CHƢƠNG 3 ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ
3.3. Lựachọn chiến lƣợc tốiƣu cho hoạt động kinh doanh của VNDS
Bằng các phƣơng pháp định tính, phƣơng pháp phỏng vấn chuyên gia thông qua phiếu khảo sát ý kiến của các chuyên gia tại Sở giao dịch chứng khoán Hà Nội, khảo sát, phỏng vấn trực tiếp các chuyên gia có kinh nghiệm, trình độ tại Công ty Cổ phần chứng khoán VNDIRECT, qua sự phân tích đánh giá các cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu của VNDS trong giai đoạn hiện nay và căn cứ vào các chỉ tiêu giai đoạn 2011 - 2014, giải pháp hƣớng đến năm 2020. Đồng thời, với sự giúp đỡ của các chuyên gia trong ngành, các cán bộ trên sở giao dịch chứng khoán và Ban lãnh đạo Công ty, tác giả lựa chọn một cách định tính một số chiến lƣợc: SO-01, SO-02, ST-01, WT-01 và WO-01 trong bảng phân tích SWOT, để tiến hành phân tích lựa chọn chiến lƣợc tối ƣu thông qua ma trận định lƣợng theo các tiêu chí GREAT theo các bƣớc sau:
Bƣớc 1: Lựa chọn tiêu chí đánh giá chiến lƣợc: Dựa vào tính chất hoạt động kinh doanh của Công ty để đƣa ra các tiêu chí đánh giá chiến lƣợc là:
+ Tiêu chí 1: Lợi ích (Gain) + Tiêu chí 2: Độ rủi ro (Risk) + Tiêu chí 3: Chi phí (Expense)
+ Tiêu chí 4: Tính khả thi (Achievable) + Tiêu chí 5: Thời gian (Time bound) Bƣớc 2: Xác định trọng số cho mỗi tiêu chí
Dựa vào tầm quan trọng của mỗi tiêu chí trong hoạt động kinh doanh của Công ty, ta có thể cho điểm các tiêu chí theo thứ tự nhƣ sau:
+ Tiêu chí 1: Lợi ích (Gain): 0,3 + Tiêu chí 2: Rủi ro (Risk) 0,2 + Tiêu chí 3: Chi phí (Expense): 0,3 + Tiêu chí 4: Khả thi (Achievable): 0,1 + Tiêu chí 5: Thời gian, tiến độ (Time bound): 0,1
Tổng cộng: 1,00
Bƣớc 3: Cho điểm các tiêu chí từng chiến lƣợc: Cho điểm các tiêu chí theo mức độ đáp ứng theo nguyên tắc từ thấp đến cao (kém = 1; dƣới trung bình = 2; trung bình = 3; Khá = 4; Cao = 5).
Bƣớc 4: Xác định tổng điểm các chiến lƣợc theo tiêu chí bằng ma trận định lƣợng:
Bảng 3.3. Ma trận định lƣợng theo các tiêu chí GREAT
Tiêu chí Trọng số
Các chiến lƣợc
SO-01 SO-02 ST-01 WT-01 WO-01
Điểm đánh giá Điểm qui đổi Điểm đánh giá Điểm qui đổi Điểm đánh giá Điểm qui đổi Điểm đánh giá Điểm qui đổi Điểm đánh giá Điểm qui đổi 1 2 3 4=2*3 5 6=2*5 7 8=2*7 9 10=2*9 11 12=2*11 Lợi ích 0,3 40 12 50 15 30 9 30 9 20 6 Độ rủi ro 0,2 30 6 30 6 40 8 30 6 40 8 Chi phí 0,3 30 9 40 12 30 9 30 9 30 9 Tính khả thi 0,1 50 5 50 5 30 3 40 4 30 3 Thời gian hợp lí 0,1 40 4 30 3 30 3 30 3 20 2 Tổng 1 36 41 32 31 28
Căn cứ vào kết quả đánh giá trên, các chiến lƣợc đƣợc VNDS ƣu tiên lựa chọn là:
Chiến lược SO-02 (Chiến lược khác biệt hoá về sản phẩm) với 41 điểm: Phát
triển các sản phẩm vƣợt trội cho các khách hàng nƣớc ngoài.
Với chiến lƣợc này VNDS phải biết sử dụng các điểm mạnh của mình:
- S2. Tính minh bạch cao do công ty là một trong những công ty chứng khoán niêm yết trên thị trƣờng chứng khoán.
- S3. VNDS là công ty có uy tín và kinh nghiệm trên thị trƣờng.
- S4. VNDS có dây chuyền công nghệ tƣơng đối hiện đại, đội ngũ nhân viên, trình độ và có nghiệp vụ tƣơng đối vững.
- S5. Các chỉ tiêu tài chính của VNDS tƣơng đối ở mức an toàn. Để đón đầu các cơ hội: O3, O5, O6
- O3. Quá trình quốc tế hoá nền kinh tế tạo điều kiện cho công ty thâm nhập vào thị trƣờng nƣớc ngoài.
- O5. Kế hoạch IPO và niêm yết theo lộ trình đang bắt đầu.
- O6. Xu thế hội nhập mở ra cho thị trƣờng cơ hội vốn nƣớc ngoài ngày càng nhiều.
=> Nhằm phát triển các sản phẩm vƣợt trội cho các khách hàng nƣớc ngoài. Với chiến lƣợc SO-02, VNDS sẽ có lợi ích cao hơn các chiến lƣợc SO-01, ST01, WT-01 và WO-01 mà mức độ rủi ro khi lựa chọn chiến lƣợc SO-02 lại nhỏ hơn các chiến lƣợc còn lại. Đồng thời tính khả thi và thời gian thực hiện chiến lƣợc là tƣơng đối hợp lí. Tuy nhiên, chi phí cho việc thực hiện chiến lƣợc này lại cao hơn hẳn so với các chiến lƣợc khác. Với nguồn vốn khiêm tốn, quan hệ tốt với các đơn vị ngân hàng, các tổ chức tín dụng thì điểm yếu này VNDS có thể khắc phục đƣợc.
Chiến lƣợc khác biệt hoá sản phẩm là chiến lƣợc đƣa ra một sản phẩm khác hẳn sản phẩm của các đối thủ sao cho khách hàng đánh giá cao sản phẩm của mình. Chiến lƣợc này cũng còn xuất phát từ lý do làm tăng sức mạnh thị trƣờng so với đối thủ. Qua phần phân tích ở trên, ta thấy kết quả hoạt động kinh doanh, các yếu tố cạnh tranh từ môi trƣờng bên trong, bên ngoài của VNDS nhìn chung ở mức trung bình. Tuy nhiên, trong xu thế cạnh tranh nhƣ vũ bão hiện tại, các rào cản cho những tiêu chuẩn này là rất mong manh dễ bị phá bỏ. Tới lúc đó, các tiêu chí đánh giá các hoạt động ở mức trung bình đó sẽ còn hạ thấp hơn nếu không tìm cách gia tăng giá trị cho công ty ngay từ bây giờ.
Bên cạnh đó, các nguồn lực của công ty nhƣ nguồn lực hữu hình và vô hình không phải là điểm mạnh để cạnh tranh ngang hàng với các đổi thủ trong bối cảnh khủng khoảng.
Ngoài ra, bảng phân tích ma trận SWOT đã chỉ ra các điểm yếu, điểm mạnh, cơ hội và thách thức cho VNDS, theo đó đặc trƣng nổi bật các tiêu chí phối hợp của ma trận này đó là phát triển các sản phẩm vƣợt trội, tạo ra giá trị từ nguồn lực dƣ thừa và mở rộng hoạt động. Các tiêu chí đó phù hợp với lý thuyết chiến lƣợc khác biệt hoá về sản phẩm.
Nhƣ vậy, ta có thể thấy trong thời gian tới, theo đuổi chiến lƣợc khác biệt hoá sản phẩm đối với VNDS là hoàn toàn phù hợp. Để thực hiện đƣợc chiến lƣợc này, thứ nhất công ty cần thực hiện các biện pháp để phát triển sản phẩm mới, tạo ra sự khác biệt và hƣớng vào việc phát triển các sản phẩm vƣợt trội cho các khách hàng nƣớc ngoài, tạo lợi thế cạnh tranh mới cũng nhƣ chiếm lĩnh thị trƣờng. Thứ hai các
biện pháp tăng cƣờng hoạt động nghiên cứu và dự báo để xây dựng các tiêu chí cho hệ thống kiểm soát rủi ro trong hoạt động đầu tƣ. Cuối cùng, để thực hiện chiến lƣợc đƣợc một cách đồng bộ, một yếu tố quan trọng cần thực hiện tốt đó là công tác tổ chức thực hiện chiến lƣợc. Trong đó, chú trọng đến các quy trình, nguyên tắc cũng nhƣ nguồn nhân lực.