng tổ không đủ đảm bảo để thực hiện các chức năng nhiệm vụ của phòng, nhân viên tại phòng gần nhƣ chỉ thực hiện các công việc tác nghiệp cụ thể trƣớc mắt, không điều kiện để phát huy tắnh sang tạo trong công việc.
Việc tổ chức, quy định chức năng nhiệm vụ của cán bộ Quản lý khách hàng cá nhân còn chƣa cụ thể, rõ ràng. Phạm vi công việc của các cán bộ Quản lý khách hàng cá nhân phải thực hiện khá dàn trải, vừa chăm sóc huy động vốn , vừa đề xuất cấp tắn dụng, theo dõi tình hình kinh doanh của khách hàng, thu nợ, phát triển khách hàng, triển khai các sản phẩm bán lẻ, thực hiện các báo cáoẦ.Do đó các cán bộ quan hệ khách hàng cá nhân chƣa phân đƣợc quỹ thời gian để thực hiện chức năng nhiệm vụ chắnh là trực tiếp marketing, tiếp thị khách hàng, tƣ vấn, bán các sản phẩm bán lẻ của BIDV, chƣa thực hiện tốt các chắnh sách chăm sóc khách hàng. Chi nhánh còn duy trì Phòng Giao dịch khách hàng hỗn hợp, vừa phục vụ khách hàng cá nhân vừa phục vụ khách hàng doanh nghiệp, chƣa chia tách đƣợc Phòng Giao dịch khách hàng cá nhân riêng biệt phục vụ cho mô hình tổ chức ngân hàng bán lẻ
3.4.2.3. Chắnh sách chăm sóc khách hàng và quảng bá sản phẩm chưa được chú trọng:
Qua kết quả khảo sát hằng năm cho thấy: Chất lƣợng phục vụ và chăm sóc khách hàng tuy có cải thiện nhƣng chƣa đƣợc đánh giá tốt. Chi nhánh chủ yếu chỉ thực hiện chăm sóc tặng quà cho các khách hàng quan trọng vào những dịp Lễ, Tết. Phân đoạn khách hàng thân thiết và phổ thông chƣa vẫn còn bỏ ngỏ, chƣa đƣợc ngân hàng chăm sóc tốt, việc khai thác từ nền khách hàng cũ của Chi nhánh chƣa đƣợc nhận thức đúng về tầm quan trọng. Nhận thức trong phong cách giao dịch với khách hàng của các cán bộ công nhân viên chi nhánh chƣa đồng bộ.
Hoạt động quảng bá hình ảnh thƣơng hiệu chƣa thật sự nổi bật, chƣa thƣờng xuyên và xuyên suốt. Hoạt động marketing của chi nhánh vẫn còn một số tồn tại, chỉ thực hiện các chƣơng trình lớn, các sản phẩm chủ lực, hệ thống tờ rơi mẫu biểu chƣa đầy đủ, vẫn còn tồn tại một số tờ rơi hết hạn