2.1. Giới thiệu sơ đồ nghiên cứu:
Để triển khai nghiên cứu, hoàn thiện luận văn này một cách khoa học, quá trình nghiên cứu đƣợc chia thành 4 bƣớc nhƣ hình 2.1
Hình số 2.1. Sơ đồ nghiên cứu về chiến lược phát triển
2. 2. Cách thức thu thập số liệu.
2.2.1. Cách thức thu thập số liệu thứ cấp
Các dữ liệu thứ cấp đƣợc xác định thông qua các phƣơng pháp thống kê và phân tích số liệu hàng năm của công ty CP đầu tƣ và xây dựng AIC. Các số liệu này bao gồm:
- Bảng năng lực máy móc thiết bị của Công ty - Bảng cân đối kế toán tổng quát
- Bảng tỷ lê ̣ các khoản trong bảng cân đối kế toán - Bảng giá trị các công trình đã triển khai qua các năm - Bảng kết quả kinh doanh qua các năm của công ty - Bảng tỷ suất lợi nhuâ ̣n thực hiện
- Bảng tốc độ tăng trƣởng GDP VN từ năm 2009 đến năm 2013 - Bảng tỷ lệ lạm phát của VN từ năm 2009 đến năm 2013
Cơ sở lý thuyết và các công cụ hỗ trợ thực hiện nghiên cứu chiến lƣợc phát triển của công ty Phân tích hoạt động kinh doanh của công ty (Sử dụng các Ma trận IEF, EEF, Ma trận hình ảnh cạnh tranh Xây dựng chiến lƣợc và lựa chọn chiến lƣợc tối ƣu (Sử dụng Ma trận SWOT, Ma trận QMSP Xây dựng các chính sách thực thi chiến lƣợc
28
2.2.2. Cách thức thu thập số liệu sơ cấp
Do thời gian hạn hẹp nên chỉ tập trung thu thập dữ liệu sơ cấp qua phƣơng pháp phỏng vấn sâu và trao đổi, lấy ý kiến chuyên gia qua thảo luận nhóm:
2.2.2.1 Phƣơng pháp phỏng vấn:
- Tác giả đã tiến hành phỏng vấn các thành viên trong công ty CP đầu tƣ và xây dựng AIC, cụ thể là các ông, bà sau:
+ Ông Nguyễn Tiến Tùng – giám đốc công ty + Ông NPhạm Hƣng Thới – Phó giám đốc
+ Bà Nguyễn Nguyễn Thị Bích Lâm – trƣởng phòng kế toán. + Ông: Trần Đình Hải- Trƣởng phòng kỹ thuật.
- Nội dung phỏng vấn: Thực trạng kinh doanh, tài chính, khách hàng, nội bộ, đào tạo và phát triển nhân lực;
- Thời gian phỏng vấn: vào cuối giờ làm việc buổi chiều; thời lƣợng phỏng vấn: 15-20 phút.
2.2.2.2. Phƣơng pháp lấy ý kiến chuyên gia qua thảo luận nhóm:
Để cũng cố thêm các ý kiến, tác giả sẽ thực hiện thảo luận nhóm với các thành viên ở các lĩnh vực nhƣng cùng có chung mục đích nghiên cứu về quản trị chiến lƣợc doanh nghiệp.
2.3. Cách xử lý số liệu
Thu thập, tổng hợp đƣa vào bài viết các nội dung, số liệu từ các báo cáo, chiến lƣợc phát triển của công ty theo phƣơng pháp đƣợc thu thập số liệu ở trên.
2.4. Cách phân tích và trình bày kết qủa
2.4.1. Ma trận EFE phân tích các yếu tố bên ngoài.
Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trƣờng bên ngoài ảnh hƣởng tới quá trình
hoạt động của doanh nghiệp. Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá đƣợc mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đƣa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay khó khăn cho công ty. Để xây dựng đƣợc ma trận này cần thực hiện 05 bƣớc sau:
- Bƣớc 1: Lập một danh mục từ 10- 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu có thể ảnh hƣởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành/ lĩnh vực kinh doanh
- Bƣớc 2: Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0,0 ( Không quan trọng) đến 1.0 ( Rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hƣởng của yếu tố đó tới lĩnh vực/ ngành nghề mà doanh nghiệp đang sản xuất/ kinh doanh. Tổng điểm số tầm quan trọng của tất các các yếu tố phải bằng 1,0.
- Bƣớc 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của mỗi công ty với yếu tố, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu.
- Bƣớc 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố
- Bƣớc 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận.
Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lƣợng các yếu tố có trong ma trận, cao nhất là điểm 4 và thấp nhất là điểm 1
Nếu tổng số điểm là 4 thì công ty đang phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ.
Nếu tổng số điểm là 2,5 công ty đang phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ
30
Nếu tổng số điểm là 1 , công ty đang phản ứng yếu kém với những cơ hội và nguy cơ .
Bảng 2.1: Ma trận EFE (Phân tích các yếu tố bên ngoài)
Các cơ hội chính Mức độ quan trọng
Tác động đối với DN
Điểm số
Liệt kê các cơ hội, thách thức 1. 2. 3. … Phân loại mức độ quan trọng đối với doanh nghiệp
Phân loại mức độ tác động đối với doanh nghiệp
Nhân trị số cột 2 với cột 3
(Nguồn: Fred David “Strategic Management: Concepts & Cases”,12th Edition, Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall, 2009)
2.4.2. Sử dụng ma trận hình ảnh cạnh tranh .
Thiết lập ma trận này nhằm đƣa ra những đánh giá so sánh công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong cùng ngành, sự so sánh dựa trên các yếu tố ảnh hƣởng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành. Qua đó nó cho nhà Quản trị nhìn nhận đƣợc những điểm mạnh và điểm yếu của công ty với đối thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho công ty và những điểm yếu cần đƣợc khắc phục. Để xây dựng một ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện qua 05 bƣớc:
Bƣớc 1: Lập một danh sách các yếu tố chính có ảnh hƣởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành
Bƣớc 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( Không quan trọng) đến 1,0 ( Rất quan trọng) cho từng yếu tố . Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hƣởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành . Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0
Bƣớc 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố tùy thuộc vào khả năng của công ty với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình, 1 là yếu
Bƣớc 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định điểm số của các yếu tố .
Bƣớc 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận
Đánh giá : So sánh tổng số điểm của công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty.
Bảng 2.2: Ma trận hình ảnh cạnh tranh TT Các nhân tố đánh giá Mức độ quan trọng
Công ty Đối thủ 1 Đối thủ 2
Hạng Điểm Hạng Điểm Hạng Điểm Liệt kê các
yếu có khả năng cạnh tranh
Tổng điểm
2.4.3. Sử dụng ma trận IFE phân tích các yếu tố bên trong.
Yếu tố nội bộ đƣợc xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lƣợc kinh doanh và các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ , nhà quản trị chiến lƣợc cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng năng phản ứng và nhìn nhận những điểm mạnh, yếu. Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đã điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra những phƣơng thức cải tiến điểm yếu này.
32
Bƣớc 1: Lập danh mục từ 10 – 20 yếu tố , bao gồm những điểm mạnh,
yếu cơ bản có ảnh hƣởng tới doanh nghiệp, tới những những mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra.
Bƣớc 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( không quan trọng ) đến 1,0 ( rất
quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ ảnh hƣởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành. Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0
Bƣớc 3. Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thành điểm từ 1 tới 4 , trong
đó 4 là rất mạnh, 3 điểm là khá mạnh, 2 điểm là khá yếu, 1 điểm là rất yếu
Bƣớc 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác
định số điểm của các yếu tố .
Bƣớc 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm ma trận Đánh giá: Tổng số điểm của ma trạn nằm trong khoảng từ điểm 1 đến điểm
4, sẽ không phụ thuộc vào số lƣợng các yếu tố quan trọng trong ma trận - Nếu tổng số điểm dƣới 2,5 điểm , công ty yếu về những yếu tố nội bộ Nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm công ty mạnh về các yếu tố nội bộ.
Bảng 2.3 Ma trận IEF (Phân tích các yêu tố bên trong )
Các yếu tố môi trƣờng bên trong
Mức độ quan
trọng (trọng số) Điểm Điểm quan trọng Liệt kê các yếu tố
của môi trƣờng bên trong:
-Các điểm mạnh -Các điểm yếu
Tổng cộng 1 4
2.4.4. Sử dụng ma trận SWOT để xây dựng chiến lƣợc.
Ma trận này đƣợc sử dụng để liệt kê và tổng hợp tất cả các cơ hội, các nguy cơ từ môi trƣờng bên ngoài; các điểm mạnh và các điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp, theo thứ tự và vị trí thích hợp. Theo Fred David, có 8 bƣớc để xây dựng đƣợc ma trận SWOT:
Bƣớc 1: Liệt kê các cơ hội bên ngoài của công ty.
Bƣớc 2: Liệt kê các nguy cơ quan trọng bên ngoài công
ty.
Bƣớc 3: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công
ty.
Bƣớc 4: Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty.
Bƣớc 5: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài, ghi
kết quả chiến lƣợc S-O vào ô thích hợp.
Bƣớc 6: Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài,
ghi kết quả chiến lƣợc W-O vào ô thích hợp.
Bƣớc 7: Kết hợp những điểm mạnh bên trong với nguy cơ bên ngoài, ghi
kết quả chiến lƣợc S-T vào ô thích hợp.
Bƣớc 8: Kết hợp những điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài, ghi
kết quả chiến lƣợc W-T vào ô thích hợp.
Nhƣ vậy, ma trận SWOT thƣờng đƣa ra 4 nhóm chiến lƣợc cơ bản:
S-O: Các chiến lƣợc này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để khai thác
các cơ hội ở môi trƣờng bên ngoài.
S-T: Các chiến lƣợc này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để ngăn
chặn hoặc hạn chế các nguy cơ từ bên ngoài.
W-O: Các chiến lƣợc này khắc phục điểm yếu bên trong nội bộ để tận dụng
các cơ hội từ bên ngoài.
34
Trong quá trình lựa chọn các cặp chiến lƣợc trên sẽ có nhiều chiến lƣợc đƣợc hình thành, nhƣng nhà qu ản trị chiến lƣợc sẽ phải lựa chọn những chiến lƣợc hấp dẫn nhất.
Bảng 2.4 Ma trận SWOT
Môi trƣờng các yếu tố bên ngoài Môi trƣờng
các yếu tố bên trong
CƠ HỘI: O (OPPORTUNITY): các
cơ hội đối với doanh nghiệp
NGUY CƠ: T (THREATEN): các nguy
cơ đối với doanh nghiệp
ĐIỂM MẠNH: S (STRONG) Các điểm mạnh của doanh nghiệp
Kết hợp S-O: Phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội Kết hợp S-T: Phát huy điểm mạnh để né tránh các nguy cơ ĐIỂM YẾU: W (WEAK) Các điểm yếu của doanh nghiệp
Kết hợp W-O : Khắc phục điểm yếu để tận
dụng cơ hội
Kết hợp W-T : Khắc phục điểm yếu để né tránh
hoặc hạn chế nguy cơ
2.4.5. Sử dụng ma trận QSPM , để lựa chọn chiến lƣợc tối ƣu.
Theo Ferd R. David, ma trận QSPM sử dụng thông tin đầu vào từ tất cả các ma trận đã đƣợc giới thiệu ở phần trên nhƣ EFE, IFE, hình ảnh cạnh tranh, SWOT và chiến lƣợc chính để đánh giá khách quan các chiến lƣợc thay thế tốt nhất. Để phát triển một ma trận QSPM, ta cần trải qua 6 bƣớc:
Bƣớc 1: Liệt kê các cơ hội/ mối đe dọa quan trọng bên ngoài và các điểm mạnh/điểm yếu bên trong công ty.
Bƣớc 2: Phân loại cho mỗi yếu tố bên trong và bên ngoài.
Bƣớc 3: Liệt kê các phƣơng án chiến lƣợc mà công ty nên xem xét thực hiện.
Tập hợp các chiến lƣợc thành các nhóm riêng nếu có thể.
Bƣớc 4: Xác định số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lƣợc. Chỉ có những chiến lƣợc trong cùng một nhóm mới đƣợc so sánh với nhau. Số điểm hấp dẫn đƣợc
phân loại nhƣ sau: 1 = không hấp dẫn, 2 = có hấp dẫn, 3 = khá hấp dẫn, 4 = rất hấp dẫn. Nếu yếu tố thành công không ảnh hƣởng đến sự lựa chọn chiến lƣợc thì không chấm điểm.
Bƣớc 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, là kết quả của việc nhân số điểm phân
loại (bƣớc 2) với số điểm hấp dẫn (bƣớc 4) trong mỗi hàng.
Bƣớc 6: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lƣợc. Số điểm càng cao
biểu thị chiến lƣợc càng hấp dẫn.
Bảng 2-5: Ma trận QSPM
Các yếu tố quan trọng Trọng số
Các chiến lƣợc có thể thay thế Ghi chú Chiến lƣợc 1 Chiến lƣợc 2 AS TAS AS TAS (1) (2) (3) (4)=(2)* (3) (5) (6)=(2)* (5)
Các yếu tố bên ngoài
1 …
Tổng cộng 1,00
Các yếu tố bên trong
1 …
Tổng cộng 1,00
(Nguồn: Fred David “Strategic Management: Concepts & Cases”,12th Edition, Pearson Education, Inc. Publishing as Prentice Hall, 2009) Ghi chú: AS: Số điểm đánh giá (phân loại); TAS: Tổng số điểm đánh giá.
2.5. Một số khó khăn khi triển khai nghiên cứu.
Công cụ mới và tiếp cận thông tin khó. Phân tích và đánh giá chiến lƣợc phát triển của công ty cổ phần đầu tƣ và xây dựng AIC chủ yếu dựa vào tài liệu thứ cấp. Ngoài ra, do thời gian thực hiện nghiên cứu ngắn và trình độ
36
có hạn nên không thể tiến hành điều tra, thu thập tài liệu và thông tin từ toàn bộ đối tƣợng nghiên cứu, do đó khó có thể phân tích đƣợc toàn diện chiến lƣợc phát triển hiện tại của của công ty.
CHƢƠNG 3: PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CP ĐẦU TƢ VÀ XÂY DỰNG AIC.
3.1. Tổng quan về công ty. 3.1.1. Gới thiệu về công ty. 3.1.1. Gới thiệu về công ty.
- Công ty Cổ phần đầu tƣ và xây dựng AIC đƣợc thành lập theo giấy phép kinh doanh số 0400653123 do sở Kế Hoạch và Đầu Tƣ tỉnh Quảng Nam cấp ngày 7 tháng 5 năm 2009.
* Tên doanh nghiê ̣p
+ Tên tiếng Việt: CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ VÀ XÂY DỰNG AIC + Tên tiếng Anh: AIC Investment and Construction Joint Stock Company
+ Tên viết tắt: AIC JSC
* Địa chỉ trụ sở chính: Số 365 Hùng Vƣơng, tp Tam Kỳ, tỉnh Quảng Nam.
* Vốn điều lệ hiê ̣n có là: 10.000.000.000 đồng.
- Hoạt động sản xuất kinh doanh chủ yếu là: Xây dựng các công trình giao thông; xây dựng dân dụng và công nghiệp; xây dựng các công trình hạ tầng kỹ thuật; san lấp mặt bằng, trong pha ̣m vi tỉnh Quảng Nam và mô ̣t số tỉnh lân cận thuộc khu vực Miền Trung
3.1.2. Cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty
Bô ̣ máy cu ̣ thể của Công ty bao gồm:
- Đại hô ̣i đồng cổ đông : Là cơ quan quyết định cao nhất của Công ty , thƣ̣c hiê ̣n nhiê ̣m vu ̣ và quyền ha ̣n của mình qua các kỳ đa ̣i hô ̣i hàng năm dƣới