7. Cấu trúc của luận văn
2.3. Bài học kinh nghiệm về việc triển khai phương pháp quản trị mục tiêu bằng
công cụ OKRs tại một số công ty công nghệ điển hình trên thế giới
Cấu tạo của phương pháp quản trị mục tiêu bằng công cụ OKRs rất đơn giản, chỉ gồm hai yếu tố là Objective (Mục tiêu) và Key Results (Kết quả then chốt), tuy nhiên hệ thống triển khai của OKRs thì không hề đơn giản: Làm sao để tìm ra được những mục tiêu quan trọng, OKRs viết như thế nào mới tốt, làm sao để theo dõi, đánh giá và giữ vững được OKRs… hơn hết là việc triển khai OKRs thành công để giúp doanh nghiệp giải quyết được những bài toán khó trước mắt đồng thời hỗ trợ doanh nghiệp có những bước phát triển vượt bậc. Những ví dụ về các công ty công nghệ nổi tiếng trên thế giới được kể trên đã cho thấy sự biến đổi của OKRs tại mỗi công ty sẽ khác nhau tùy theo quy mô, mô hình kinh doanh, cách tiếp cận và văn hóa của mỗi
doanh nghiệp.
Nếu như ở Intel, bên cạnh các mục tiêu các cấp từ cá nhân tới phòng ban tới công ty được xây dựng phù hợp với chiến lược kinh doanh tại mỗi thời điểm khác nhau thì các kết quả then chốt của mỗi mục tiêu đó là yếu tố quan trọng và hết sức được lưu ý. Các kết quả then chốt của mỗi mục tiêu giống như những con đường giúp người thực hiện đi tới đích thay vì họ chỉ biết mỗi đích đến là gì.
Tại Google, phương pháp quản trị mục tiêu bằng công cụ OKRS được triển khai rất bài bản gồm 7 bước cho mọi cấp bậc trong công ty trong đó đã bổ sung thêm 2 bước là sắp xếp công việc và check – in thường xuyên đã tạo nên một mô hình triển khai mẫu đáng học tập cho nhiều công ty mong muốn áp dụng sau đó. Tuy nhiên, điểm nổi bật của OKRs tại Google là họ đề cao và liên tục đưa ra các mục tiêu khát vọng, các mục tiêu này thách thức sức sáng tạo và tận dụng tối đa khả năng của nhân viên giúp Google phát triển được nhiều sản phẩm mới thành công và đưa Google dẫn đầu trên thị trường công cụ tìm kiếm trên thế giới trong suốt 20 năm qua.
Tại Adobe, OKRs giúp thay đổi hệ thống đánh giá nhân sự theo quy trình cũ thành một phương pháp theo dõi, đối chiếu, thay đổi, thúc đẩy nhân viên liên tục theo định kì hàng tuần, hàng tháng thay vì hàng năm như trước đây. Việc này không chỉ dừng lại ở đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên mà còn giúp gắn kết nhân viên với những khát vọng thay đổi của công ty trong một môi trường kinh doanh đầy biến động của các công ty công nghệ phần mềm.
Còn với công ty Persol Process & Technology Japan, phương pháp quản trị mục tiêu bằng công cụ OKRS không chỉ dừng lại ở việc cải tiến quy trình làm việc mà còn giúp công ty có sự thay đổi rõ rệt về nhận thức và hành vi tổ chức, thay đổi cả về văn hóa doanh nghiệp. Việc thay đổi này được thể hiện rõ ràng ở hai giai đoạn. Thứ nhất, OKRs giúp kết nối cá nhân với cá nhân, các bộ phận với nhau ví dụ trong khâu xây dựng sản phẩm thay vì chuyên môn hóa như trước đó, các bộ phận hoặc cá nhân chỉ quan tâm vào riêng công việc do mình phụ trách. Thứ hai, OKRs thay đổi khi việc xây dựng các mục tiêu cho phép đa chiều, có sự tham gia từ cấp nhân viên thay vì chỉ được phân bổ từ trên xuống từ cấp lãnh đạo, việc này đã khiến OKRs thực sự phát huy được vai trò trong quản trị và thúc đẩy công ty phát triển thay vì chỉ mang
tính hình thức như trước đây.
Có thể thấy trong thực tế triển khai của các công ty công nghệ điển hình kể trên, quy trình của OKRs đã được bổ sung thêm 2 bước quan trọng đó là: bước sắp xếp công việc, trao đổi đa chiều trước khi xây dựng mục tiêu và bước check – in định kì liên tục để kiểm soát tốt quá trình thực hiện các kết quả then chốt.
Từ các ví dụ thực tế về các công ty đã vận dụng OKRs thành công được nghiên cứu ở trên, có thể cho thấy những điều kiện quan trọng để phương pháp quản trị mục tiêu bằng công cụ OKRs phù hợp với các công ty công nghệ, đặc biệt là các công ty đang tìm kiếm sự thay đổi để bứt phá và luôn có những dự án sáng tạo đột phát, đó chính là:
• Sự hiểu biết sâu sắc về phương pháp OKRs và cam kết thực hiện của người quản lý cao nhất:
Điều kiện quan trọng nhất để thực hiện OKRs, chính là tìm hiểu và sự cam kết của người lãnh đạo cao nhất với OKRs. Sau khi thiết lập OKRs, nếu người quản lý cao nhất luôn nghĩ có nhiều mục tiêu quan trọng hơn và không tập trung vào những mục tiêu đã cam kết, tất nhiên nhân viên cũng sẽ không còn tập trung vào các mục tiêu của OKRs nữa. Tại Intel, Google, Adobe hay Persol Process & Technology khi lựa chọn OKRs vào quản trị mục tiêu, các nhà lãnh đạo của công ty đã có khát khao về sự thay đổi cho toàn công ty và họ tìm kiếm một công cụ phù hợp. Việc lựa chọn OKRs cho thấy họ đã có sự cân nhắc, hiểu sâu sắc giá trị mà OKRs mang lại để đưa các doanh nghiệp này tới mục đích cao nhất của doanh nghiệp.
• Sự đồng lòng và cam kết của cả tổ chức: Mỗi cá nhân trong tổ chức không hoạt
động độc lập, với OKRs tất cả mọi người trong tổ chức phải được liên kết mục tiêu với nhau đồng thời toàn bộ nhân viên đều cần hiểu rõ về OKRs và có quyết tâm để thực hiện nó. OKRs đòi hỏi sự tập trung và cam kết của cả tổ chức. Không một ai đi chệch hướng những mục tiêu quan trọng của tổ chức đã đề ra.
• Văn hóa phản hồi trong tổ chức: Một điều kiện tiên quyết quan trọng khác để áp
dụng OKRs thành công là văn hóa phản hồi, điều mà rất nhiều doanh nghiệp còn thiếu. OKRs là công khai, mỗi thành viên trong tổ chức sẽ tự thiết lập mục tiêu riêng của mình và hướng tới mục tiêu chung của tổ chức. Điều đó đòi hỏi sự giao
tiếp, trao đổi, đồng bộ giữa các bộ phận và giữa các cá nhân với nhau. Các thành viên trong công ty nên sẵn sàng đưa ra phản hồi mang tính xây dựng lẫn nhau để họ cùng nhau đưa ra các OKRs tốt hơn.
Theo dõi tiến độ liên tục: Mục tiêu cần được kiểm tra và theo dõi định kỳ để người
quản lý có thể kiểm soát được tiến độ của nhân viên một cách liên tục nhằm sớm phát hiện ra những vấn đề nghiêm trọng và đưa ra phương hướng giải quyết. Từ đó có thể giữ cho OKRs đi đúng hướng.
Với những bài học của các công ty được nhắc tới về sự thành công của OKRs trong quản trị mục tiêu tại các doanh nghiệp công nghệ, đồng thời với những lợi ích mà phương pháp quản trị mục tiêu bằng công cụ OKRs mang lại cho thấy rằng phương pháp này hoàn toàn phù hợp với các công ty công nghệ hiện nay. Những công ty trong lĩnh vực công nghệ đang phải đối mặt với thị trường biến đổi không ngừng, mức độ cạnh tranh cao, tốc độ phát triển nhanh chóng đi kèm với vòng đời sản phẩm ngắn là các yếu tố bên ngoài tác động. Trong khi đó đây lại là những doanh nghiệp có yêu cầu cao về trình độ nhân sự, tính sáng tạo của cá nhân luôn được ưu tiên tận dụng. Những yếu tố nội tại và yếu tố môi trường như vậy đòi hỏi doanh nghiệp công nghệ phải có lựa chọn một công cụ quản trị tối ưu để giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu và phát triển mạnh trên thị trường. Phương pháp quản trị mục tiêu bằng công cụ OKRs có để đáp ứng được yêu cầu đó.
CHƯƠNG 3
ĐỀ XUẤT ÁP DỤNG CÔNG CỤ OKRs VÀO QUẢN TRỊ MỤC TIÊU TẠI MỘT SỐ CÔNG TY CÔNG NGHỆ VIỆT NAM 3.1. Thực trạng áp dụng quản trị mục tiêu bằng công cụ OKRs ở các công ty công
nghệ Việt Nam
3.1.1. Kết quả khảo sát từ 50 doanh nghiệp công nghệ tại Việt Nam
Để thực hiện bài luận văn thạc sỹ với đề tài “Quản trị mục tiêu bằng công cụ OKRs tại một số công ty công nghệ điển hình trên thế giới và đề xuất áp dụng cho các công ty công nghệ Việt Nam”, tác giả đã sử dụng phương pháp nghiên cứu điều tra thông qua bảng hỏi. Mục tiêu của bảng hỏi là “Thực trạng áp dụng các công cụ quản trị mục tiêu trong đó có công cụ OKRs tại các doanh nghiệp công nghệ hoạt động ở Việt Nam”. Trong đó bảng hỏi gồm 13 câu với các đáp án lựa chọn phục vụ cho mục tiêu nghiên cứu. Bảng hỏi được thực hiện với mẫu là 50 quản lý cấp trung làm việc tại các công ty khác nhau đang hoạt động trong lĩnh vực công nghệ bao gồm: các công ty sản xuất phần mềm, các công ty kinh doanh và khai thác dịch vụ trên phần mềm. Trong số đó có các công ty công nghệ lớn tại Việt Nam như tập đoàn FPT, công ty sản xuất điện thoại và phần mềm điện thoại VinSmart, Công ty TNHH Công nghệ Cốc Cốc (công ty chủ quản của trình duyệt Cốc Cốc), Công ty cổ phần VTC truyền thông trực tuyến (VTC Online) đơn vị chủ quản của Mạng xã hội Lotus. Bên cạnh đó tham gia khảo sát còn có một số công ty sản xuất và phát hành Game như Gameloft Việt Nam, iKame-Game, VinaGame, VNNPLUS. Một số công ty sản xuất sản phẩm phần mềm như TriAx Việt Nam, BDA.SC, Công ty TNHH Đại chúng, … Đối tượng trực tiếp thực hiện khảo sát gồm các quản lý cấp trung, trong đó có 10% là quản lý cấp cao của các doanh nghiệp trên.
Trong các doanh nghiệp tham gia khảo sát có 34% là các doanh nghiệp nhỏ với quy mô nhân sự dưới 50 người, doanh nghiệp vừa và nhỏ chiếm 46% trong đó doanh nghiệp có quy mô nhân sự từ 50 đến dưới 200 người chiếm 24% và doanh nghiệp có quy mô nhân sự từ 200 đến dưới 1000 người chiếm 22% , còn lại là 20% các doanh nghiệp có quy mô lớn với trên 1000 nhân sự.
bất kỳ công cụ nào để quản trị mục tiêu doanh nghiệp; đó hầu hết là các doanh nghiệp nhỏ với chiến lược kinh doanh không rõ ràng. Không như Google, ngay từ khi mới chỉ là một công ty khởi nghiệp với chưa đến 50 nhân sự, những nhà sáng lập đã xác định tầm nhìn, chiến lược và hoạch định mục tiêu xuyên suốt cho công ty đồng thời quan tâm đến việc quản trị mục tiêu nhằm định hướng công ty phát triển, thì với nhiều doanh nghiệp nhỏ hiện nay tại Việt Nam trong đó chủ yếu là các công ty khởi nghiệp, những người sáng lập đôi khi không xác định được rõ ràng tầm nhìn và sứ mệnh của doanh nghiệp hoặc sau một khoảng thời gian khởi nghiệp, mục tiêu sẽ bị lung lay và không thể xác định được tiếp. Chính vì vậy phần lớn các doanh nghiệp không có một công cụ nào để quản trị mục tiêu hoặc sử dụng công cụ kém hiệu quả dẫn đến hiệu suất lao động không cao, doanh nghiệp hầu như không có những bước tiến đáng kể qua các năm mà chỉ hoạt động cầm chừng.
Về các công cụ sử dụng để quản trị doanh nghiệp, trong số các công ty tham gia khảo sát; có 28% đã sử dụng OKRs để quản trị mục tiêu và doanh nghiệp lớn nhất phải kể đến là FPT. BSC và KPI là công cụ được sử dụng nhiều nhất trong các doanh nghiệp hiện nay với gần 60%, còn lại là các công cụ như MBO, SMART, … Tuy nhiên, có rất ít các nhân viên thuộc các doanh nghiệp tham gia khảo sát đánh giá việc sử dụng các công cụ này (bất kể là công cụ quản trị nào) mà không gặp khó khăn trong quá trình sử dụng. Các khó khăn đó bao gồm: công cụ không tạo ra được sự liên kết giữa các bộ phận; khó khăn trong việc đánh giá hiệu quả của từng nhân viên; chưa áp dụng được triệt để tới từng nhân viên mà phần lớn việc áp dụng mang tính máy móc, gượng ép, hình thức (đối với OKRs); không bám sát nội dung công việc và không tạo được động lực cho nhân viên mặc dù việc thực hiện tương đối phức tạp (đối với KPI).
Với 28% các công ty đã áp dụng OKRs (trường hợp cụ thể của FPT sẽ được phân tích chi tiết ở phần sau), một số điểm nổi bật được ghi nhận: bản thân nhân viên không hiểu được sự khác biệt của OKRs với KPI (đã sử dụng trước đó) là gì, nếu thực hiện sẽ có hiệu quả như nào trong công việc của họ do đó quá trình áp dụng rất máy móc và mang tính đối phó. Nhân viên gặp khó khăn trong việc thiết lập mục tiêu phù hợp với mục tiêu chung của cấp phòng ban hoặc công ty, đặc biệt là các kết quả then
chốt để đạt được mục tiêu đó. Quá trình đào tạo hướng dẫn triển khai OKRs không thường xuyên, chỉ có 43% các doanh nghiệp áp dụng hướng dẫn thường xuyên dưới 3 tháng/lần đồng thời cũng có 36% các doanh nghiệp đã áp dụng OKRs chỉ hướng dẫn 1 lần duy nhất và để nhân viên tự thực hiện.
Mặc dù 100% các đối tượng tham gia khảo sát đều đánh giá mức độ quan trọng của việc áp dụng một công cụ phù hợp với doanh nghiệp để quản trị mục tiêu nhằm nâng cao năng suất lao động và đạt hiệu quả trong kinh doanh, tuy nhiên lại có rất ít các doanh nghiệp tham gia khảo sát đang có một bộ công cụ hoàn hảo để đạt được mong muốn đó.
3.1.2. Thực trạng và một số vấn đề trong áp dụng công cụ OKRs vào quản trị mục tiêu tại FPT
Kết quả nghiên cứu về thực trạng áp dụng công cụ OKRs tại Tập đoàn FPT được tác giả phân tích và tổng hợp từ các công bố từ kênh truyền thông chungta.vn của tập đoàn. Tập đoàn FPT là một trong số ít những công ty đến thời điểm hiện tại đã áp dụng phương pháp quản trị mục tiêu bằng công cụ OKRs trên quy mô lớn, FPT áp dụng OKRs cho tất cả các công ty thành viên từ năm 2019. Trước khi áp dụng OKRs vào quản trị mục tiêu, FPT đã sử dụng công cụ KPI để đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên. Tuy nhiên vào năm 2019, FPT tiến hành chuyển đổi số để trở thành tập đoàn vận hành bằng dữ liệu gần thời gian thực, chính vì vậy FPT cần thay đổi một công cụ quản trị khác nhằm tăng mạnh mẽ lợi nhuận và năng suất lao động. Chính vì vậy FPT đã chọn công cụ OKRs trong việc quản trị mục tiêu của mình với kỳ vọng: “Về thước đo, FPT phấn đấu tăng lợi nhuận đấp đôi sau mỗi ba năm, tăng năng suất lao động gấp đôi sau mỗi 5 năm” (Trương Gia Bình, 2019) Khi áp dụng OKRs, FPT và các công ty thành viên đã đặt ra các mục tiêu:
Tập đoàn FPT - Chuyển đổi số để trở thành tập đoàn vận hành bằng dữ liệu
gần thời gian thực;
FPT Software - Xây dựng đơn vị trở thành công ty dịch vụ CNTT tỷ đô đạt
đẳng cấp thế giới (World Class);
FPT Telecom - 500.000 thuê bao Internet và Truyền hình; FPT Telecom ba
FPT IS: Sản phẩm “Made by FIS”;
FPT Education - "Doubling Every Two Years" - sau mỗi 2 năm tăng gấp đôi
về các chỉ tiêu hoạt động cơ bản; FPT Retail - Tăng trưởng 20%;
Synnex FPT - Mở rộng kênh phân phối: 4.000 đại lý hoạt động hằng tháng;
FPT Online: trở thành Đế chế truyền thông.
Dù phương pháp OKRs đã được FPT đưa vào là một trong những công cụ quản lý mục tiêu quan trọng của cán bộ nhân viên nhưng thói quen “giao – nhận KPIs” trước đó khiến cho công cụ F.OKRs gần như chỉ trở thành nơi để nhân viên chuyển KPIs từ file excel sang nền tảng web: https://OKRs.fpt.com.vn/. Trong đó