2.3. Vấn đề lập kế hoạch phát triển dịch vụ ca Trung tâm
2.3.2 Lợi ích ca việc lập kế hoạch phát triển dịch vụ đối với Trung tâm
Kế hoạch l điều kiện cơ bản để thực hiện có hiệu quả chiến lược hoạt động c a Trung tâm, l công cụ quan trọng giúp Ban Giám đốc có cơ sở khoa học chỉ đạo hoạt động c a Trung tâm. Mặt khác kế hoạch giúp cho Trung tâm khai thác mọi tiềm năng c a m nh nhằm nâng cao năng lực phát triển dịch vụ. Nhờ tính toán kế hoạch m Trung tâm tránh được những r i ro đồng thời ch động ứng phó với những sự biến động bất thường, đồng thời l cơ sở để kiểm tra các hoạt động, t m ra những điểm mạnh, điểm yếu c a m nh, c a các đơn vị, tổ chức cùng tích chất v cung cấp cùng loại h nh dịch vụ, từ đó có các giải pháp thích hợp.
Những lý do chính để Trung tâm tiến h nh lập kế hoạch phát triển dịch vụ là:
- Để ra quyết định có triển khai mới hay không một loại h nh dịch vụ.
- Để đạt được mục tiêu phát triển dịch vụ.
- Để xác định được những thuận lợi, khó khăn, điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội v thách thức đối với Trung tâm.
- Để có những giải pháp, biện pháp thực hiện các hoạt động phát triển dịch vụ.
- Giảm thiểu những yếu tố không thuận lợi (r i ro) cho Trung tâm.
- Để đảm bảo có thể tiếp cận được với các nguồn t i chính phục vụ cho hoạt động phát triển dịch vụ c a doanh nghiệp.
Có thể nói, lập kế hoạch phát triển dịch vụ đóng vai trò rất quan trọng trong hoạt động c a Trung tâm, do đó, công tác lập kế hoạch phát triển dịch vụ cần được tiến h nh một cách thường xuyên để đảm bảo cho sự th nh công c a Trung tâm trong quá tr nh phát triển.
2.3.3. uy tr nh c a việc lập kế hoạch phát triển dịch vụ:
Quá tr nh lập kế hoạch bao gồm các bước cơ bản sau:
ước 1: Nghiên cứu và dự báo
Nghiên cứu v dự báo l điểm xuất phát c a công tác lập kế hoạch. Để nhận thức được cơ hội cũng như thách thức c a m nh th Trung tâm cần phải có những hiểu biết về môi trường, về điểm mạnh v điểm yếu c a m nh, dự báo trước các yếu tố không chắc chắn có thể xảy ra từ đó đưa ra phương án triển khai thích hợp. Công tác lập kế hoạch đòi hỏi Trung tâm phải có những dự báo thực tế về cơ hội, thách thức và phân tích về môi trường hoạt động.
Dự báo trước những luật v chính sách mới n o sẽ ra đời có ảnh hưởng đến công việc c a Trung tâm. Đây l điều rất quan trọng, bởi Nh nước luôn theo dõi, đánh giá, xem xét, bổ sung v ho n thiện hệ thống luật nên có thể có nhiều luật v chính sách mới ra đời có ảnh hưởng trực tiếp, gián tiếp tới hoạt động c a Trung tâm. Để tồn tại lâu d i và phát triển bền vững thì Trung tâm không thể không phân tích những thay đổi c a những luật v chính sách như vậy trong đó nhất l những luật như luật thuế, các chế độ kế toán mới, … Bên cạnh đó sự thay đổi c a môi trường cung ứng đầu v o cho hoạt động phát triển dịch vụ như lao động, vật tư, nguyên vật liệu cho sản xuất, máy móc thiết bị…
ước 2: Thiết lập các mục tiêu
Trong quá tr nh lập kế hoạch, các Trung tâm phải thiết lập được hệ thống các mục tiêu cần đạt tới. Các mục tiêu đưa ra đảm bảo rõ thời hạn (tiến độ) để thực hiện v được lượng hoá đến mức cao nhất có thể. Ngo i ra, theo các thứ tự ưu tiên khác nhau th các mục tiêu cũng nên được phân nhóm, nhằm đảm bảo tính to n diện các mục tiêu, nội dung về phát triển dịch vụ. Những mục tiêu h ng đầu thường liên quan đến sự sống còn v th nh công c a Trung tâm.
Đó l những mục tiêu về lợi ích. Còn mục tiêu thứ yếu liên quan đến tính hiệu quả trong hoạt động c a Trung tâm. Chúng không ảnh hưởng lớn đến sự sống còn c a Trung tâm như các mục tiêu h ng đầu nhưng cũng rất quan trọng. Những mục tiêu n y thể hiện mức độ quan tâm c a học sinh, sinh viên đối với sản phẩm dịch vụ c a Trung tâm, sự phát triển dịch vụ mới hay tính hiệu quả c a công tác quản trị, sự nâng cao tr nh độ nghiệp vụ, kỹ năng c a cán bộ, nhân viên …
Đối với Trung tâm Hỗ trợ v Phát triển sinh viên Việt Nam, một đơn vị h nh chính sự nghiệp c a Nh nước th ngo i mục tiêu lợi ích c a tổ chức th việc chú trọng tới các mục tiêu lợi ích xã hội, được coi l nhân tố có ảnh hưởng về mặt lâu d i đến vai trò, chức năng, nhiệm vụ chính trị do Nh nước giao phó cũng được Ban Giám đốc hết sức quan tâm. Tuy nhiên giai đoạn hiện nay, Trung tâm vẫn không giảm quan tâm tới các mục tiêu h ng đầu do sự ảnh hưởng trực tiếp v trước mắt c a nó. Cho dù Trung tâm có chú trọng tới mục tiêu xã hội n o hơn chăng nữa th điều quan trọng vẫn phải xác định được các mục tiêu thật rõ r ng, có thể đo lường được v có thể thực hiện được. Bên cạnh đó, cũng cần xác định rõ trách nhiệm trong việc thực hiện mục tiêu v thời hạn phải ho n th nh.
ước 3: Phát triển các tiền đề
Tiền đề để lập kế hoạch l các dự báo, các chính sách, cơ chế cơ bản có thể áp dụng, l các giả thiết, thông tin đầu v o cho việc lập kế hoạch. Đó có thể l phạm vi hoạt động, qui mô hoạt động, giá cả, loại h nh dịch vụ, công nghệ áp dụng, mức chi phí, mức lương, các yếu tố xã hội, chính trị khác…
Tiền đề còn có thể l những dự báo hay các chính sách còn chưa được ban h nh. Chẳng hạn khi Trung tâm đưa ra chương tr nh phát triển dịch vụ mới th khi lập kế hoạch phải dự báo được những phản ứng c a khách h ng đối với sản
phẩm mới n y. Các tiền đề được giới hạn theo các giả thiết có tính chất chiến lược hoặc cấp thiết để đưa đến một kế hoạch. Sự vận h nh c a các kế hoạch n y sẽ chịu nhiều ảnh hưởng cuả các tiền đề. Sự nhất trí về các tiền đề chính l điều kiện quan trọng để thực hiện tốt việc phối hợp trong lập kế hoạch.
ước 4: Xây dựng các phương án
Ở bước n y Ban Giám đốc Trung tâm cần tìm ra, so sánh v lựa chọn phương án thực hiện để đạt được mục tiêu. Trong mỗi phương án cần phải xác định được hai nội dung cơ bản l : Phải xác định được giải pháp c a kế hoạch l g để trả lời cho câu hỏi l m g để đạt được mục tiêu. Phải xác định được các công cụ v nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu. Trước đó, Ban Giám đốc cùng các bộ phận chuyên môn sẽ phải thực hiện bước khảo sát sơ bộ lựa chọn ra các phương án có triển vọng nhất l m ứng viên cho bước đánh giá các phương án lựa chọn.
ước 5: Đánh giá các phương án
Khi đã xây dựng được một hệ thống các phương án th Trung tâm cần phải tiến h nh đánh giá lại các phương án đó nhằm lựa chọn được những phương án tối ưu nhất. Đánh giá các phương án theo các tiêu chuẩn phù hợp với mục tiêu đã định v trung th nh với các tiền đề đã được xác định. Các bộ phận chức năng cần phải lựa chọn, xem xét phương án n o l tối ưu nhất tức l phương án n o đạt được mục tiêu một cách hiệu quả nhất v nhanh nhất, chi phí l thấp nhất. Đồng thời các phương án được lựa chọn cũng phải giải quyết được những vấn đề kinh tế xã hội mà Trung tâm có vai trò, nhiệm vụ, chức năng giải quyết.
ước 6: Lựa chọn phương án và ra quyết định
Sau khi đánh giá các phương án th một v i phương án triển vọng nhất sẽ được lựa chọn v o “vòng trong”. Các phương án n y sẽ được trình lên Ban
Giám đốc v các phòng ban liên quan để ra quyết định phân bổ con người v các nguồn lực khác c a tổ chức cho việc thưc hiện kế hoạch. Sau đó l xây dựng các kế hoạch phụ trợ v lượng hoá kế hoạch bằng ngân quĩ.
2.3.4. Phân loại hoạt động lập kế hoạch
Hệ thống kế hoạch c a Trung tâm là tổng hợp c a nhiều loại kế hoạch khác nhau nhưng có mối quan hệ chặt chẽ với nhau theo một định hướng nhất định nhằm thực hiện mục tiêu đề ra. Các kế hoạch c a Trung tâm được phân loại theo hệ thống sau:
Kế hoạch chiến lược: Kế hoạch chiến lược l những kế hoạch đưa ra những mục tiêu tổng thể, d i hạn v phương thức cơ bản để thực hiện nó trên cơ sở phân tích môi trường v vị trí c a tổ chức trong môi trường đó. Các kế hoạch chiến lược do Ban Giám đốc thiết kế với mục đích l xác định những mục tiêu tổng thể cho Trung tâm trong giai đoạn 5 năm.
Kế hoạch tác nghiệp: Kế hoạch tác nghiệp l các kế hoạch chi tiết cụ thể hoá cho các kế hoạch chiến lược, nó tr nh b y rõ chi tiết những g Trung tâm cần phải l m v l m như thế n o để đạt được mục tiêu đã đặt ra trong kế hoạch chiến lược. Kế hoạch tác nghiệp thể hiện chi tiết kế hoạch chiến lược th nh những hoạt động h ng năm, h ng quý, h ng tháng bao gồm các kế hoạch nhân sự, kế hoạch tiền lương, kế hoạch phát triển dịch vụ ….Kế hoạch tác nghiệp nhằm mục đích bảo đảm cho mọi cán bộ c a đều hiểu về các mục tiêu c a Trung tâm v xác định rõ r ng trách nhiệm, nhiệm vụ c a họ trong việc thực hiện mục tiêu chung đó v các hoạt động cần được tiến h nh ra sao để đạt được những kết quả dự định trước.
Tuy nhiên, nếu phân theo thời gian thực hiện thì các kế hoạch được phân ra th nh kế hoạch ngắn hạn, trung hạn, d i hạn:
Kế hoạch dài hạn: Kế hoạch d i hạn l kế hoạch cho thời kỳ từ 5 năm trở lên nhằm xác định các lĩnh vực hoạt động c a Trung tấm, xác định các mục tiêu, chương trình, giải pháp d i hạn về t i chính, nghiên cứu phát triển …do Ban Giám đốc xác đinh, mang tính tập trung cao v linh hoạt.
Kế hoạch trung hạn: Kế hoạch trung hạn l kế hoạch cho thời kỳ từ 1 đến 3 năm nhằm phác thảo các chính sách, chương t nh trung hạn để thực hiện các mục tiêu được hoạch định trong chiến lược c a Trung tâm. Kế hoạch trung hạn được lập bởi Ban Giám đốc, các bộ phận chuyên môn, đồng thời nó ít tập trung v ít uyển chuyển hơn kế hoạch d i hạn.
Kế hoạch ngắn hạn: Kế hoạch ngắn hạn l kế hoạch cho thời kỳ dưới 1 năm, l sự cụ thể hoá nhiệm vụ phát triển dịch vụ, mục tiêu chiến lược, kế hoạch, kết quả nghiên cứu môi trường, các căn cứ xây dựng kế hoạch phù hợp với điều kiện năm kế hoạch do Ban Giám đốc v các bộ phận chức năng thực hiện lập nên. Kế hoạch n y không mang tính chất tập trung v thường rất cứng nhắc, ít linh hoạt.
Ba loại kế hoạch trên có quan hệ hữu cơ với nhau.Trong đó, kế hoạch d i hạn giữ vai trò trung tâm, chỉ đạo trong hệ thống kế hoạch, l cơ sở để xây dựng kế hoạch trung hạn v kế hoạch hằng năm.
Nếu phân theo mức cụ thể, th kế hoạch có thể phân chia th nh kế hoạch cụ thể v kế hoạch định hướng.
Kế hoạch cụ thể: L những kế hoạch m mục tiêu đã được xác định rất rõ r ng, không có sự mập mờ v hiểu nhầm trong loại kế hoạch này.
Kế hoạch định hướng: L kế hoạch đưa ra những hướng chỉ đạo chung
v có tính linh hoạt. Khi môi trường có độ bất ổn định cao, Trung tâm đã đi v o quĩ đạo phát triển th kế hoạch định hướng hay được sử dụng hơn kế hoạch cụ thể .
Tuy nhiên, việc phân loại kế hoạch theo các tiêu thức trên chỉ mang tính chất tương đối, các kế hoạch có mối quan hệ qua lại với nhau.Ví dụ kế hoạch chiến lược có thể bao gồm cả kế hoạch d i hạn, trung hạn v l kế hoạch định hướng, nhưng kế hoạch chiến lược nhấn mạnh bức tranh tổng thể v d i hạn hơn, trong khi đó kế hoạch tác nghiệp phần lớn l những kế hoạch ngắn hạn v kế hoạch cụ thể.
2.3.5. Các yếu tố tác động đến hoạt động lập kế hoạch
Việc lập kế hoạch phát triển dịch vụ phụ thuộc rất nhiều v o các yếu tố khác nhau như:
uan điểm c a an Giám đốc, các bộ phận chức năng
V việc lập kế hoạch l do Ban Giám đốc, các bộ phận chức năng hoạch định nên ngo i những yếu tố tác động khách quan th các kế hoạch vẫn sẽ bị chi phối bởi quan điểm ch quan c a những người làm công tác kế hoạch.
Giữa cấp quản lý trong Trung tâm v các loại kế hoạch được lập ra có mối quan hệ với nhau. Với Ban Giám đốc th việc lập kế hoạch c ng mang tính chiến lược. Với các bộ phận chức năng th việc lập kế hoạch ch yếu l các kế hoạch tác nghiệp .
Chu kì hoạt động c a Trung tâm
Mỗi chu kỳ Trung tâm đều trải qua bốn giai đoạn l tạo đ , tăng trưởng, chín muồi v suy thoái. Với mỗi giai đoạn th việc lập kế hoạch l không giống nhau. Qua các giai đoạn khác nhau th độ d i v tính cụ thể c a các kế hoạch là khác nhau.
Trong giai đoạn tạo đ (hay giai đoạn bắt đầu đi lên c a chu kỳ hoạt động), Trung tâm thường phải dựa v o kế hoạch định hướng. Thời kỳ n y các kế hoạch rất cần tới sự mềm dẻo v linh hoạt v mục tiêu có tính chất thăm dò,
nguồn lực chưa được xác định rõ, v môi trường chưa có g chắc chắn. Kế hoạch định hướng trong giai đoạn n y giúp cho Ban Giám đốc nhanh chóng có những thay đổi khi cần thiết.
Trong giai đoạn tăng trưởng, kế hoạch ngắn hạn được sử dụng nhiều v thiên về cụ thể v các mục tiêu được xác định rõ hơn, các nguồn lực đang cho đầu ra đang tiến triển.
Ở giai đoạn chín muồi, Trung tâm có các kế hoạch d i hạn v cụ thể v ở giai đoạn n y tính ổn định v tính dự báo được c a Trung tâm l lớn nhất.
Trong giai đoạn suy thoái, kế hoạch lại chuyển từ kế hoạch d i hạn sang kế hoạch ngắn hạn, từ kế hoạch cụ thể sang kế hoạch định hướng. Cũng giống như giai đoạn đầu, giai đoạn suy thoái cần tới sự mềm dẻo, linh hoạt v các mục tiêu phải được xem xét v đánh giá lại, nguồn lực cũng được phân phối lại cùng với những điều chỉnh khác.
Tính không chắc chắn c a môi trường hoạt động
Lập kế hoạch l quá tr nh chuẩn bị để đối phó với sự thay đổi v t nh huống không chắc chắn c a môi trường hoạt động. Môi trường c ng bất ổn định bao nhiêu th kế hoạch c ng mang tính định hướng v ngắn hạn bấy nhiêu. Đặc thù c a Trung tâm l hoạt động trong môi trường liên tục biến động, hay có sự thay đổi, v vậy có những kế hoạch hướng ngoại v ngắn hạn. Tín không chắc chắn c a môi trường được thể hiện dưới ba h nh thức sau:
T nh trạng không chắc chắn: xảy ra khi to n bộ hay một phần c a môi trường hoạt động (chính sách, xu hướng vận động c a học sinh, sinh viên, t nh h nh t i chính c a các nh t i trợ, các đơn vị phối hợp, giá cả h ng hóa…) được coi l không thể tiên đoán được.
Hậu quả không chắc chắn: l trường hợp mặc dù đã cố gắng nhưng không thể tiên đoán được những hậu quả do sự thay đổi c a môi trường tác động đến
Trung tâm, do vậy m dẫn đến Không chắc chắn (sự thay đổi c a chính sách, lãnh đạo cấp trên, biến động trong học sinh, sinh viên,…).