Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được thực hiện qua các bước sau:
Sơ đồ 1.4: Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Nguồn: PGS.TS Ngô Kim Thanh, Giáo trình quản trị chiến lược, Đại học Kinh tế quốc dân
Sơ đồ 1.: Các bước xây dựng chiến lược doanh
1.3.1 Xác định tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu chiến lược
Bước đầu tiên của quá trình xây dựng chiến lược là xác định tầm nhìn, sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của tổ chức. Sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của tổ chức cung cấp một bối cảnh để xây dựng các chiến lược.
a) Tầm nhìn (vision) là một hình ảnh, tiêu chuẩn, hình tượng độc đáo và lý tưởng trong tương lai, là những điều doanh nghiệp nên đạt tới hoặc trở thành.
b) Sứ mệnh được hiểu là lý do tồn tại, ý nghĩa của sự tồn tại và hoạt động của doanh nghiệp, thể hiện rõ hơn niềm tin và chỉ dẫn hướng tới tầm nhìn.
Sứ mệnh trình bày lý do tồn tại của tổ chức và chỉ ra nó sẽ làm gì. Ví dụ, sứ mệnh của một hãng hàng không quốc gia có thể là đáp ứng nhu cầu đi lại tốc độ cao cho khách hàng với giá cả hợp lý. Tương tự, sứ mệnh của Yahoo! có thể là “liên kết mọi người tới bất kỳ ai và bất kỳ điều gì”.
Xác định tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu chiến lượcPhân tích SOWT Xây dựng và lựa chọn chiến lược
c) Viễn cảnh của doanh nghiệp thể hiện các mục đích mong muốn cao nhất và khái quát nhất của tổ chức. Viễn cảnh mô tả khát vọng của tổ chức về những gì mà nó muốn đạt tới. Viễn cảnh có thể bao gồm ba bộ phận cơ bản: Các giá trị cốt lõi; Các mục đích cốt lõi; Các hoài bão chiến lược
d) Các mục tiêu của doanh nghiệp là trạng thái tương lai mà công tycố gắng thực hiện hay là kết quả cuối cùng của các hành động được hoạch định, mục tiêu chỉ các ý định đã định lượng rõ và hoạch định thời gian
Các mục tiêu chủ yếu xác định những gì mà tổ chức hy vọng đáp ứng trong phạm vi trung và dài hạn. Hầu hết các tổ chức theo đuổi lợi nhuận, mục tiêu đạt được năng lực vượt trội chiếm vị trí hàng đầu. Các mục tiêu thứ nhì là các mục tiêu mà công ty xét thấy cần thiết nếu họ muốn đạt đến năng lực vượt trội
1.3.2 Phân tích SOWT
Bước thứ hai của quá trình xây dựng chiến lược là phân tích môi trường hoạt động bên ngoài tổ chức. Mục tiêu của phân tích bên ngoài là nhận thức các cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài của tổ chức. Ba loại môi trường bên ngoài có mối liên hệ qua lại với nhau bao gồm: môi trường ngành là môi trường mà trong đó tổ chức vận hành, môi trường quốc gia và môi trường vĩ mô. Việc phân tích môi trường ngành cần một sự đánh giá cấu trúc cạnh tranh trong ngành, bao gồm vị thế cạnh tranh của tổ chức trung tâm và các đối thủ cạnh tranh chính, cũng như các giai đoạn phát triển ngành. Nhiều thị trường hiện nay trở thành thị trường toàn cầu, việc phân tích môi trường ngành cũng có nghĩa là đánh giá tác động của toàn cầu hóa trong cạnh tranh ở phạm vi một ngành. Việc phân tích môi trường quốc gia nhằm xem xét bối cảnh quốc gia mà công ty đang hoạt động tạo điều kiện thuận lợi để giành ưu thế cạnh tranh trên thị trường toàn cầu hay không. Nếu không, thì công ty có thể phải xem xét việc dịch chuyển một bộ phận đáng kể hoạt động của nó tới quốc gia có khung cảnh thuận lợi cho việc đạt lợi thế cạnh tranh. Việc phân tích môi trường vĩ mô bao gồm xem xét các nhân tố kinh tế vĩ mô, xã hội, chính phủ, pháp lý, quốc tế và công nghệ có thể tác động tới tổ chức.
Phân tích bên trong nhằm tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức. Chúng ta sẽ tìm xem cách thức công ty đạt đến lợi thế cạnh tranh, và vai trò của các năng lực khác biệt (sức mạnh độc đáo của công ty), các nguồn lực và khả năng tạo dựng
và duy trì bền vững lợi thế cạnh tranh cho công ty. Kết luận mà chúng ta có thể rút ra là để tạo dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh yêu cầu công ty phải đạt được một cách vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến và trách nhiệm với khách hàng. Sức mạnh của công ty đưa nó đến sự vượt trội trong lĩnh vực này, ngược lại các điểm yếu lại có thể đưa đến hiệu suất kém hơn.
Sơ đồ 1.5: Ma trận SWOT
SWOT
Những cơ hội (O)
O1
O2 Liệt kê những O3 cơ hội chủ yếu
Những nguy cơ (T)
T1
T2 Liệt kê những T3 nguy cơ chủ yếu
Những mặt mạnh (S) Phối hợp S/O
Sử dụng những điểm mạnh để tận dụng cơ hội
Phối hợp S/T
S1 Liệt kê những Sử dụng những điểm
S2 mặt mạnh chính mạnh để vượt qua các
nguy cơ đe dọa
Những mặt yếu (W) Phối hợp W/O
Tận dụng cơ hội để khắc phục những điểm yếu
Phối hợp W/T
W1 Liệt kê những W2 mặt yếu chính
Giảm thiểu các điểm yếu và tìm cách tránh, hạn chế các nguy cơ
Nguồn: Fred R.David, Khái luận về quản trị chiến lược Điểm mạnh S: chính là lợi thế của riêng của doanh nghiệp, dự án, sản phẩm… Đây phải là những đặc điểm nổi trội, độc đáo mà doanh nghiệp đang nắm giữ khi so sánh với đối thủ cạnh tranh. Điểm mạnh của doanh nghiệp bao gồm:
- Những việc doanh nghiệp đang làm tốt hơn so với đối thủ trong ngành.
- Những tố chất khiến doanh nghiệp nổi bật hơn so với đối thủ.
-Nguồn lực nội bộ như kỹ năng nghề nghiệp, kiến thức chuyên môn, niềm tin và mô thức tư duy của đội ngũ CBCNVV.
- Tài sản hữu hình như máy móc, thiết bị tiên tiến, công nghệ hiện đại…
- Tài sản vô hình như kỹ thuật độc quyền, bằng phát minh, sáng chế, giá trị thương hiệu, văn hóa doanh nghiệp….
Để xác định chính xác điểm mạnh của mình, doanh nghiệp cần trả lời các câu hỏi xoay quanh thế mạnh của doanh nghiệp như sau:
- Khách hàng yêu thích điều gì về doanh nghiệp hay sản phẩm của doanh nghiệp?
-Doanh nghiệplàm gì tốt hơn các doanh nghiệp khác trong ngành như thế nào?
- Đặc tính thương hiệu (brand attribute) thu hút nhất của doanh nghiệp là gì?
- Những ý tưởng bán hàng độc đáo mà doanh nghiệp đang ấp ủ?
- Những tài nguyên nào chỉ doanh nghiệp có mà đối thủ thì không?
Điểm yếu W: Là những tác nhân bên trong doanh nghiệp. Mang tính tiêu cực hoặc gây khó khăn trong việc đạt được mục tiêu, đó có thể là những công việc còn làm chưa tốt của doanh nghiệp. Điểm yếu bao gồm:
- Những khía cạnh hay chuyên môn mà doanh nghiệp chưa thực hiện tốt. -Những việc đối thủ làm tốt hơn doanh nghiệp.
- Những nguồn lực bị giới hạn hơn so với đối thủ.
- Những điểm yếu cần cải thiện trong nội bộ.
- Những điểm cần cải thiện của đội ngũ.
- Những điều khoản của hợp đồng hoặc các chính sách chưa rõ rang.
Để tìm ra các điểm yếu của mình, doanh nghiệp cần trả lời được các câu hỏi sau:
- Khách hàng không thích gì về doanh nghiệp hay sản phẩm?
- Những vấn đề hoặc khiếu nại thường được đề cập trong các phản hồi đánh giá về doanh nghiệp là gì?
-Tại sao khách hàng hủy đơn hoặc không thực hiện/không hoàn thành giao dịch?
- Thuộc tính thương hiệu tiêu cực nhất đang vướng phải là gì?
- Những trở ngại/thách thức lớn nhất trong kênh bán hàng hiện tại?
- Những tài nguyên nào mà đối thủ có mà doanh nghiệp thì không?
Cơ hội O: Là những tác nhân bên ngoài doanh nghiệp. Chẳng hạn như thị trường kinh doanh, xã hội, chính phủ, xu hướng toàn cầu, chính sách, luật pháp,… Mang tính tích cực, có lợi giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu. Cơ hội bao gồm:
- Thị trường chưa ai phục vụ của sản phẩm hay dịch vụ cụ thể.
- Mức độ cạnh tranh không cao.
- Nhu cầu mới nổi cho sản phẩm hoặc dịch vụ mà doanh nghiệp đã biết.
- Những điều luật, quy định của các cơ quan quản lý giúp thuận lợi cho doanh nghiệp.
Doanh nghiệp có thể tận dụng những cơ hội đến từ:
- Xu hướng trong công nghệ và thị trường
- Thay đổi trong chính sách chính phủ liên quan đến lĩnh vực của bạn
- Thay đổi về mặt xã hội, dân số, lối sống …
- Sự kiện địa phương
- Xu hướng của khách hàng
Để tìm ra các cơ hội cho mình, doanh nghiệp cần tìm câu trả lời cho những vấn đề sau:
-Làm thế nào để có thể cải thiện quy trình bán hàng/hỗ trợ khách hàng hiện có hay hỗ trợ khách hàng tiềm năng?
- Những kiểu truyền thông nào sẽ thúc đẩy chuyển đổi khách hàng?
- Làm thế nào để có thể tìm kiếm nhiều hơn nữa những người có uy tín lớn trong ngành ủng hộ thương hiệu?
- Phương pháp tối ưu quy trình làm việc liên phòng ban hiệu quả hơn là gì?
- Có ngân sách, công cụ hoặc tài nguyên nào khác mà doanh nghiệp chưa tận dụng hết mức hay không?
- Những kênh quảng cáo nào tiềm năng nhưng doanh nghiệp vẫn chưa khai thác?
Thách thức T: Là những tác nhân bên ngoài doanh nghiệp. Như thị trường kinh doanh, xã hội, chính phủ… Mang tính tiêu cực hoặc gây khó khăn trong việc đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Thách thức của doanh nghiệp đến từ:
- Đối thủ mạnh, đối thủ mới nổi.
- Những yếu tố nào ngoài tầm kiểm soát có thể khiến doanh nghiệp của bạn gặp rủi ro?
- Những thách thức được tạo ra bởi một xu hướng hoặc sự phát triển không thuận lợi có thể dẫn đến giảm doanh thu hoặc lợi nhuận?
- Những tình huống có thể đe dọa nỗ lực tiếp thị của doanh nghiệp?
- Nhu cầu mới nổi cho sản phẩm hoặc dịch vụ nhưng doanh nghiệp chưa nắm bắt được.
- Đã có một sự thay đổi đáng kể về giá nhà cung cấp hoặc sự sẵn có của nguyên liệu thô?
-Những thông tin tiêu cực từ báo chí/truyền thông về doanh nghiệp hoặc ngành.
- Khách hàng thay đổi thái độ, nhìn nhận tiêu cực, thiếu niềm tin về thương hiệu doanh nghiệp.
- Sản phẩm hoặc công nghệ nào mới được giới thiệu làm cho sản phẩm, thiết bị hoặc dịch vụ của doanh nghiệp trở nên lỗi thời?
1.3.3 Xây dựng và lựa chọn chiến lược
Bước ba là xây dựng các phương án chiến lược ứng với các điểm mạnh điểm, điểm yếu, cơ hội đe dọa đã xác định của công ty.
Chiến lược S-O: là chiến lược sử dụng điểm mạnh của DN để khai thác cơ hội. Đây là chíến lược ưu tiên hàng đầu vì nếu sử dụng điểm mạnh của DN thì cơ hội thành công cao mà không tốn nhiều công sức. Thường tương ứng với chiến lược ngắn hạn.
Chiến lược W-O: là chiến lược sử dụng điểm yếu khai thác cơ hội. Việc sử dụng điểm yếu sẽ khiến DN tốn nhiều nguồn lực để có thể tận dụng cơ hội. Nhiều khi khắc phục xong điểm yếu thì cơ hội đã không còn. Thường tương ứng với chiến lược trung hạn.
Chiến lược S-T: là chiến lược sử dụng điểm mạnh hạn chế nguy cơ. Hạn chế nguy cơ là công việc giúp DN tránh được các rủi ro gây phá sản hay làm thiệt hại tới DN. DN sử dụng điểm mạnh của mình sẽ tốn ít nguồn lực. Thường tương ứng với chiến lược ngắn hạn.
Chiến lược WT: là chiến lược khắc phục điểm yếu hạn chế nguy cơ. Nguy cơ đánh trực tiếp vào điểm yếu của DN nên DN một mặt phải khắc phục điểm yếu, một mặt dự đoán các rủi ro có thể xảy ra nhắm tránh nguy cơ tấn công trực tiếp vào điểm yếu. Là một chiến lược phòng thủ.
Lựa chọn chiến lược. Tổ chức phải đánh giá nhiều phương án tương ứng với các khả năng có thể đạt được mục tiêu chính. Các phương án chiến lược được tạo ra có thể bao gồm ở cấp đơn vị kinh doanh, cấp chức năng, cấp công ty hay các chiến lược toàn cầu cho phép tồn tại một cách tốt nhất thích hợp với sự thay đổi nhanh chóng của môi trường cạnh tranh toàn cầu như là một đặc điểm của hầu hết các ngành hiện đại.
1.3.4 Triển khai thực hiện chiến lược
Khi công ty đã lựa chọn chiến lược để đạt mục đích của nó, chiến lược đó cần phải đưa vào thực thi, việc thực hiện chiến lược thành bốn bộ phận chính: Thứ nhất, thiết kế cấu trúc tổ chức thích hợp; thứ hai, thiết kế hệ thống kiểm soát; thứ ba, tạo sự phù hợp giữa chiến lược, cấu trúc tổ chức, và hệ thống kiểm soát; thứ tư, quản lý sự xung đột, chính trị và sự thay đổi.
Thiết kế cấu trúc chiến lược: Việc thực thi một chiến lược yêu cầu phân công vai trò và trách nhiệm về các hoạt động chiến lược khác nhau cho các nhà quản trị và các bộ phận nhất định trong công ty. Cấu trúc tổ chức của công ty chỉ ra các vai trò, trách nhiệm, các quan hệ báo cáo. Nếu cấu trúc tổ chức hiện tại không thích hợp với chiến lược công ty đã lựa chọn, phải thiết kế ra một cấu trúc tổ chức mới.
Thiết kế hệ thống kiểm soát: Bên cạnh việc lựa chọn cấu trúc tổ chức công ty cần phải thiết lập một hệ thống kiểm soát thích hợp. Trong đó nó phải quyết định về cách thức tác động tới sự thực hiện và kiểm soát hoạt động của các bộ phận. Các lựa chọn của hệ thống kiểm soát có thể từ kiểm soát thị trường, kiểm soát đầu vào - đầu ra, kiểm soát hành chính, kiểm soát văn hóa tổ chức …
Tạo ra sự phù hợp giữa chiến lược, cấu trúc tổ chức và kiểm soát: Một công ty muốn thành công cần phải tạo ra sự phù hợp hay tương thích giữa chiến lược, cấu trúc và hệ thống kiểm soát của nó. Bởi vì các chiến lược và môi trường khác nhau đặt yêu cầu khác nhau lên một tổ chức do đó công ty phải tạo ra cấu trúc và hệ thống kiểm soát tương ứng.
1.3.5. Kiểm tra và đánh giá thực hiện chiến lược
Khi thực hiện một chiến lược cần phải liên tục giám sát sự thực hiện đó để xác định mức độ đạt được các mục tiêu chiến lược. Các thông tin này sẽ được chuyển trở lại cấp công ty thông qua các quá trình phản hồi. Ở cấp công ty, nó cung cấp cho chu trình thực hiện và xây dựng chiến lược sau này. Ví dụ khi đưa vào thực hiện, một mục tiêu chiến lược có thể quá lạc quan và ở thời điểm sau đó cần phải đặt lại thận trọng hơn. Như một sự lựa chọn, thông tin phản hồi có thể phát hiện rằng các mục tiêu chiến lược lẽ ra đã đạt được nhưng việc thực hiện còn kém cỏi. Trong trường hợp đó, chu trình sau của quản trị chiến lược có thể tập trung hơn vào việc thực hiện.
Tiểu kết chương 1
Trong chương 1, luận văn đã hệ thống và làm sáng tỏ thêm những vấn đề lý luận cơ bản về Tổng quan chiến lược, Phân tích môi trường hoạt động của doanh nghiệp, Xây dựng chiến lược… Nghiên cứu lý luận cho thấy, chiến lược kinh doanh là các hoạt động có liên quan đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Cùng với sự phát triển của xã hội chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp ngày càng chiếm một vị trí rất quan trọng trong nền kinh tế thị trường.
Cụ thể nghiên cứu cho thấy:
-Tổng quan chiến lược: Trình bày các khái niệm về chiến lược, đặc trưng của