Chương 3 : Thực trạng công tác chăm sóc khách hàng tại công ty VNPT Hà Nội
3.3. Đánh giá công tác chăm sóc khách hàng tại công ty VNPT Hà Nội
3.3.1. Đánh giá chung
Bảng 3.10: Số liệu phản ánh kết quả chăm sóc khách hàng tại công ty VNPH Hà Nội
STT Nội dung 2011 2012 2013 2014
1 Số lượng khách hàng thực tăng 35.634 40.067 30.986 35.628
Tỷ lệ năm sau so với năm trước 112% 77% 100%
2 Số lượng khách hàng bỏ công ty VNPT Hà Nội
3.981 4.947 6.623 7.623
Tỷ lệ năm sau so với năm trước 124% 134% 115%
(DT trên 1 triệu đồng/tháng)
Tỷ lệ năm sau so với năm trước 109% 112% 139%
4 Biến động khách hàng trung thành 161.454 201.521 231.649 261.920
Tỷ lệ năm sau so với năm trước 125% 115% 113%
4.1 Khách hàng có thời gian trung thành < 1 năm
28,295 31.584 29.876 46.162
Tỷ lệ năm sau so với năm trước 112% 95% 155%
4.2 Khách hàng trên 1 năm 133.159 169.937 201.773 215.758
Tỷ lệ năm sau so với năm trước 128% 119% 107%
4.2.1 Khách hàng có thời gian trung thành từ trên 1 năm đến 3 năm
66.168 81.376 87.601 84.458
Tỷ lệ năm sau so với năm trước 123% 108% 96%
4.2.2 Khách hàng có thời gian trung thành trên 3 năm đến 5 năm
30.904 39.878 51.387 57.903
Tỷ lệ năm sau so với năm trước 129% 129% 113%
4.2.3 Khách hàng có thời gian trung thành trên 3 năm đến 5 năm
36.087 48.683 62.785 73.397
Tỷ lệ năm sau so với năm trước 135% 129% 117%
(Nguồn: Phòng Kế hoạch kinh doanh công ty VNPT Hà Nội từ 2012 – 2014))
Từ kết quả phản ánh trên bảng trên nêu rõ bức tranh kinh doanh của công ty VNPT Hà Nội nói chung và hoạt động chăm sóc khách hàng nói riêng đang có dấu hiệu đi xuống.
Vai trò thu hút khách hàng tiềm năng vào mạng của công ty VNPT Hà Nội có tốc độ đi xuống từ khi tình hình cạnh tranh ngày càng quyết liệt khi đối thủ Viet- tel và EVN Telecom đầu tư hạ tầng và trực tiếp cạnh tranh với công ty VNPT Hà Nội thì khách hàng đã có sự so sánh, kỳ vọng của khách hàng được hình thành ở mức cao hơn so với trước nên mức độ hài lòng của khách hàng khi sử dụng các dịch vụ của công ty VNPT Hà Nội suy giảm mà nguyên nhân cơ bản là khâu chăm sóc
khách hàng của công ty VNPT Hà Nội vẫn chưa mang lại hiệu quả cao và đáp ứng sự hài lòng của khách hàng.
Đánh giá của khách hàng tiềm năng về nguyên nhân không sử dụng dịch vụ của công ty VNPT Hà Nội
Bảng 3.11: Kết quả khảo sát trƣờng hợp khách hàng tiềm năng tại công ty VNPT Hà Nội
TT Lý do không sử dụng dịch vụ của công ty VNPT Hà Nội Tỷ lệ
1 Không có nhu cầu sử dụng 11%
2 Đang sử dụng dịch vụ của doanh nghiệp viễn thông khác 22% 3 Do chất lượng dịch vụ của công ty VNPT Hà Nội kém 15% 4 Do phong cách phục vụ của nhân viên công ty VNPT Hà Nội 12%
5 Do giá cước cao hơn của doanh nghiệp khác 31%
6 Có nhu cầu nhưng khả năng mạng lưới của công ty VNPT Hà Nội không đáp ứng
5%
7 Do không có khả năng thanh toán 4%
(Nguồn: Phòng Kế hoạch kinh doanh của công ty VNPT Hà Nội)
Như vậy khách hàng không sử dụng dịch vụ của công ty VNPT Hà Nội do giá cước cao chiếm tới 31%. Phần giá cước này do Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam quy định bị Bộ Thông tin và Truyền thông quản lý vì công ty VNPT Hà Nội chiếm thị phần khống chế. Còn lại chủ yếu là do nguyên nhân chủ quan của công ty VNPT Hà Nội như đầu tư mạng lưới chưa theo nhu cầu của khách hàng mà đầu tư theo kế hoạch chủ quan của đơn vị, chất lượng dịch vụ, chất lượng phục vu thấp nên không thu hút được khách hàng tiềm năng vào mạng để khách hàng sử dụng dịch vụ của đối thủ cạnh tranh.
Đáng giá khách hàng rời bỏ mạng
Kết quả điều tra thực hiện quyết định số: 581/QĐ-VTT ngày 30/9/2014 của công ty VNPT Hà Nội về khảo sát nguyên nhân khách hàng rời bỏ mạng
Tổng số phiếu 2053 phiếu. Hình thức điều tra chọn mẫu phỏng vấn trực tiếp qua điều tra viên.
Bảng 3.12: Kết quả điều tra nguyên nhân khách hàng bỏ mạng
TT Nguyên nhân khách hàng bỏ mạng Tỷ lệ
1 Không có nhu cầu sử dụng 39,03%
2 Do giá cước cao 3,78%
3 Do việc sửa chữa dây máy không kịp thời 3,17%
4 Do chất lượng mạng 2,16%
5 Do không giải quyết thắc mắc cước chu đáo 1,96%
6 Do thu cước không hợp lý 1,01%
7 Do bị cắt máy để thu cước 2,63%
8 Do chuyển sang sử dụng dịch vụ khác của VNPT 14,31%
9 Do chuyển sang sử dụng dịch vụ của doanh nghiệp khác 10,13%
10 Các nguyên nhân khác 8,78%
11 Vắng nhà 11,75%
12 Đã khôi phục trở lại 1,28%
(Nguồn: Phòng kế hoạch kinh doanh công ty VNPT Hà Nội)
Từ kết quả trong bảng 3.12 cho thấy:
Khách hàng hiện có rời bỏ công ty VNPT Hà Nội tăng qua các năm gần đây khi có sự cạnh tranh, năm 2011 chỉ có 3.981 khách hàng rời bỏ công ty VNPT Hà Nội thì đến năm 2014 con số này đã lên tới 7.623 khách hàng rời bỏ công ty VNPT Hà Nội. Số lượng khách hàng bỏ mạng có xu hướng tăng và con số này mới chỉ phản ánh số lượng khách hàng bỏ mạng, trong đó nhiều khách hàng trên rời bỏ một số dịch vụ của công ty VNPT Hà Nội như trong cùng một mã khách hàng rời bỏ điện thoại cố định nhưng vẫn dùng các dịch vụ khác như intenet… còn lớn hơn nhiều.
Khách hàng trung thành có xu hướng tăng chậm từ 125% năm 2012 so với năm 2011, đến năm 2014 so với năm 2013 sụt giảm còn 113%. Nhóm khách hàng dưới 1 năm hoạt động trên mạng khi sử dụng dịch vụ của công ty VNPT Hà Nội biến động khó lường chủ yếu tăng số lượng khách hàng do các chương trình khuyến mại hút vào mạng sau đó hoạt động chất lượng dịch vụ đặc biệt chất lượng dịch vụ CSKH không đạt được kỳ vọng, khách hàng lại rời bỏ mạng mà không chuyển được sang nhóm từ trên 1 năm. Vì vậy đây cũng là một trong số nguyên nhân chính dẫn đến tốc độ tăng thấp của nhóm khách hàng trên 1 năm.
Ở nhóm khách hàng trung thành trên 1 năm thì nhóm có thời gian hoạt động từ 1 đến 3 năm đang suy giảm mạnh do không thu hút được khách hàng tiềm năng vào mạng nhiều, không giữ được khách hàng ở trên mạng quá 1 năm và do nhóm này là những khách hàng mới nên sự trung thành kém hơn so với các nhóm trên và kỳ vọng của khách hàng cao hơn nên dễ bị tác động bởi đối thủ cạnh tranh, và lại các chính sách CSKH của công ty VNPT Hà Nội tập trung dựa theo mức doanh thu mà chưa chú trọng đến thời gian trung thủy của khách hàng trong khi đối thủ cạnh tranh do mới gia nhập thị trường viễn thông được ít năm và khách hàng của họ chủ yếu dưới 3 năm và họ coi trọng đến thời gian trung thành của khách hàng để có chính sách ưu tiên CSKH nên truyền thống quảng bá tác động xấu tới kỳ vọng khách hàng của công ty VNPT Hà Nội trong khi công ty VNPT Hà Nội chưa quản lý được kỳ vọng của khách hàng dẫn tới kết quả số lượng khách hàng không thỏa mãn ngày càng cao.
Các nhóm khách hàng có thời gian trên 3 năm mức ổn định cao hơn do có thời gian gắn bó với công ty VNPT Hà Nội đặc biệt sử dụng tích hợp nhiều dịch vụ số đã thành quen và các nhóm khách hàng này thường doanh thu cao hơn 500.000 đồng/tháng nên được chăm sóc tốt hơn do chính sách CSKH của công ty VNPT Hà Nội tập trung nguồn lực cho nhóm khách hàng có doanh thu từ 500.000 đồng/tháng trở lên.
Nhóm khách hàng trên 5 năm thường là các khách hàng VIP nên doanh thu rất cao và đòi hỏi sử dụng nhiều dịch vụ gia tăng tiện ích và các công nghệ mới.
Nhóm này bắt đầu có sự biến động giảm do đối thủ cạnh tranh thực hiện chính sách tiếp thị hớt vào lớp trên khách hàng VIP của công ty VNPT Hà Nội để khuyến khích dùng trọn gói tất cả các dịch vụ đặc biệt dịch vụ mới chất lượng cao như truyền dẫn cáp quang FTTh và dùng chính sách giá kết hợp với công nghệ CSKH đặc biệt là linh hoạt theo sự biến động của kỳ vọng khách hàng nên có xu hướng sụt giảm là hồi còi cảnh báo công ty VNPT Hà Nội không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ CSKH.
Tuy nhiên do các chính sách CSKH của công ty VNPT Hà Nội dựa trên tiêu chí doanh thu mà chưa thực sự quản lý kỳ vọng của khách hàng và đáp ứng các kỳ vọng đó nên chỉ kích thích được một nhóm khách hàng có doanh thu cao như nhóm khách hàng lớn. CSKH dựa theo tiêu chí doanh thu đóng góp của khách hàng cho công ty VNPT Hà Nội sẽ không bền vững vì sự trung thành của khách hàng sẽ giảm dần đặc biệt khi các nguồn lực về kinh tế của đơn vị đầu tư cho khách hàng giảm sút so với đối thủ cạnh tranh.
3.3.2. Đặc điểm về sự khác nhau giữa công tác CSKH của công ty VNPT Hà Nội so với các công ty khác trong Tập đoàn Viễn Thông Việt Nam. so với các công ty khác trong Tập đoàn Viễn Thông Việt Nam.
Thực trạng công tác CSKH của công ty VNPT Hà Nội có sự khác biệt so với các doanh nghiệp khác trong Tập đoàn Viễn thông Việt Nam:
Về chăm sóc khách hàng:
- Các chính sách kinh tế trong thời gian qua đã có sự quan tâm đến các đối tượng khách hàng, có sự hấp dẫn và thu hút các đối tượng khách hàng khác so với các đối thủ cạnh tranh.
- Đã phát huy được tính ưu việt trong việc đa dạng hóa dịch vụ cung cấp cho khách hàng và số lượng khách hàng trung thành trên mạng của đơn vị bằng các chính sách móc nối tích hợp đa dịch vụ để miễn giảm cước và khuyến khích tiêu dùng nhiều dịch vụ của công ty trong một mã khách hàng.
- Đã tổ chức kênh giải đáp thông tin khách hàng và tiếp nhận thông tin báo hỏng tập trung qua số điện thoại miễn phí 119 để hỗ trợ khách hàng trong quá trình sử dụng dịch vụ.
- Đã xây dựng được website để quảng cáo, hướng dẫn khách hàng sử dụng dịch vụ và tiếp nhận nhu cầu sử dụng dịch vụ từ phía khách hàng. Đã ban hành số điện thoại đường dây nóng phục vụ nhu cầu cấp thiết của khách hàng.
Quan hệ ứng xử với khách hàng:
- Đã tiến hành thực hiện việc đánh giá thường xuyên chất lượng phục vụ theo hướng dẫn tại bộ tiêu chuẩn chất lượng phục vụ của Tập đoàn VNPT.
- Các hoạt động giao tiếp với khách hàng đã có các quan hệ ứng xử nhiều qua các phương tiện thông tin đạ phương tiện như trực tiếp trên web, trả lời trực tuyến trên truyền hình, trên đài phát thanh.
3.3.3. Những kết quả đạt được
Công tác phục vụ khách hàng đã có những chuyển biến tích cực
Thực tiễn trong những năm qua đã chứng tỏ mô hình cung cấp và hỗ trợ dịch vụ khách hàng của công ty VNPT Hà Nội về cơ bản đã đáp ứng được nhu cầu SXKD, kích thích sự phát triển ở mức độ nhất định và góp phần vào sự tăng trưởng đi lên của đơn vị. Công tác phục vụ khách hàng ngày càng có những chuyển biến rõ rệt, ý thức của CBCNV ngày càng được nâng cao, các phương thức phục vụ khách hàng rất đa dạng, trước đây chủ yếu chỉ ngồi chờ khách hàng đến các quầy giao dịch, nay đơn vị đã mở thêm các hình thức mới như đến tiếp nhận tại địa chỉ khách hàng, qua hộp thư thông tin… thời gian tiếp nhận cũng được tăng lên, hiện nay các điểm giao dịch mở cửa cả ngày thứ bảy và thời gian phục vụ trong ngày cũng tăng lên đến 19 giờ. Những đặc trưng chủ yếu trong mô hình phục vụ của khách hàng bao gồm:
- Tính chuyên môn hóa rất rõ nét và đã có sự phân công lao động sâu sắc trong từng phần hành nghiệp vụ. Đã hình thành những bộ phận, trung tâm chuyên sâu về công tác CSKH như: phòng Tiếp thị, Trung tâm dịch vụ khách hàng.
- Tính tập trung của hệ thống CSKH rất cao, thể hiện ở chỗ: nhu cầu sử dụng dịch vụ tập trung hầu hết ở các quận nội thành, do đó các hoạt động như bán hàng, CSKH, tổ chức các sự kiện lớn… cũng chủ yếu tập trung ở các khu vực này.
- Tính độc lập trong việc triển khai nghiệp vụ giữa các bộ phận chức năng rất rõ ràng. Việc phân quyền cho từng bộ phận đã có sự thống nhất, tạo điều kiện cho các đơn vị trực thuộc quyền chủ động trong các hoạt động tác nghiệp với khách hàng. Tuy nhiên để công tác CSKH đạt hiệu quả cao, đòi hỏi phải có sự phối hợp nhịp nhàng, bài bản hơn nữa giữa các bộ phận trực tiếp.
Công tác hỗ trợ thông tin và giải đáp thắc mắc, khiếu nại của khách hàng ngày càng được cải thiện
Phát huy thế mạnh về công nghệ thông tin, đơn vị đã tăng cường ứng dụng công nghệ thông tin vào việc đáp ứng nhu cầu thông tin của khách hàng. Cách làm trên đã góp phần rất lớn trong việc rút ngắn thời gian chờ đợi giải đáp của khách hàng .
Công tác lắp đặt, cung cấp dịch vụ và quản lý hồ sơ đạt kết quả tốt
Do xác định việc lắp đặt, cung cấp dịch vụ là khâu then chốt, biểu hiện việc thực hiện đúng cam kết về thời gian, chất lượng dịch vụ cung cấp, vì vậy công tác này luôn được ưu tiên thực hiện hàng đầu. Việc theo dõi thời gian thực hiện từ khâu đăng ký lắp đặt ban đầu, đến khi nghiệm thu hoàn thành được tiến hành kiểm tra, theo dõi qua mạng máy tính. Công tác lưu trữ, cập nhật và kiểm tra dữ liệu trong hệ thống hồ sơ lưu trữ được thực hiện khá thường xuyên, nghiêm túc và bài bản.
Hoạt động duy trì khách hàng được tiến hành thường xuyên
Hiện nay, tỷ lệ các thuê bao rời mạng này để chạy theo các chương trình khuyến mại của mạng khác đang có xu hướng tăng. Đây cũng là bài toán khó mà hầu hết các doanh nghiệp viễn thông đang phải đối mặt. Để thu hút khách hàng, các doanh nghiệp không những tung ra nhiều chiêu bài khuyến mại hấp dẫn. Vì thế tình trạng các thuê bao bỏ mạng để hưởng các khuyến mại từ mạng khác không ngừng gia tăng. Do đó, để bảo đảm thu hút và giữ chân được khách hàng, bên cạnh việc
đảm bảo duy trì chất lượng vùng phục vụ, công ty VNPT Hà Nội còn sử dụng nhiều chương trình ưu đãi dành cho các đối tượng khách hàng như:
- Chương trình “gói cước ưu đãi” dành cho các thuê bao đăng ký nhiều loại hình dịch vụ: Điện thoại cố định, di động, ADSL, MyTV…
- Chương trình “CSKH trung thành” theo hình thức tích lũy điểm thưởng, tặng quà nhân ngày sinh nhật hoặc các ngày lễ lớn.
- Chương trình “cảm ơn khách hàng hàng năm, khách hàng là các tổ chức, doanh nghiệp có doanh thu cao”.
3.3.4. Những điểm tồn tại và nguyên nhân
3.3.4.1. Những điểm tồn tại
Trong thời gian qua nhận thức rõ tầm quan trọng của công tác CSKH trong hoạt động SXKD, công ty VNPT Hà Nội đã đặc biệt chú trọng quan tâm đến công tác CSKH và đã đạt được kết quả đáng khích lệ. Tuy nhiên, bên cạnh đó vẫn còn một số tồn tại trong công tác CSKH cần khắc phục. Cụ thể:
- Việc CSKH vẫn chưa thỏa mãn tối đa các mong đợi và nhu cầu của khách hàng. Mức độ hài lòng về chất lượng dịch vụ vẫn chưa cao, đặc biệt với các dịch vụ mới, hứa hẹn đem lại doanh thu cao như MyTV, MegaVnn.
- Kỹ năng giao tiếp của các nhân viên tiếp xúc với khách hàng còn nhiều hạn chế, vẫn còn xảy ra tình trạng giao dịch viên có những ứng xử không thích hợp để