7. Cấu trúc của luận văn
3.1.3. Những vấn đề phổ biến các công ty thường gặp phải khi áp
quản trị mục tiêu OKRs tại Việt Nam
Khảo sát thực tế từ 50 công ty công nghệ tại Việt Nam thông qua phiếu khảo sát cho thấy đã có 14 doanh nghiệp đã và đang triển khai áp dụng OKRs vào quản trị mục tiêu trong đó có tập đoàn FPT. Những doanh nghiệp này đều đang gặp các vấn đề trong quá trình triển khai áp dụng OKRs dẫn đến chưa đạt được hiệu quả như mong đợi. Những vấn đề nổi bật mà hầu hết các doanh nghiệp đang triển khai OKRs gặp phải như sau:
• Bắt chước Google: Nhiều tổ chức tìm đến OKRs bởi nghe thấy rằng Google đã thành công vượt bậc cùng OKRs và hy vọng rằng chỉ cần làm theo cách của Google doanh nghiệp sẽ phát triển lớn mạnh. Không có một công thức chung nhất để áp dụng OKRs. Ngay cả trong các nhóm khác nhau của Google cũng sử dụng OKRs theo nhiều cách khác nhau. Ví dụ như không phải lúc nào Google cũng đặt ra các mục tiêu khát vọng mà mục tiêu cam kết là việc mà mỗi nhân viên phải thực hiện hàng ngày. Khi thực hiện áp dụng phương pháp quản trị mục tiêu OKRs người chủ doanh nghiệp cần phải đánh giá xem xét trên nhiều yếu tố góc độ của bối cảnh tổ chức để có sự linh hoạt trong việc học tập và áp dụng OKRs vào chính tổ chức mình.
• Phó mặc cho người khác: Đây là một lỗi sai thường gặp đến từ người lãnh đạo cao nhất trong tổ chức đồng thời cũng là khó khăn khi áp dụng OKRs. Thường các công ty cho rằng việc áp dụng OKRs vào tổ chức là trách nhiệm của bộ phận nhân sự, mà bản thân các lãnh đạo và các nhân viên không muốn tham gia trực tiếp vào việc áp dụng OKRs. Những người lãnh đạo luôn có suy nghĩ rằng họ có quá nhiều việc quan trọng khác cần giải quyết và OKRs cũng chỉ đơn giản là một công cụ quản trị và chỉ cần giao cho bộ phận hành chính nhân sự thực hiện. Đây là một sai lầm nghiêm trọng. OKRs là phương pháp hoàn hảo để chuyển chiến lược dài hạn của tổ chức thành các mục tiêu ngắn hạn cho các nhóm và cá nhân. Do đó, OKRs là một công cụ quan trọng cho các Giám đốc điều hành (CEO) để giúp họ đưa ra các chiến lược của mình và đẩy nhanh tốc độ tăng trưởng của doanh nghiệp. Chính vì điều này mà OKRs cần phải được lãnh đạo trực tiếp bởi người đứng đầu tổ chức.
• Không hiểu rõ về OKRs: Nhiều tổ chức đã vội vàng áp dụng OKRs mà không trải qua quá trình học tập nghiêm túc cuối cùng là dẫn đến thất bại với OKRs. Sai lầm ở đây là các doanh nghiệp cho rằng OKRs quá đơn giản, chỉ cần thực hiện theo những gì John Doerr hoặc một chuyên gia nào đó chia sẻ mà không đối chiếu vào tổ chức của mình. Tuy nhiên, OKRs vẫn là một phương pháp quản trị mà doanh nghiệp sẽ không thể hiểu hết nó trong một thời gian ngắn. Mặc dù OKRs rất linh hoạt và phù hợp với bất kỳ tổ chức nào, tuy nhiên nó cũng có những đặc điểm mà người sử dụng cần lưu ý khi thực hiện như: Tính minh bạch, tính cá nhân, tính tham vọng… Nếu doanh nghiệp không nắm rõ về những đặc điểm này của OKRs sẽ không thể áp dụng
có hiệu quả.
• Bỏ quên OKRs: Khi OKRs được viết ra, nhưng sau đó lại có quá nhiều thứ “quan trọng khác” làm người viết quên mất việc thực hiện OKRs, không có ai chú ý đến OKRs của mình, không có sự kiểm tra và đánh giá một cách thường xuyên. Lỗi này thường gặp ở những tổ chức thiếu quy trình Check-in và bản thân các quản lý cấp cao cũng không cam kết với OKRs. Điều này tưởng chừng vô lý nhưng thực tế lại thường diễn ra, OKRs là chọn ra việc quan trọng để làm, vậy mà thông thường OKRs được viết ra nhưng sau đó người viết lại đi làm những điều quan trọng khác. Nguyên nhân là OKRs hạn chế những việc quan trọng nhất cần phải làm, trong khi bản thân cá nhân và tổ chức có rất nhiều việc cần thực hiện, nếu không cân nhắc sẽ rất dễ rơi vào “bẫy công việc”, nhất là đối với các doanh nghiệp chưa có mô hình quản trị bài bản. Để giải quyết vấn đề này đòi hỏi cả tổ chức phải có một sự cam kết thực hiện OKRs. Người lãnh đạo cao nhất phải là người cam kết nhất với OKRs và quyết tâm thực hiện nó. Quá trình triển khai OKRs đòi hỏi phải có sự giao tiếp liên tục, kiểm tra theo dõi tiến độ liên tục. Đó chính là lý do vì sao tổ chức phải hình thành nên kỷ luật Check-in. Hình thức Check-in trong OKRs không đơn thuần đòi hỏi sự cam kết mà ngược lại sẽ tạo ra sự cam kết thực hiện từ mỗi cá nhân sở hữu OKRs. Hãy cho các nhân viên trong công ty có thời gian làm quen với OKRs. Check-in hàng tuần sẽ khiến mọi người tập trung hơn vào việc hoàn thành các công việc để đem lại sự tiến bộ cho các kết quả chính, từ đó giúp mọi người luôn bám sát được OKRs và không bị lãng quên nó.
• Viết OKRs không tốt: xác định được mục tiêu và các kết quả then chốt trong giới hạn có thể thực hiện và liên kết chặt chẽ với đồng nghiệp, phòng ban và công ty là việc không đơn giản. Tất cả các tài liệu về OKRs của các chuyên gia trên thế giới đều khuyên rằng khi lập OKRs chỉ nên có từ 3 đến 5 bộ OKRs trong một quý và từ 3 đến 5 KR cho mỗi mục tiêu. Trong khi trên thực tế một nhân viên đôi khi có quá nhiều việc phải làm khiến họ khó có thể xác định được đâu là những mục tiêu quan trọng cần thực hiện trong vòng một quý.
• Kết quả then chốt không thể đo lường được: Một tính chất rất quan trọng của Kết quả chính đó là phải chứa số, đo lường được và chứng minh được. Tuy nhiên khi
viết OKRs đây lại là lỗi sai cơ bản nhất, hầu hết khi mới làm quen với việc viết OKRs mọi người đều quên mất tính chất này. Kết quả chính đo lường giá trị của các hành động cụ thể, vì vậy nó cần rõ ràng và có thể đo lường liên tục. Nếu Kết quả chính không kiểm chứng được sẽ không thể biết mục tiêu đã được hoàn thành hay chưa. Nếu không đo lường và kiểm chứng được đó không phải là một kết quả chính.
• Viết kết quả then chốt như một danh sách công việc: Đây là khó khăn khi viết kết quả then chốt cho mỗi mục tiêu. Một mục tiêu đề ra có thể có rất nhiều việc cần làm để đạt được mục tiêu đó, nhưng kết quả công việc cần đạt cần xác định cụ thể, đo lường được. Khi hoàn thành các kết quả then chốt đó đồng nghĩa với việc mục tiêu sẽ hoàn thành. Kết quả then chốt không phải là việc phải làm mà là thành công của những việc cần phải làm.
• Tạo ra OKRs “thác đổ”: Khó khăn ở đây là làm sao xác định được mục tiêu ở mỗi cấp khác nhau trong một công ty nhằm đạt được mục tiêu chung. Tuy nhiên thực tế thường diễn ra là OKRs của cấp cao hơn thường trở thành muc tiêu cho cấp dưới. Và dòng chảy đó tiếp tục được phân bổ đến tận nhân viên cấp thấp nhất, gọi là OKRs thác đổ. Việc tạo ra các mục tiêu “Thác đổ” sẽ làm mất đi hầu hết lợi ích của OKRs: Động lực, sự cam kết, khả năng thiết lập mục tiêu đúng đắn, khả năng kết nối và tính linh hoạt. Nguyên tắc khi lập OKRs là “Kết quả chính của cấp trên không thể trở thành mục tiêu cho cấp dưới” bởi OKRs sẽ đạt được hiệu quả khi thiết lập mục tiêu 3 chiều, đó là: tiếp cận đồng thời từ dưới lên, từ trên xuống và từ chéo sang. Công ty đưa ra các OKRs cấp cao ở đầu chu kỳ và gần như mỗi nhóm, cá nhân ngay lập tức, đồng thời tạo OKRs cho mình. Trong một công ty ứng dụng OKRs tốt, khoảng 50%
– 60% OKRs được thiết lập từ dưới lên theo thỏa thuận của nhân viên với các nhà quản lý. Mô hình này cải thiện sự tham gia của các thành viên và tạo ra sự hiểu biết tốt hơn của mỗi người đối với mục tiêu chung. Nó cũng làm cho quá trình thiết lập mục tiêu trở nên đơn giản và nhanh hơn khi không cần dành thời gian để “xếp tầng” từ trên xuống.
• Viết OKRs không có sự liên kết: Mặc dù OKRs thuộc về trách nhiệm cá nhân, mỗi người tự suy nghĩ và viết về OKRs của mình, sau đó chịu trách nhiệm với chúng. Tuy nhiên, một cá nhân không thể hoạt động độc lập trong một tổ chức. Bất kỳ công
việc của bất kỳ cá nhân nào đều có sự liên kết và ảnh hưởng tới công việc của người khác. Nếu mục tiêu cá nhân không hề có liên kết với bất kỳ mục tiêu nào trong tổ chức, rất có thể công việc đó đang bị thừa và không mang lại giá trị gì cho tổ chức trong chu kỳ này. Tất cả các bộ OKRs trong tổ chức cần phải có sự liên kết chặt chẽ với nhau và hướng tới mục tiêu quan trọng của tổ chức. Mỗi bộ OKRs bắt buộc phải có một liên kết với bộ OKRs của cấp trên.
• OKRs gắn trực tiếp với lương thưởng và dùng để đánh giá hiệu suất: Tất cả các chuyên gia về OKRs trên thế giới đều có chung một nhận định rằng: “OKRs không
nên được gắn trực tiếp tới lương thưởng”. Triết lý của OKRs là luôn đưa mỗi cá nhân, tổ chức tiến về phía trước bằng cách đặt ra những mục tiêu đầy thách thức, đầy khát vọng, nếu bạn gắn trực tiếp OKRs với lương thưởng sẽ không còn ai dám đặt mục tiêu khó khăn nữa. Ai cũng sẽ sợ việc không đạt được mục tiêu sẽ ảnh hưởng tới lương thưởng của họ. Chính điều này gây khó khăn cho doanh nghiệp khi áp dụng OKRs vì bản chất yếu tố đầu tiên của nhân viên khi gắn bó với tổ chức là lương, thưởng, sau đó mới là các giá trị về sự thăng tiến, phát triển và khẳng định bản thân.
• Không phân biệt được OKRs cam kết và OKRs mở rộng: Việc nhầm tưởng lẫn lộn giữa hai loại OKRs cam kết và OKRs mở rộng cũng là một lỗi phổ biến khi các doanh nghiệp lần đầu áp dụng OKRs mà chưa có đầy đủ dữ kiện lịch sử. Nhầm tưởng một OKRs cam kết là OKRs mở rộng làm tăng cơ hội thất bại với mục tiêu đã đề ra. Khi coi một mục tiêu cam kết là một mục tiêu mở rộng, mọi người sẽ có suy nghĩ chỉ cần hoàn thành 70% đến 80% mục tiêu là đã ổn. Các nhóm sẽ có thể không nghiêm túc thực hiện OKRs với 100% sự cố gắng. Ngược lại nếu nhầm tưởng một OKRs mở rộng là một OKRs cam kết sẽ tạo ra sự nản chí, phòng thủ trong việc thực hiện chúng. Những gì “bắt buộc phải thực hiện” trở nên quá khó khiến mọi nỗ lực dường như sẽ đi đến thất bại.
Phải khẳng định lại một lần nữa rằng, OKRs không phải là viên đạn thần kỳ, không thể thay thế cho những đánh giá sắc bén, tài lãnh đạo kiệt xuất hay một môi trường văn hóa sáng tạo trong doanh nghiệp. Điều đó có nghĩa rằng, nếu doanh nghiệp không thể xác định được mục tiêu chiến lược rõ ràng, không sự chủ động trong việc thực hiện và bản thân từ người lãnh đạo không có tầm nhìn chiến lược tốt cũng như
mong muốn xây dựng một văn hóa doanh nghiệp bền vững thì OKRs cũng không thể là đòn bẩy giúp doanh nghiệp đó phát triển.