-Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành: lực lƣợng thứ hai trong mô hình
của Porter về năm lực lƣợng cạnh tranh, đó là, mức độ ganh đua giữa các công ty trong phạm vi một ngành. Bởi vì các doanh nghiệp trong một ngành cùng lệ thuộc lẫn nhau, các hành động của một công ty thƣờng kéo theo các hành động đáp trả của các công ty khác. Sự ganh đua mãnh liệt khi một doanh nghiệp bị thách thức bởi các hành động của doanh nghiệp khác hay khi doanh nghiệp nào đó nhận thức đƣợc một cơ hội cải thiện vị thế của nó trên thị trƣờng.
Nếu sự ganh đua trong ngành yếu, các công ty trong ngành sẽ có cơ hội để tăng giá. Nhƣng nếu sự ganh đua mạnh cạnh tranh giá có thể xảy ra một cách mạnh mẽ, điều này sẽ dẫn đến các cuộc chiến tranh giá cả. Cạnh tranh làm hạn chế khả năng sinh lợi do việc giảm lợi nhuận biên trên doanh số. Vì thế cƣờng độ ganh đua giữa các công ty trong ngành tạo ra đe doạ mạnh mẽ, đối với khả năng sinh lợi. Một cách khái quát, mức độ ganh đua giữa các công ty trong ngành là một hàm số của ba nhân tố chính: (1) Cấu trúc cạnh tranh ngành; (2) Các điều kiện nhu cầu; (3) Rào cản rời khỏi ngành cao. Đối với ngành kinh doanh chứng khoán, thì đây là một nhân
Nguy cơtừ các đối thủ tiềm tàng
Quyền năng của nhà cung cấp
Đe doạ của cácsản phẩm thay thế Quyền năng của khách hàng Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành Fiveforces
tố hết sức quan trọng, với cƣờng độ cạnh tranh hết sức gay gắt, các CTCK liên tục tung ra những chiêu bài kinh doanh mới để thu hút khách hàng: từ việc hỗ trợ các nhà đầu tƣ cá nhân sử dụng đòn bẩy tài chính đến việc giảm thời gian bán cổ phiếu theo các mức T+3, T+2, T+1 (trong khi qui định của nhà nƣớc là T+4), rồi các chính sách giảm phí giao dịch, giảm lãi suất chứng khoán,... tất cả các hoạt động này đều giúp cho CTCK có thêm đƣợc nhiều khách hàng, nhƣng thực sự lại làm hạn chế khả năng sinh lợi và có thể CTCK còn chịu nhiều rủi ro trƣớc những chế tài về hoạt động kinh doanh chứng khoán và pháp luật.
- Quyền năng của khách hàng: lực lƣợng thứ ba trong năm lực lƣợng là năng
lực thƣơng lƣợng của ngƣời mua. Ngƣời mua của một công ty có thể là những khách hàng tiêu dùng cuối cùng sản phẩm của nó (ngƣời sử dụng cuối cùng), nhƣng họ cũng có thể là các công ty phân phối sản phẩm của nó đến khách hàng cuối cùng nhƣ các nhà bán buôn bán lẻ.
- Quyền năng của các nhà cung cấp: lực lƣợng thứ tƣ trong mô hình năm lực
lƣợng của Porter đó là năng lực thƣơng lƣợng của các nhà cung cấp. Các nhà cung cấp có thể xem nhƣ một đe doạ khi họ có thể thúc ép nâng giá đối hoặc phải giảm yêu cầu chất lƣợng đầu vào mà họ cung cấp cho công ty, do đó làm giảm khả năng sinh lợi của công ty. Ngƣợc lại nếu nhà cung cấp yếu, điều này lại cho công ty một cơ hội thúc ép giả giá và yêu cầu chất lƣợng cao. Nhƣ đối với ngƣời mua, khả năng của nhà cung cấp yêu cầu với công ty tuỳ thuộc vào quyền lực tƣơng đối giữa họ và công ty.
- Các sản phẩm thay thế: lực lƣợng cuối cùng trong mô hình của Porter đó là
đe doạ từ các sản phẩm thay thế. Những sản phẩm thay thế là những sản phẩm của các ngành mà phục vụ những nhu cầu khách hàng tƣơng tự nhƣ đối với ngành đang phân tích. Sự tồn tại của các sản phẩm thay thế gần gũi biểu hiện một sự đe dọa cạnh tranh, làm giới hạn khả năng đặt giá cao và do đó giới hạn khả năng sinh lợi của nó. Tuy nhiên, nếu sản phẩm của công ty có ít sản phẩm thay thế gần gũi (đó là, trƣờng hợp các sản phẩm thay thế cạnh tranh yếu), và các yếu tố khác là bình thƣờng, công ty sẽ có cơ hội tăng giá và nhận đƣợc lợi nhuận tăng thêm. Kết quả là, chiến lƣợc của nó sẽ đƣợc thiết kế để giành lợi thế cạnh tranh từ thực tế này.
- Chú giải các phân tích ngành: phân tích ngành cần phải có nguồn dữ liệu
ngành thật dồi dào, vì đây là công việc nghiên cứu cẩn thận và giải thích các dữ liệu thông tin từ nhiều nguồn. Do toàn cầu hoá, các thị trƣờng và đối thủ quốc tế phải đƣợc tính đến trong phân tích của một doanh nghiệp. Trên thực tế, các nghiên cứu
chỉ ra rằng trong một số ngành, các biến cố quốc tế đôi khi còn quan trọng hơn các biến cố nội địa khi xem xét yếu tố quyết định giá trị.
Hơn nữa do sự phát triển của thị trƣờng toàn cầu, các biên giới quốc gia dần dần không còn cản trở giới hạn cấu trúc ngành nữa. Trên thực tế, các dịch chuyển đến thị trƣờng quốc tế làm tăng cơ hội thành công cho các đơn vị kinh doanh mới cũng nhƣ các đơn vị kinh doanh đã thiết lập trong ngành.
Với việc nghiên cứu năm lực lƣợng cạnh tranh, doanh nghiệp có thể phát triển một sự hiểu biết sâu sắc cần thiết để xác định tính hấp dẫn của ngành trên góc độ tiềm năng gặt hái thu nhập trên vốn đầu tƣ đầy đủ hay vƣợt trội. Nói chung, các lực lượng cạnh tranh càng mạnh, càng làm giảm tiềm năng thu lợi nhuận cho các
doanh nghiệp trong ngành. Một ngành thiếu hấp dẫn có rào cản nhập cuộc thấp, các
nhà cung cấp cũng nhƣ ngƣời mua có vị thế thƣơng lƣợng mạnh, đe dọa mạnh mẽ từ sự cạnh tranh của các sản phẩm thay thế, và cƣờng độ cạnh tranh trong ngành cao. Các đặc tính ngành nhƣ vậy sẽ gây ra khó khăn rất lớn để các doanh nghiệp thực hiện việc sáng tạo giá trị và thu nhập trên trung bình.
1.2.2. Phân tích môi trƣờng bên trong của doanh nghiệp
Việc phân tích một cách cặn kẽ các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp nhằm xác định rõ ƣu điểm và nhƣợc điểm của doanh nghiệp. Khi thực hiện vấn đề này, điểm mấu chốt là làm thế nào xác định đƣợc những lĩnh vực cần quan tâm, những vấn đề cần phải nghiên cứu xem xét và tiêu chí nào để đánh giá nó tốt hay chƣa tốt, để có thể nhận xét ở mảng này doanh nghiệp mạnh, ở mảng kia doanh nghiệp yếu. Từ đó đƣa ra các biện pháp nhằm giảm bớt nhƣợc điểm và phát huy ƣu điểm để đạt đƣợc lợi thế tối đa. Vì vậy, nhà quản trị sẽ có nhận thức tốt hơn về hoàn cảnh nội tại nhờ phân tích các yếu tố chủ yếu sau:
1.2.2.1. Các yếu tố nguồn lực
Phân tích nguồn lực cho thấy các dự trữ về nguồn lực, khả năng và các tài sản sẵn có cho đơn vị kinh doanh hay ở tầm mức toàn bộ công ty. Phân tích nên xem xét đến các nguồn lực tài chính (ngân quỹ, vốn, khả năng vay nợ ); các tài sản vật chất (đất đai, máy móc thiết bị, nhà xƣởng - cả về chất lƣợng và số lƣợng ); nguồn nhân lực (kỹ năng và lòng trung thành của lao động và nhà quản lý); các tài sản vô hình (danh tiếng, nhãn hiệu, danh tiếng tài chính, danh tiếng chiến lƣợc, các giá trị văn hoá công ty ); các tài sản công nghệ (bao gồm các bản quyền, bằng sáng chế) và các hợp đồng dài hạn (ví dụ các nguồn cung cấp dài hạn).
1.2.2.2. Yếu tố nghiên cứu phát triển
Nỗ lực nghiên cứu phát triển có thể giúp doanh nghiệp giữ vai trò vị trí đi đầu trong ngành hoặc ngƣợc lại, làm cho doanh nghiệp tụt hậu so với các doanh nghiệp đầu ngành. Do đó, doanh nghiệp phải thƣờng xuyên thay đổi về đổi mới công nghệ liên quan đến công trình công nghệ, sản phẩm và nguyên vật liệu.
1.2.2.3. Các yếu tố sản xuất
Sản xuất là một trong những hoạt động chính yếu của doanh nghiệp gắn liền với việc tạo ra sản phẩm. Nó ảnh hƣởng mạnh mẽ đến sự thành công của doanh nghiệp. Việc sản xuất ra các sản phẩm có chất lƣợng tƣơng đối cao với giá thành tƣơng đối thấp sẽ mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp vì: sản phẩm dễ bán hơn, tiết kiệm nguồn tài chính tạo đƣợc thái độ tích cực trong nhân viên. Các nội dung cần chú ý khi phân tích yếu tố sản xuất là: giá cả và mức độ cung ứng nguyên vật liệu, mức độ quay vòng hàng tồn kho, sự bố trí các phƣơng tiện sản xuất, hiệu năng và phí tổn của thiết bị, chi phí và khả năng công nghệ so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh,…
1.2.2.4. Các yếu tố tài chính
Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm việc phân tích lập kế hoạch và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp. Bộ phận tài chính có ảnh hƣởng sâu rộng trong toàn doanh nghiệp. Khi phân tích các yếu tố tài chính kế toán, nhà quản trị cần chú trọng những nội dung: khả năng huy động vốn ngắn hạn và dài hạn; tổng nguồn vốn của doanh nghiệp; tính linh hoạt của cơ cấu vốn đầu tƣ; khả năng tận dụng các chiến lƣợc tài chính; khả năng kiểm soát giảm giá thành; hệ thống kế toán có hiệu quả và phục vụ cho việc lập kế hoạch giá thành, kế hoạch tài chính và lợi nhuận,…
1.2.2.5. Yếu tố Marketing
Chức năng của bộ phận marketing bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các chƣơng trình đã đặt ra, duy trì các mối quan hệ và trao đổi với khách hàng theo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi. Do vậy, nói chung, nhiệm vụ của công tác quản trị marketing là điều chỉnh mức độ, thời gian và tính chất của nhu cầu giữa khách hàng và doanh nghiệp nhằm đạt đƣợc mục tiêu đề ra.
Lợi nhuận
1.2.2.6. Mô hình phân tích nội bộ doanh nghiệp Value chain (chuỗi giá trị)
Hoạt động hỗ trợ
Cơ sở hạ tầng (cấu trúc, lãnh đạo) Quản lý nguồn nhân lực Nghiên cứu và phát triển
Quản lý vật tƣ Hoạt động chính Hậu cần nội bộ (Vật tƣ, vật liệu đầu vào) Sản xuất, Chế tạo Hậu cần bên ngoài (xuất đi) Bán hàng, Marketing Dịch vụ hậu mãi
Hình 1.9. Sơ đồ chuỗi giá trị (Value chain)
Giá trị của một DN tạo ra đƣợc đo bằng khối lƣợng mà ngƣời mua sẵn sàng trả cho sản phẩm hay dịch vụ. DN có lãi nếu giá trị tạo ra đó lớn hơn chi phí. Để đạt đƣợc một lợi thế cạnh tranh, các bộ phận chức năng của DN hoặc phải tạo ra một giá trị với chi phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh, hoặc là phải làm cho sản phẩm của mình khác biệt với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh nhằm tạo ra mức bán cao hơn trên thị trƣờng. Và nhƣ vậy có nghĩa là DN phải theo đuổi chiến lƣợc chi phí thấp hoặc chiến lƣợc khác biệt hóa sản phẩm.
Michel Porter cho rằng “Mỗi công ty là một tập hợp các hoạt động để thực hiện nhằm thiết kế, sản xuất, bán hàng, giao hàng và hỗ trợ sản phẩm”. Mỗi hoạt động đều làm tăng giá trị sản phẩm. “Chuỗi giá trị” đƣợc phân chia thành các hoạt động chính và những hoạt động hỗ trợ. Những hoạt động chính là: Hậu cần nội bộ, sản xuất, hậu cần bên ngoài, marketing và bán hàng, dịch vụ sau bán hàng. Những hoạt động hỗ trợ là:Chức năng quản lý vật tƣ, chức năng nghiên cứu và phát triển, chức năng quản lý nhân lực, cơ sở hạ tầng của DN. Việc phân chia các hoạt động trong Chuỗi giá trị tạo điều kiện kiểm tra chi phí và kết quả thực hiện trong từng hoạt động. Tạo điều kiện cho việc tìm cách cải tiến từng hoạt động cũng nhƣ việc phối hợp giữa chúng, tƣơng ứng với chiến lƣợc nhằm tạo ra giá trị của từng sản phẩm cụ thể cũng nhƣ của cả DN. Đồng thời, qua thông tin tình báo thu thập đƣợc về các đối thủ cạnh tranh, ƣớc tính chi phí, kết quả của họ để có căn cứ so sánh với DN mình, tìm cách tạo ra giá trị vƣợt trội hơn đối thủ.
Các hoạt động hỗ trợ, trợ giúp cho các hoạt động chính, đƣợc nêu cụ thể hơn nhƣ sau:
- Chức năng quản lý vật tư, kiểm soát sự lƣu chuyển vật tƣ qua chuỗi giá trị từ
cung cấp đến sản xuất và đi vào phân phối. Hiệu quả của việc lƣu chuyển này có thể tạo ra giá trị. Góp phần kiểm soát chất lƣợng đầu vào trong quá trình chế tạo, kết quả làm tăng chất lƣợng đầu ra, tạo điều kiện tăng giá bán;
- Chức năng nghiên cứu và phát triển, thực hiện việc phát triển các sản phẩm
mới và các công nghệ chế tạo. Phát triển công nghệ có thể hạ thấp chi phí chế tạo, tạo ra các sản phẩm hấp dẫn hơn, có thể bán ở mức giá cao hơn. Nhƣ vậy, nghiên cứu và phát triển có ảnh hƣởng đến các hoạt động chế tạo và marketing;
- Nguồn nhân lực, theo Viện nghiên cứu đào tạo về quản lý (2005) là tên gọi
chung về năng lực ngƣời lao động của doanh nghiệp, là tài sản quý báu nhất của doanh nghiệp. Nhân lực có tố chất cao và bộ máy tổ chức có hiệu quả là nhân tố quan trọng để doanh nghiệp thành công.
- Cơ sở hạ tầngcủa DN, có đặc trƣng hơi khác biệt với những hoạt động hỗ trợ
khác. Nội dung này là khung cảnh chung của toàn DN mà trong đó xảy ra tất cả các hoạt động tạo ra giá trị. Cơ sở hạ tầng bao gồm cơ cấu tổ chức, các hệ thống kiểm soát và văn hóa của DN. Quản lý cấp cao thông qua sức mạnh lãnh đạo có thể chủ động hình thành cơ sở hạ tầng của DN và qua đó tất cả các hoạt động tạo ra giá trị khác đƣợc thực hiện.
Tóm lại, sau khi xem xét, đánh giá những mặt mạnh, yếu của các yếu tố chi
phối hoạt động kinh doanh bên trong doanh nghiệp, căn cứ vào kết quả sản xuất kinh doanh cần tiến hành xác định các yếu tố quan trọng nhất bên trong ảnh hƣởng đến sự thành công của doanh nghiệp ở hiện tại và tƣơng lai thông qua ma trận các yếu tố bên trong (IFE).
Với ma trận này, tác động của các yếu tố đƣợc đánh giá theo mức độ quan trọng từ 0,0 điểm (không quan trọng) đến 1,0 điểm (rất quan trọng), tổng điểm trong danh mục đánh giá bằng 1,0; đồng thời, sự phản ứng của công ty đối với các yếu tố này đƣợc đánh giá theo phân loại từ 1-4 (phản ứng tốt: 4 điểm, phản ứng khá 3 điểm, phản ứng trung bình 2 điểm, phản ứng yếu 1 điểm). Các nội dung này đƣợc thể hiện trong bảng 1.2 dƣới đây và các kết quả thu đƣợc sẽ là cơ sở cho việc lựa chọn chiến lƣợc cho doanh nghiệp.
Bảng 1.2. Ma trận các yếu tố bên trong của doanh nghiệp (IFE) TT Các yếu tố bên trong doanh
nghiệp Mức độ quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng 1 2 ... Tổng
1.3. Tổng quan tình hình nghiên cứu
1.1.1. Nghiên cứu về hoạch định chiến lƣợc kinh doanh
Mayer, Peter; Vambery, Robert G (2008) đã trình bày về các mô hình hoạch định chiến lƣợc kinh doanh toàn cầu đáp ứng sự thay đổi nhanh chóng. Tác giả đã phát triển khái niệm cho liên kết giữa 2 công cụ quản trị là nghiên cứu chu kỳ sống
của sản phẩm, phân tích SWOT và nhu cầu của môi trƣờng kinh doanh với tốc độ
internet toàn cầu. Mô hình hoạch định chiến lƣợc toàn cầu cần bổ sung thêm yếu tố “sự thay đổi” nhƣ một thƣớc đo mới, bao gồm những thay đổi bên trong và những thay đổi bên ngoài tổ chức. Hƣớng nghiên cứu này đi vào một góc hẹp và sâu về hoạch định chiến lƣợc kinh doanh.
Glynn Lowth, Malcolm Prowle, Michael Zhang (2010) nghiên cứu một khía cạnh tác động khác đối với việc hoạch định chiến lƣợc kinh doanh trong các công ty của Anh, đó là vấn đề về suy thoái kinh tế. Các tác giả đã chỉ ra triển vọng cho các mô hình kinh doanh khác nhau có thể nhìn thấy sự khủng hoảng kinh tế cả về chiều sâu và chiều rộng trong ngắn hạn. Hiểu đƣợc những ảnh hƣởng của khủng hoảng này và tìm đƣợc phƣơng pháp giải quyết chúng trong ngắn và trung hạn, từ đó có đƣợc cách nhìn để làm sao thay đổi chiến lƣợc kinh doanh của công ty nhằm đối phó với những ảnh hƣởng này trong sự đảm bảo về quản trị và quản trị tài chính.
Sandra L. Williams (2002) khẳng định cả hoạch định chiến lƣợc và giá trị cốt lõi đều là những mục tiêu của tổ chức. Tác giả chỉ ra những phát triển, cung cấp lý do cho sự tái thể hiện của giá trị tổ chức, và lập luận từ cả góc độ kinh doanh chiến