Điểm mạnh Điểm yếu
- Mang hình ảnh của Quân đội vì thế dễ dàng có niềm tin của khách hàng.
- Có một lƣợng khách hàng ổn định và độc quyền từ phía quân đội.
- Hệ thống bán hàng rộng khắp từ Viettel.
- Đội ngũ lao động trẻ, năng động
- Công tác quảng bá hình ảnh đƣợc đẩy mạnh
- MIC mới thành lập đƣợc 9 năm, kinh nghiệm thị trƣờng còn ít hơn các DNBH khác.
- Thiếu nhân lực, chƣa phủ kín địa bàn: MIC mới có 6 công ty thành viên và 14 phòng trực thuộc.
-Trình độ chuyên môn trong lĩnh vực bảo hiểm chƣa đáp ứng đƣợc nhu cầu của thị trƣờng.
- Quản trị rủi ro còn yếu kém.
- Loại sản phẩm cung cấp còn hạn chế.
Cơ hội Thách thức
- Sự phát triển và hội nhập của nền kinh tế: WTO, AEC, TPP
- Chính phủ định hƣớng xây dựng đất nƣớc công nghiệp hóa
- Áp lực cạnh tranh ngày càng lớn kể từ sau khi Việt Nam gia nhập WTO.
- Các sản phẩm thay thế: sự thành lập và ra đời của hàng loạt công ty bảo hiểm, quỹ đầu tƣ và sự phát triển của thị
- Định hƣớng phát triển quốc phòng an ninh
- Quy định bắt buộc bảo hiểm xây dựng lắp đặt
trƣờng chứng khoán cũng gây ra những áp lực cạnh tranh cho những sản phẩm bảo hiểm của công ty.
+ Những thuận lợi
Từ trong nội bộ công ty (điểm mạnh):
- MIC là doanh nghiệp có hình ảnh của Quân đội, đây là một điểm mạnh rất lớn đối với thị trƣờng, khi mà nhận thức của ngƣời dân về bảo hiểm còn hạn chế. Thậm chí, các đơn vị quân đội là khách hàng “trong ngành” của MIC. Hiện nay, MIC đã bảo hiểm cho một số công trình trọng điểm trong quân đội có giá trị hàng tỷ đồng, nhƣ: Đƣờng tuần tra biên giới, Đƣờng Đông Trƣờng Sơn, các dự án thuỷ điện, cầu đƣờng, khu đô thị, đội tàu viễn dƣơng; đồng thời, bảo hiểm các lô hàng nhập khẩu có giá trị kinh tế lớn cho các đối tác khách hàng: Ban Quản trị Dự án 46,47, Tổng Công ty Xăng dầu Quân đội, Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel), Tổng Công ty Xây dựng 319, Tổng Công ty Xây dựng Trƣờng Sơn, Công ty Tân Cảng Sài Gòn, Công ty Ba Son, Bộ Tƣ lệnh Bộ đội Biên Phòng, Cục Xe máy (Tổng cục Kỹ thuật)... Ngoài các sản phẩm thông thƣờng, Công ty còn ký kết hợp đồng bảo hiểm tai nạn quân nhân với Binh đoàn Cửu Long; kịp thời chi trả tiền bảo hiểm cho chiến sĩ bị tai nạn, thuộc Đơn vị 31 (Đoàn B.09, Binh đoàn Cửu Long)... Việc thực hiện các hợp đồng trên, không chỉ tạo vị thế cho MIC trên thị trƣờng bảo hiểm, mà còn tạo điều kiện để các đơn vị giải quyết tốt những rủi ro, góp phần bảo đảm cho quân đội hoàn thành tốt nhiệm vụ đƣợc giao.
- MIC đã triển khai hoạt động kinh doanh thông qua các kênh bán hàng mới, nhƣ qua ngân hàng (bancassurance), mở rộng mạng lƣới kinh doanh tại các tỉnh, thành, ký kết hợp tác với Viettel Post bán bảo hiểm qua hơn 3.000 điểm giao dịch, thành lập trung tâm cứu hộ giao thông miễn phí tại Hà Nội, xây dựng website bán bảo hiểm trực tuyến www.baohiem247.vn và tổng đài chăm sóc khách hàng 1900-
558891 nhằm mục đích đem lại sự thuận tiện cho khách hàng tham gia bảo hiểm cũng nhƣ giải quyết bồi thƣờng cho khách hàng nhanh chóng.
- MIC có quan hệ chặt chẽ với các nhà tái bảo hiểm có uy tín và năng lực tài chính hàng đầu thế giới nhƣ SWISS Re, Munich Re… nhờ đó, MIC có thể thu xếp bảo hiểm và tái bảo hiểm những hợp đồng bảo hiểm lớn hàng trăm triệu USD.
- MIC là DNBH non trẻ, tính đến 2016 mới ra đời đƣợc 9 năm, tuy nhiên, MIC đã biến điểm yếu này thành thế mạnh khi nguồn nhân lực chủ chốt của MIC đƣợc mời về từ các DNBH và tập đoàn tài chính lớn trên thị trƣờng. Vì thế, MIC kế thừa và rút đƣợc nhiều kinh nghiệm từ những DNBH đi trƣớc.
- Đội ngũ cán bộ trẻ có trình độ, năng động, nhiệt tình có tinh thần trách nhiệm trong công tác, hoạt động đoàn kết bên cạnh đội ngũ cán bộ lâu năm có nhiều kinh nghiệm và các mối quan hệ rộng.
- MIC luôn đƣợc sự quan tâm chỉ đạo giúp đỡ sát sao của Ban điều hành và của các Ban nghiệp vụ Tổng Công ty; Công ty cũng nhận đƣợc sự quan tâm, ủng hộ của chính quyền địa phƣơng, các cơ cơ quan ban ngành của Thành phố.
- Bên cạnh sự tạo điều kiện thuận lợi của các cấp ban ngành và lãnh đạo công ty, anh chị em cán bộ nhân viên của Công ty cổ phần MIC cũng đã có những nỗ lực đáng ghi nhận, thƣờng xuyên rèn luyện nâng cao năng lực, trình độ chuyên môn, đáp ứng những đòi hỏi ngày càng cao của thị trƣờng.
- Công tác quảng bá hình ảnh cũng đƣợc quan tâm chú trọng, từng bƣớc đƣa Bảo hiểm đến gần với ngƣời dân hơn, giúp họ hiểu rõ đƣợc ý nghĩa thiết thực của bảo hiểm.
Từ bên ngoài (cơ hội):
Mục tiêu đến năm 2020 Việt Nam cơ bản trở thành nƣớc công nghiệp theo hƣớng hiện đại đã đƣợc xác định từ Đại hội VIII của Đảng. Trên thực tế, 20 năm qua, Đảng và Chính phủ đã nỗ lực phấn đấu thực hiện mục tiêu này. Tuy nhiên,
mục tiêu trên không đạt đƣợc. Do vậy trong những năm tiếp theo, Việt Nam sẽ đẩy mạnh quá trình xây dựng cơ sở hạ tầng, đây chính là cơ hội để MIC đẩy mạnh khai thác mảng TSKT này.
Ngày ngày 13 tháng 11 năm 2015, Chính Phủ đã ban hành nghị định 119/2015/NĐ-CP, quy định Bảo hiểm bắt buộc trong hoạt động đầu tƣ xây dựng, Chủ đầu tƣ, nhà thầu tƣ vấn, nhà thầu thi công xây dựng bắt buộc phải mua bảo hiểm TSKT, đây là cơ hội về pháp lý, mở ra một thị trƣờng rộng lớn để MIC khai thác, và với quy định bắt buộc, việc đẩy mạnh khai thác sẽ có phần đơn giản hơn.
Ngày 16-7-2011, Bộ Chính trị đã ban hành Nghị quyết số 06-NQ/TW về xây dựng và phát triển công nghiệp quốc phòng đến năm 2020 và những năm tiếp theo, từ đó đẩy mạnh nghiên cứu, xây dựng, lắp đặt trong lĩnh vực quân sự. Với lợi thế quân đội, đây là cơ hội nổi bật của MIC sơ với các DNBH khác khi tiến hành khai thác nghiệp vụ TSKT.
Bên cạnh đó, năm 2015, Việt Nam đã hoàn thành việc ký kết hai hiệp định quan trọng đó là AEC và TPP. Hai hiệp định này cho phép các DNBH tự do khai thác bảo hiểm ở các nƣớc khác trong khối, từ đó mở ra một thị trƣờng tự do rộng lớn. Mặt khác, với hai hiệp định này, dự báo đầu tƣ nƣớc ngoài vào Việt Nam sẽ tăng nhanh, đây là cơ hội để bảo hiểm TSKT tăng trƣởng quy mô.
+ Những khó khăn và hạn chế cần khắc phục
Từ trong nội bộ Công ty (Điểm yếu):
-MIC là DNBH mới, (9 năm), vì thế năng lực tài chính, kinh nghiệm thị trƣờng so với các DNBH khác còn hạn chế, để cạnh tranh đƣợc với các DNBH khác lâu năm hơn, thậm chí dành lại thị phần từ các DNBH này là một điểm yếu của MIC.
- MIC mới đƣợc thành lập và đi vào hoạt động, bộ máy thiếu hụt và đa phần là cán bộ mới nên gặp rất nhiều khó khăn khi mới ra đời tại thị trƣờng Thủ đô cạnh tranh găy gắt.
- Hệ thống các công ty thành viên, chi nhánh và văn phòng ở các địa phƣơng còn rất yếu so với các DNBH khác. Hiện MIC chỉ mới có 6 công ty thành viên và 14 văn phòng trực thuộc. Trong khi đối với Bảo hiểm Bảo Việt đã có 63 công ty thành viên ở 63 tỉnh thành, hay nhƣ PTI có hệ thống Vnpost đến tận các huyện, xã.
- Chất lƣợng cán bộ nhân viên của công ty còn thấp, số ngƣời có kinh nghiệm không nhiều, điều này làm hạn chế khả năng khai thác của công ty.
- Hơn nữa, điều kiện làm việc của cán bộ nhân viên còn nhiều bất cập, trang thiết bị chƣa đầy đủ, hệ thống máy móc công nghệ thông tin chƣa đƣợc chú trọng, chƣa áp dụng đƣợc nhiều những phần mềm chuyên dùng trong lĩnh vực bảo hiểm, làm cho năng suất công việc chƣa cao.
Từ bên ngoài (Thách thức):
- Tình hình cạnh tranh trên thị trƣờng ngày càng gay gắt, chi phí để khai thác dịch vụ đƣợc các Công ty bảo hiểm đẩy lên cao. Các Công ty đều tập trung chính sách nhằm giành đƣợc thị phần từ đối thủ. Đồng thời, trong những năm gần đây, thị trƣờng cũng có thêm sự góp gặt của một số Công ty bảo hiểm mới, các Công ty mới tham gia thị trƣờng đều có những chính sách thu hút nhân lực, đầu tƣ cạnh tranh để sớm có chỗ đứng trên thị trƣờng Điều này đồng nghĩa với việc chia sẻ lại thị phần đặc biệt là các đối tƣợng khách hàng trong nghành và các cổ đông.
- Chất lƣợng dịch vụ sau bán hàng ngày càng trở thành yếu tố quan trọng khi khách hàng lựa chọn dịch vụ bảo hiểm. Điều này yêu cầu các Công ty bảo hiểm phải nâng cao chất lƣợng công tác giải quyết quyền lợi bảo hiểm: công tác bồi thƣờng phải đƣợc tiến hành nhanh chóng, đầy đủ, chính xác nhằm đáp ứng đƣợc yêu cầu thị trƣờng.
- Trên thị trƣờng, cạnh tranh trong lĩnh vực bảo hiểm TS-KT hết sức quyết liệt, các công ty Bảo hiểm tìm mọi biện pháp cạnh tranh để khai thác các dịch vụ và chiếm thị phần của DNBH khác. Việc thành lập mới nhiều các công ty bảo hiểm trong nƣớc và các công ty 100% vốn nƣớc ngoài đã làm chia sẻ thị phần bảo
hiểm, dẫn đến việc chia sẻ khách hàng, đặc biệt là các khách hàng trong ngành và các khách hàng là các cổ đông.
- Bên cạnh các cơ hội từ AEC và TPP, thì các hiệp định này cũng cho phép các DNBH các nƣớc thành viên đƣợc tự do bán hàng qua Việt Nam, đây là một thách thức lớn không chỉ đối với MIC mà còn đối với cả thị trƣờng. Trong khi năng lực tài chính cảu MIC và các DNBH trong nƣớc khác chủ yếu là thấp hơn các DNBH nƣớc ngoài này.
3.3.3. Lựa chọn chiến lược
Từ những phân tích chi tiết về môi trƣờng vĩ mô và vi mô cũng nhƣ những điểm mạnh và điểm yếu của MIC, để thực hiện đƣợc mục tiêu đã đề ra trong giai đoạn 2016-2020, MIC cần có những chiến lƣợc phù hợp hƣớng đến gia tăng và đẩy mạnh chiếm lĩnh thị phần nghiệp vụ bảo hiểm tài sản-kỹ thuật - một nghiệp vụ bảo hiểm có thị trƣờng vô cùng rộng lớn và tiềm năng.
Thứ nhất là tạo dựng những đại dƣơng xanh. Công ty cần thu hút những nhóm khách hàng hoàn toàn mới những nhóm khách hàng mà trƣớc đây chƣa tham gia, hoặc có tham gia nhƣng nay chƣa tham gia thêm sản phẩm khác. Điều này đặc biệt ý nghĩa khi các mảng thị trƣờng truyền thống, các khách hàng truyển thống đang bị cạnh tranh một cách khốc liệt.
Trong đại dƣơng đỏ hay những nghiệp vụ và sản phẩm đang thực hiện trên thị trƣờng, những quy định cạnh tranh đều rõ ràng. Hiện nay phần lớn các DNBH cạnh tranh không phải bằng chất lƣợng dịch vụ mà chủ yếu bằng việc đua nhau hạ phí bảo hiểm, trả hoa hồng trái quy định và không đúng đối tƣợng. Nhiều doanh nghiệp hạ phí, mở rộng quyền lợi bảo hiểm mà không tính đến hiệu quả kinh doanh. Khi ngày càng có đông ngƣời tham gia vào khoảng thị trƣờng này, khả năng thu lợi nhuận cũng nhƣ triển vọng tăng trƣởng càng giảm xuống. Sản phẩm đó trở thành thứ hàng hoá thông thƣờng và sự cạnh tranh gay gắt khiến cho việc tồn tại trong đại dƣơng đỏ trở nên khó khăn. Trái lại, đại dƣơng xanh đƣợc xác lập bởi những
khoảng thị trƣờng chƣa đƣợc khai thác, bởi những nhu cầu mới đƣợc tạo ra và cơ hội cho sự tăng trƣởng mang lại lợi nhuận cao.
Là một doanh nghiệp đi sau, MIC khó có thể vƣợt ra khỏi những tiền lệ trong “đại dƣơng đỏ” và cũng rất khó khăn để có thể giành thị phần từ những doanh nghiệp lớn hơn. Vì thế, MIC cần chú trọng “dại dƣơng xanh”, chiếm lĩnh thị trƣờng mới, và ƣu thế nổi bật của MIC so với các DNBH khác đó thị trƣờng bảo hiểm cho các công trình xây dựng, lắp đặt của Quân đội, là hệ thống khách hàng của Ngân hàng Quân đội MB và hệ thống viễn thông Viettel, thậm chí Ngân hàng Quân đội MB và hệ thống viễn thông Viettel cũng là khách hàng của MIC.
Bảng 3.7: Chiến lƣợc đại dƣơng đỏ và Chiến lƣợc đại dƣơng xanh Chiến lƣợc đại dƣơng đỏ Chiến lƣợc đại dƣơng xanh
Cạnh tranh trong khoảng thị trƣờng hiện tại
Tạo ra khoảng thị trƣờng không có cạnh tranh
Đánh bại đối thủ cạnh tranh Làm cho việc cạnh tranh trở nên không quan trọng
Khai thác nhu cầu hiện tại Tạo ra và nắm bắt nhu cầu mới Chấp nhận đánh đổi giữa giá trị mang lại
và chi phí bỏ ra
Phá vỡ sự đánh đổi giữa giá trị - chi phí
Điều chỉnh toàn bộ hoạt động của tổ chức theo chiến lƣợc lựa chọn: thực hiện hoặc là chiến lƣợc khác biệt hoá hoặc là chiến lƣợc chi phí thấp
Điều chỉnh toàn bộ hoạt động của tổ chức nhăm theo đuổi ca chiến lƣợc khác biệt hoá và chi phí thấp
Thứ hai là đổi mới giá trị: Nền tảng của chiến lƣợc đại dƣơng xanh. Sự đổi mới giá trị là nền tảng của chiến lƣợc đại dƣơng xanh. Đổi mới giá trị nhấn mạnh cả về giá trị, cả về sự đổi mới. Đối với công ty, đổi mới giá trị đƣợc thể hiện trong
những hoạt động: gia tăng dịch vụ khách hàng, tạo sự khác biệt trong việc cung cấp dịch vụ để thu hút khách hàng nhƣ: công nghệ thông tin hoá quy trình giao dịch, gia tăng giá trị cảm nhận của khách hàng khi khách hàng giao dịch trực tiếp với doanh nghiệp, gia tăng những lợi ích gián tiếp từ việc tham gia bảo hiểm…
Công ty cần theo đuổi đồng thời chiến lƣợc khác biệt hoá và chiến lƣợc chi phí thấp. Nhƣ vậy ngoài việc tiến hành giảm phí công ty đồng thời cũng phải tiến hành gia tăng giá trị sản phẩm cho khách hàng. Gía trị mang lại cho khách hàng tăng lên, qua thời gian chi phí sẽ ngày càng giảm nhờ khối lƣợng sản phẩm bán ra sẽ tăng.
Cung cấp những loại hình bảo hiểm mới ra thị trƣờng: chƣa từng có, hoặc kết hợp những cái đã có thành cái mới, hoặc sửa đổi cái đang có thành cái mới. Do MIC là công ty thành viên nên việc tạo ra sản phẩm mới phụ thuộc vào tổng công ty, tuy nhiên nếu biết kết hợp trên các sản phẩm cũ để hình thành nên những điểm khác biệt, đây cũng sẽ là mảng thị trƣờng mang lại hiệu quả cao.
Yếu tố con ngƣời luôn là yếu tố quan trọng trong việc giải quyết mọi vấn đề, nếu mỗi doanh nghiệp bảo hiểm luôn chủ động tìm ra cho mình một mảng thị trƣờng mới, thực hiện đúng những chuẩn mực đạo đức nghề nghiệp cũng nhƣ trách nhiệm của mình thì vấn đề cạnh tranh bằng phí sẽ đƣợc giải quyết.
Nhìn chung các chiến lƣợc này đƣợc đề ra để đẩy mạnh hoạt động khai thác nhằm tăng tỷ trọng doanh thu đối với các nhóm nghiệp vụ đạt hiệu quả kinh tế cao nhƣ: xây dựng - lắp đặt, hỏa hoạn… Cũng nhƣ với mục tiêu tăng cƣờng kiểm soát và quản lý rủi ro đối với những nhóm nghiệp vụ không đạt hiệu quả.
Thứ ba, lựa chọn chiến lƣợc đại dƣơng xanh cho sản phẩm "Bảo hiểm trách nhiệm ngƣời thuê kho hàng". Đây là một sản phẩm hoàn toàn mới thuộc nhóm sản phẩm bảo hiểm hỗn hợp trong nghiệp vụ bảo hiểm tài sản - kỹ thuật của các doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ. Các báo cáo phân tích thị trƣờng và đối thủ cạnh tranh cho thấy tính đến năm 2016 chƣa có doanh nghiệp nào cung ứng loại hình bảo