Nhân sự được xác định là yếu tố quyết định, có vai trò quan trọng mọi hoạt động của ngân hàng. Do vậy Vietcombank – Chi nhánh Hà Nội cần xây dựng đề án phát triển nguồn nhân lực nhằm tạo ra đội ngũ cán bộ, lãnh đạo có trình độ cao, đủ năng lực tiếp nhận và kiểm soát công nghệ ngân hàng tiên tiến, hiện đại trong thời đại số:
Một là, Chi nhánh cần tập trung phát triển nguồn nhân lực bán lẻ đáp ứng cơ bản các điều kiện, tiêu chuẩn quốc tế, xây dựng đội ngũ nhân sự bán lẻ tại trụ sở chi nhánh và các phòng giao dịch có tác phong làm việc chuyên nghiệp, có kỹ năng tốt, đam mê và nhiệt huyết với nghề. Cần mở rộng các tiêu chuẩn tuyển dụng đối cán bộ khách hàng bán lẻ, xây dựng tiêu chí tuyển dụng rõ ràng, trong đó xác định năng lực công tác là một tiêu chí quan trọng trong việc tuyển dụng, giảm thiểu số lượng hồ sơ rác, rút ngắn thời gian tuyển dụng thông qua việc nhận hồ sơ online, thi tuyển gắn với thực tiễn để lựa chọn được các cán bộ giỏi chuyển môn, kỹ năng mềm tốt. đặc biệt là các chuyên gia, nhà quản lý giỏi trong lĩnh vực Ngân hàng bán lẻ. Đối với công tác luân chuyển, bố trí công việc: Đảm bảo việc luân chuyển bố trí cán bộ làm công tác quan hệ khách hàng hợp lý, tuân thủ nguyên tắc không điều chuyển cán bộ hạn chế về năng lực, trình độ sang hoạt động ngân hàng bán lẻ và ổn định lực lương cán bộ làm công tác bán lẻ trong thời gian ít nhất 03 năm.
Hai là, Chi nhánh cần xây dựng kế đào đạo hàng năm, trung hạn và dài hạn. Đối tượng đào tạo là lãnh đạo các phòng/ban trong chi nhánh, các các bộ phòng khách hàng bán lẻ, phòng dịch vụ và các phòng giao dịch. Nội dung các chương trình đào tạo bao hàm tất cả nội dung liên quan đến hoạt động kinh doanh ngân hàng bán lẻ như Kỹ năng bán hàng và chăm sóc khách hàng, kiến thức sản phẩm dịch vụ bán lẻ, cách cải thiện hiệu quả kinh doanh…. Đa dạng hoá các hình thức đào tạo ở ngân hàng, kết hợp đào tạo lý thuyết với thực hành, thực hiện On Job Training (huấn luyện tại chỗ), mentoring (chương trình cố vấn) đối với các công việc cụ thể: (i) Đào tạo thường xuyên các kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ chuyên sâu (tín dụng, kế toán, thanh toán, ngân quỹ, kinh doanh ngoại hối, đầu tư, nghiệp vụ ngân hàng quốc tế, quản lý rủi ro,…) cho các cán bộ lãnh đạo; (ii) Bồi dưỡng và đào tạo kiến thức, kỹ năng lãnh đạo, quản lý kinh doanh cho cán bộ lãnh đạo ở các cấp với sự giảng dạy của các chuyên gia cao cấp trong lĩnh vực ngân hàng; (iii) Cung cấp các kiến thức bổ trợ cho hoạt động nghiệp vụ (marketing, ngoại ngữ, CNTT, Pháp luật,…) gắn với việc hiện đại hoá công nghệ ngân hàng; (iv) Gắn kết quả đào tạo với việc bố trí sử dụng cán bộ theo đúng người, đúng việc, thực hiện luân chuyển cán bộ để sắp xếp công việc phù hợp nhất với năng lực chuyên môn, phát huy tinh thần sáng tạo của cán bộ nhân viên ngân hàng.
Ba là, Chi nhánh cần tiếp tục hoàn thiện phương pháp đánh giá cán bộ thông qua hệ thống thẻ điểm cân bằng (KPIs) – là hệ thống các tiêu chí đánh giá rõ ràng và công bằng trong triển khai dịch vụ ngân hàng bán lẻ, lấy hiệu quả là thước đo cho mọi hoạt động đánh giá cán bộ, đồng thời gắn liền việc đánh giá với công tác nâng lương và thăng tiến. Thực hiện việc đánh giá trên ba phương diện sau:
(i) Đánh giá hiệu suất công việc: là việc đánh giá dựa trên bộ chỉ tiêu KPIs
vào cuối kỳ. Bộ chỉ tiêu KPIs đầy đủ gồm các chỉ tiêu theo 04 phương diện: Tài chính – Khách hàng – Quy trình – Học hỏi và Phát triển. Bộ chỉ tiêu KPIs gồm các thành phần cơ bản: Tên chỉ tiêu, trọng số, đơn vị tính, loại chỉ tiêu, căn cứ đo lường, chỉ tiêu đo lường, cách thức đánh giá, tần suất đo lường, tần suất đánh giá, định mức hoàn thành, định mức mục tiêu…v.v. Giám đốc chi nhánh có trách nhiệm xây dựng và quyết định giao bộ chỉ
tiêu KPIs cho các Phó Giám Đốc và các Trưởng phòng; Trưởng Phòng có trách nhiệm xây dựng và giao KPIs cho cán bộ thuộc đơn vị mình. Kỳ đánh giá là 6 tháng và cả năm (12 tháng), trong trường hợp cần thiết, cấp có thẩm quyền có thể đánh giá theo quý.
(ii) Đánh giá về ý thức tổ chức kỷ luật: Là việc đánh giá dựa trên ba tiêu chí Phong cách, không gian làm việc; Đạo đức nghề nghiệp và Nghiệp vụ. Việc đánh giá cần dựa vào: Căn cứ và nguyên tắc đánh giá cụ thể, tiêu chí đánh giá rõ ràng. Kỳ đánh giá được thực hiện 6 tháng và 12 tháng.
(iii) Đánh giá về năng lực: Được thực hiện với tất cả lãnh đạo và cán bộ làm
công tác liên quan đến bán lẻ. Việc đánh giá cần dựa trên các tiêu chí: năng lực chung, năng lực quản lý và năng lực chuyên môn. Việc đánh giá được thực hiện định kỳ 06 tháng, 12 tháng và sử dụng các phương pháp đánh giá sau: Sử dụng phương pháp đánh giá trjwc tiếp và/hoặc phương pháp đánh giá 360 độ và đánh giá qua hệ thống bài kiểm tra.
Các kết quả đánh giá được sử dụng theo các mục đích cụ thể như sau: (i) Kết quả đánh giá KPIs là cơ sở để xem xét chi trả thưởng KPIs cho cán bộ. Việc chi trả này được thực hiện theo Quy chế tiền lương của Vietcombank. (ii) Kết quả đánh giá mức độ hoàn thành công việc để xem xét nâng lương theo định kỳ theo Quy chế tiền lương, xem xét quy hoạch, bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, luân chuyển công tác, bố trí sắp xếp cán bộ, thi đua khen thưởng… và thực hiên các chính sách bố trí nhân sự cho phù hợp. (iii) Kết quả đánh giá năng lực được sử dụng trong công tác đánh giá quy hoạch, bổ nhiệm, đào tạo, bố trí cán bộ và thực hiện các chính sách phát triển nguồn nhân lực của Vietcombank – Chi nhánh Hà Nội.