CHƢƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI
1.3. Những nội dung cơ bản về tổ chức và quản lý kênh phân phối
1.3.4. Khuyến khích các thành viên kênh
Để các thành viên kênh hợp tác chă ̣t ch ẽ lâu dài, người quản lý kênh phải giải quyết 3 vấn đề cơ bản có li ên quan tới viê ̣c quả n lý hoa ̣t đô ̣ng của kênh là tìm ra những nhu cầu và những khó khăn của các thành viên kênh , trên cơ sở những nhu cầu và vướng mắc đó , đưa ra sự trợ giúp cho các thành viên kênh , thực hiê ̣n khuyến khích các thành viên kênh .
* Tìm ra những nhu cầu và những khó khăn của các thành viên kênh
Mô ̣t hê ̣ thống thông tin trong kênh lý tưởng sẽ cung cấp cho các nhà sản xuất toàn bộ các thông tin cần thiết về nhu cầu và khó khăn của các thành viên trong kênh . Có thể sử dụng 1 trong 4 cách sau đây để nhận biết về các yêu cầu và khó khăn của các thành viên trong kênh :
- Các cuộc nghiên cứu về các thành viên kênh do nhà sản xuất thực hiện - Các cuộc nghiên cứu về các thành viên kênh do người ngoài thực hiện - Kiểm tra đánh giá kênh phân phối
- Hội đồng tư vấn cho nhà phân phối
* Giúp đỡ các thành viên kênh : Những chương trình hỗ trợ cho các thành viên kênh nhìn chung có thể chia thành nhóm như sau :
- Hỗ trợ trực tiếp : thường được sử dụng như mô ̣t phương thức phổ biến nhất để kích thích các thành viên trong các kênh thông thường , quan hệ lỏng lẻo .
Các hình thức cho sự hỗ trợ rất đa dạng như trợ cấp quảng cáo hợp tác , chi phí cho sản phẩm trưng bày trong cửa hiệu bao gồm mở rộng giá trưng bày mẫu hàng, đào ta ̣o nhân viên bán hàng ...
- Phương thứ c hơ ̣p tác : Có 3 giai đoa ̣n cơ bản trong viê ̣c triển khia mô ̣t kế hoạch hợp tác giữa các thành viên kênh
+ Thứ nhất là nếu chưa có thì nhà sản xuất nên đưa ra những chính sách rõ ràng trong các lĩnh vực như sự sẵn có của hàng hóa , trơ ̣ giúp về kỹ thuâ ̣t , đi ̣nh giá và các lĩnh vực phù hợp khác .
+ Giai đoạn thứ hai là đánh giá toàn bô ̣ các nhà phân phối hiê ̣n có về khả năng có thể hoàn thành nhiê ̣m vụ của ho ̣ .
+ Thứ ba là nhà sản xuất cần liên tục đ ánh giá các chính sách chỉ đạo mối quan hê ̣ giữa ho ̣ với các thành viên kênh còn có thích hợp không . Khi phải đối phó với mô ̣t môi trường biến đổi nhanh chóng , các chính sách hợp tác cũng cần thay đổi cho phù hợp .
- Lập chương trình phân phối : Bước đầu tiên trong viê ̣c phát triển mô ̣t chương trình phân phối tổng hợp là sự phân tích của nhà sản xuất về các mục tiêu marketing, về các loa ̣i hình và mức đô ̣ hỗ trơ ̣ mà các thành viên kênh cần có để đạt được các mục tiêu này . Sau khi đã hoàn tất bảng phân tích cần phải xây dựng những chính sách hỗ trợ kênh nhất đi ̣nh như các chương trình giảm giá cho các thành viên kênh , các đề nghị giúp đỡ về mặt tài chính , các đề nghị hình thức bảo đảm kinh doanh cho các thành viên kênh .
* Thƣ̣c hiê ̣n khuyến khích các thành viên kênh :
Ngay cả khi người quản lý kênh đã triển khai mô ̣t hê ̣ thống tốt nhất thì vẫn cần phải có sự kiểm soát thông qua lãnh đa ̣o thường xuyên và có hiê ̣u quả nhằm có được đô ̣i ngũ các thành viên kênh năng đô ̣ng . Nền tảng cơ sở của mọi cố gắng nhằm lãnh đạo kênh phân phối là quyền lực . Cơ sở sức ma ̣nh điều khiển kênh dựa trên 5 nguồn lực gồm : phần thưởng , trừng pha ̣t , hợp pháp, thừa nhâ ̣n, chuyên môn.
1.3.5. Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh
Bước cuối cùng của mỗi công việc là phải đánh giá kết quả. Với các thành viên kênh cũng vậy, việc đánh giá hoạt động của họ là rất quan trọng, mang tính thời kỳ và là sự xem xét tổng hợp.
Mặc dù có rất nhiều các tiêu chuẩn để đánh giá các hoạt động của các thành viên kênh song hầu hết các nhà sản xuất sử dụng các yếu tố như: khối lượng bán, duy trì lượng tồn kho, khả năng cạnh tranh, thái độ của các thành viên trong kênh.
- Hoạt động bán: đây là tiêu chuẩn quan trọng nhất và hay được sử dụng nhất là để đánh giá hoạt động của các thành viên kênh. Thông thường người quản lý đánh giá hoạt động bán dựa trên:
+ Doanh số bán hiện tại của các thành viên kênh so với lượng bán hàng trong lịch sử.
+ So sánh khối lượng bán của mỗi thành viên kênh với tổng lượng bán của các thành viên kênh.
+ Lượng bán của từng thành viên kênh so với các chỉ tiêu đã được xác định trước.
Từ kết quả so sánh nhà quản lý sẽ biết được thành viên nào hoạt động có hiệu quả, so sánh nó với những chi phí đã bỏ ra cho hoạt động kênh, cho từng thành viên kênh để từ đó có hướng đầu tư thích hợp.
- Duy trì tồn kho: lượng tồn kho được thể hiện trong hợp đồng buôn bán của các thành viên kênh. Xác định một mức tồn kho đều đặn là cần thiết bởi nó đảm bảo cho tính sẵn có của hàng hoá trên thị trường. Hoạt động tồn kho được thể hiện bởi:
+ Mức tồn kho trung bình của các thành viên kênh là bao nhiêu? + Điều kiện và phương tiện tồn kho như thế nào?
- Ngoài ra các nhà quản lý phải đánh giá hoạt động của các thành viên kênh dựa trên sức cạnh tranh của các thành viên đó.
Thông qua hoạt động đánh giá, nhà quản lý biết được thành viên nào hoạt động có hiệu quả để từ đó có kế hoạch đầu tư hoặc loại bỏ kịp thời, tạo nên cấu trúc kênh tốt nhất đáp ứng được với sự đòi hỏi của thị trường.
1.3.6. Sử dụng Marketing mix trong quản lý các thành viên kênh
Người quản lý kênh phân phối phải có kỹ năng trong viê ̣c vâ ̣n dụng các yếu tố của marketing hỗn hơ ̣p để ta ̣o điều kiê ̣n thuâ ̣n lơ ̣i cho viê ̣c điều khiển hoa ̣t đô ̣ng của kênh.
Thứ nhất, đó là vấn đề quản lý sản phẩm trong kênh, các quyết định về sản phẩm có thể ảnh hưởng tới các quyết định về quản lý kênh, như: các quyết định về sản phẩm mới, chu kỳ sống của sản phẩm , quản lý chiến lược sản phẩm.
Thứ hai, đó là vấn đề sử dụng biến số giá cả trong quản lý kênh. Việc định giá sẽ ảnh hưởng tới doanh số, doanh thu, lợi nhuận của các thành viên trong kênh. Do đó, các nhà quản lý kênh phải hết sức thận trọng khi đưa các quyết định về giá. Vì các quyết định đó có thể là động cơ thúc đẩy sự hợp tác hoặc nguyên nhân gây ra xung đột giữa các thành viên trong kênh .
Thứ ba, đó là hoạt động xúc tiến trong kênh, vì phần lớn các nhà sản xuất đều dựa vào các thành viên trong kênh để đưa hàng hoá của mình tới những khách hàng cuối cùng nên các hoạt động xúc tiến nhằm giúp đỡ cho các thành viên kênh thúc đẩy việc tiêu thụ hàng hoá là hết sức cần thiết. Các hoạt động xúc tiến đó có thể là: quảng cáo, quan hê ̣ công chúng , bán hàng cá nhân, marketing trực tiếp , các hỗ trợ khác cho các thành viên trong kênh về xúc tiến.
1.3.7. Những xung đột trong kênh
* Những nguyên nhân gây xung đột trong kênh
Theo định nghĩa, kênh phân phối là một sự tổ chức các quan hệ, tức là trong kênh phân phối luôn tồn tại rất nhiều mối quan hệ phức tạp. Ở đây ta chỉ xét đến mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh. Mặc dù các thành viên
này cũng hoạt động thống nhất trong một hệ thống kênh với những mối quan hệ có thể là tương đối chặt chẽ nhưng suy đến cùng nó cũng xuất phát từ nhu cầu lợi ích của mỗi thành viên. Do đó, những xung đột giữa họ là điều không thể tránh khỏi. Những nguyên nhân của xung đột :
- Sự không thích hợp về vai trò: xảy ra xung đột khi các thành viên trong kênh không thực hiện đúng vai trò của mình.
- Sự khan hiếm nguồn lực: Xảy ra khi không có sự thống nhất giữa các thành viên kênh về việc phân bố một số nguồn lực.
- Sự khác nhau về nhận thức: Xảy ra khi các thành viên kênh có thể có những mong muốn hoặc kỳ vọng nào đó về hành vi của các thành viên kênh khác. Nếu những mong muốn hay kỳ vọng đó không đạt thì xung đột có thể xảy ra.
- Sự không thích hợp về mục tiêu: Mỗi thành viên trong kênh đều hoạt động vì mục tiêu của mình. Nếu các mục tiêu đó là không thích hợp thì có thể dẫn đến những xung đột.
- Khó khăn về thông tin: Thông tin có vai trò hết sức quan trọng trong hệ thống kênh Marketing, một sự sai lệch trong thông tin cũng có thể biến những quan hệ hợp tác thành những xung đột .
* Xung đột chiều ngang: là xung đột giữa các trung gian ở cùng mức độ phân phối. Ví dụ như xung đột giữa những người bán lẻ.
* Xung đột chiều dọc: Là xung đột xảy ra giữa các cấp khác nhau trong cùng một hệ thống kênh, đây là loại xung đột phổ biến trong kênh Marketing. Ví dụ như xung đột giữa nhà sản xuất và người bán buôn.
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BÁNH KẸO HẢI HÀ
2.1. Khái quát về công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển
* Giai đoạn trƣớc cổ phần hoá:
- Ngày 25/12/1960 xưởng Miến Hoàng Mai chính thức được thành lập, với trên 20 cán bộ công nhân viên, sản phẩm thời gian này là: Miến, xì dầu, tinh bột ngô.
- Từ năm 1966 đến năm 1987, nhà máy đã dần định hướng và hình thành những sản phẩm của chính mình, không chỉ bán hàng trong nước mà còn xuất khẩu các mặt hàng của mình ra các nước ngoài. Mặt hàng chính là: kẹo mềm café xuất khẩu, kẹo mềm các loại, kẹo vừng thanh, mè xửng, dừa sữa, kẹo cứng, xốp,… Giai đoạn này nhà máy đổi tên thành Nhà máy xuất khẩu Hải Hà.
- Ngày 10/7/1992, nhà máy đổi tên thành công ty bánh kẹo Hải Hà. Công ty đã tiến hành các hoạt động liên doanh liên kết như: liên doanh với Nhật thành lập công ty liên doanh Haiha- Kotobuki năm 1993 tại Hà Nội, liên doanh với Hàn Quốc thành lập công ty liên doanh Miwon Việt Nam tại Việt Trì năm 1995, liên doanh với Hàn Quốc thành lập công ty liên doanh HaiHa- Kameda năm 1995 tại Nam Định (đã giải thể năm 1999).
* Giai đoạn sau cổ phần hoá
Công ty bánh kẹo Hải Hà chuyển đổi thành c ông ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà theo quyết định số 191/2003/QĐ-BCN ngày 14/11/2003 của Bộ Công nghiệp (nay là Bộ Công thương). Công ty được cấp Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0103003614 ngày 20/01/2004 và thay đổi lần thứ hai ngày 13/08/2007 do Sở Kế hoạch và Đầu tư thành phố Hà Nội cấp.
Theo Quyết định số 3295/QĐ-TCCB ngày 9/12/2004 của Bộ trưởng Bộ Công nghiệp (nay là Bộ Công thương) về việc chuyển giao quản lý phần vốn Nhà nước tại công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà cho Tổng công ty Thuốc lá Việt
Nam, ngày 20/12/2004, Bộ Công nghiệp (nay là Bộ Công thương) đã chính thức bàn giao phần vốn Nhà nước tại công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà cho Tổng công ty Thuốc lá Việt Nam.
Công ty có các chi nhánh, nhà máy phụ thuộc sau:
Chi nhánh Hồ Chí Minh
Chi nhánh Đà Nẵng
Nhà máy Bánh kẹo Hải Hà I
Nhà máy Bánh kẹo Hải Hà II
Hiện nay, công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà là một trong những doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh bánh kẹo hàng đầu tại Việt Nam, có tên giao dịch quốc tế là Haiha Confectionery Joint-Stock Company (HAIHACO). Trải qua hơn 50 năm phấn đấu và trưởng thành công ty đã không ngừng lớn mạnh, tích lũy được nhiều kinh nghiệm trong sản xuất kinh doanh. Với đội ngũ lãnh đạo giàu kinh nghiệm, chiến lược kinh doanh tốt, đội ngũ kỹ sư được đào tạo chuyên ngành, có năng lực và lực lượng công nhân giỏi tay nghề, công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà đã tiến bước vững chắc và phát triển liên tục để giữ vững uy tín và chất lượng xứng đáng với niềm tin yêu của người tiêu dùng. Tiền thân là một xí nghiệp nhỏ với công suất 2.000 tấn/ năm. Ngày nay, công ty đã phát triển thành công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà với qui mô sản xuất lên tới 20.000 tấn/ năm. Công ty còn là doanh nghiệp đầu tiên trong lĩnh vực sản xuất bánh kẹo được cấp chứng nhận hệ thống "Phân tích mối nguy và các điểm kiểm soát tới hạn" tại Việt Nam. Điều này thể hiện cam kết của lãnh đạo doanh nghiệp về đảm bảo an toàn thực phẩm đối với sức khoẻ của người tiêu dùng.
- Những thành tích mà công ty đạt đƣợc
Sản phẩm của công ty Hải Hà được tặng nhiều Huy chương Vàng, Bạc trong các cuộc triển lãm Hội chợ quốc tế hàng công nghiệp Việt nam, triển lãm Hội chợ thành tựu kinh tế quốc dân, triển lãm kinh tế- kỹ thuật Việt nam và Thủ đô.
Sản phẩm của công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà được người tiêu dùng mến mộ và bình chọn là “Hàng Việt nam chất lượng cao” trong 13 năm liền từ năm 1997 đến năm 2009.
Công ty vinh dự nhận được nhiều phần thưởng cao quý của Đảng và Nhà Nước như:
+ 4 Huân chương Lao động Hạng Ba (năm 1960 – 1970) + 1 Huân chương Lao động Hạng Nhì (năm 1985)
+ 1 Huân chương Lao động Hạng Nhất (năm 1990) + 1 Huân chương độc lập Hạng Ba ( năm 1997)
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà
* Chức năng của công ty
Các hoạt động sản xuất kinh doanh chính bao gồm: - Sản xuất, kinh doanh bánh kẹo và chế biến thực phẩm.
- Kinh doanh xuất nhập khẩu: nguyên vật liệu, máy móc thiết bị, sản phẩm chuyên ngành, hàng hoá tiêu dùng và các sản phẩm hàng hoá khác.
- Đầu tư xây dựng, cho thuê văn phòng, nhà ở, trung tâm thương mại.
- Kinh doanh các ngành nghề khác không bị cấm theo các quy định của pháp luật.
* Nhiệm vụ của công ty
- Sản xuất kinh doanh bánh ke ̣o cung cấp cho nhu cầu thi ̣ trường trong nước và từng bước xâm nhập thị trường nước ngoài . Không ngừng nâng cao chất lươ ̣ng sản phẩm, tăng năng suất lao đô ̣ng , đa da ̣ng hoá chủng loa ̣i sản phẩm , phát triển thêm những mặt hàng mới có chất lượng cao , tăng cường công tác cải tiển, đổi mới công nghê ̣ nhằm nâng cao khả năng ca ̣nh tranh với các đối thủ trên thị trường.
- Không ngừ ng nâng cao công tác quy hoa ̣ch đào ta ̣o cán bô ̣ , thực hiê ̣n phân phối theo lao đô ̣ng , chăm lo đời sống vâ ̣t chất và tinh thần cho cán bô ̣ công nhân viên.
- Thực hiê ̣n các nhiê ̣m vụ và nghĩa vụ đối với N hà nước
* Cơ cấu tổ chức của công ty
Công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà được tổ chức và hoạt động tuân thủ theo luật doanh nghiệp 2005. Các hoạt động của công ty tuân theo luật doanh nghiệp, các luật khác có liên quan và điều lệ công ty. Điều lệ công ty bản sửa đổi đã được Đại hội đồng cổ đông thông qua ngày 24/03/2007 là cơ sở chi phối cho mọi hoạt động của công ty.
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần bánh kẹo Hải Hà (Nguồn: Website công ty)
-Đa ̣i hô ̣i đồng cổ đông : Là cơ quan có thẩm quyền cao nhất quyết định mọi vấn đề quan trọng của công ty theo Luật doanh nghiệp và Điều lệ công ty, là