2.3.1. Phân tích ma trận SWOT của VIAGS
Qua thực trạng của VIAGS, cũng như các yếu tố tác động, xác định các yếu tố trong ma trận SWOT của VIAGS như sau:
Strengths – Điểm mạnh
a) Năng lực nội bộ và văn hóa:
- Tinh thần làm việc trách nhiệm, nhiệt tình và quyết tâm cao.
- Đội ngũ quản lý có bề dày kinh nghiệm, có tiềm năng tạo ra năng lực khác biệt.
- Đội ngũ giáo viên dồi dào, rộng khắp 3 miền, có kinh nghiệm lâu năm trong ngành hàng không - tiềm năng tạo ra năng lực khác biệt
- Đội ngũ nhân viên tuyến trước (đội ngũ trực tiếp tạo dịch vụ) có kỹ năng thành thạo và kinh nghiệm.
- Chất lượng hoạt động đội/nhóm tốt. Các tổ chức đoàn thể phát triển mạnh.
- Có uy tín và năng lực tổ chức các sự kiện lớn(chính trị - APEC, ASEAN, SEAGAME….), hay các tổ chức bên ngoài: các hãng hàng không (đại diện hãng), Cảng hàng không, …. Sun Group – dự án Vân đồn….. về dịch vụ kiểm soát giấy tờ tùy thân của khách (hộ chiếu, visa…)
b) Tài chính:
- Doanh thu tăng so với cùng kỳ (tăng 6%)
- Lợi nhuận trước thuế cao hơn năm trước (tăng 13%)
- Lợi nhuận sau thuế cao hơn năm trước 15%
- Nguồn vốn dồi dào (250 tỉ)
c) Thương hiệu/Thị phần:
- Thị phần lớn chiếm 58% so với đối thủ cạnh tranh trong nước.
- Đứng đầu Việt Nam và khu vực Đông Nam Á về lượng khách hàng có danh tiếng (Từ 3* đến 5*)
d) Dịch vụ & Khách hàng:
- Loại hình dịch vụ đa dạng
- Dịch vụ tạo ra không cần đội ngũ lao động có tay nghề cao.
- Chi phí lao động thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh và thị trường lao động cùng ngành nghề
- Chi phí có thể giảm được thấp hơn so với hiện tại.
- Lượng khách hàng trung thành ổn định.
e) Hệ thống quản lý nội bộ:
- Hệ thống quản lý SQMS chuẩn mực, đáp ứng tiêu chuẩn quốc tế. Đạt được các chứng nhận liên quan được các hãng và thế giới công nhận: ISAGO, ISO, Cục HK…
-Hệ thống đo lường sự hài lòng của khách hàng đa chiều, tin cậy: QPS, survey của VNA, trao đổi trực tiếp.
-Hệ thống cơ sở dữ liệu theo dõi về chất lượng dịch vụ (an toàn, hài lòng, cam kết SLA…) hiệu quả, chủ động trong việc kiểm soát chất lượng dịch vụ.
-Hệ thống đánh giá, kiểm soát quá trình cung ứng dịch vụ bằng nhiều phương pháp thu thập: tổ chức đánh giá trực tiếp, đánh giá qua phương tiện hỗ trợ (camera…), đánh giá theo kênh khách hàng bí mật, trao đổi trực tiếp với hãng hàng không (họp đánh giá kết quả thực hiện SLA) thực hiện với từng hãng hàng không khách hàng.
- Hệ thống thông tin thông suốt, thời gian phản hồi phản ảnh nhanh, đáp ứng yêu cầu khách hàng.
f)Chất lượng dịch vụ:
-Chất lượng dịch vụ tốt, được đánh giá cao hơn đối thủ cạnh tranh trong nước (thông qua đánh giá của khách hàng đã trải nghiệm dịch vụ cho 2 đơn vị). Nhận được nhiều giải thưởng liên quan đến chất lượng từ các hãng hàng không khách hàng so với đối thủ cạnh tranh (VIAGS 21 giải thưởng/năm so với trung bình 3 giải thưởng/năm)
- Khả năng đáp ứng yêu cầu khách hàng cao. Mức độ thực hiện cam kết tốt (2017 – đáp ứng 100% các chỉ số cam kết với khách hàng)
- Tỷ lệ thư khen của khách hàng cao ( tăng hơn 317%), Tỷ lệ khiếu nại giảm so với cùng kỳ năm trước tính theo số chuyến (giảm hơn 15%)
- Dịch vụ đảm bảo an toàn cao, sự cố về an toàn giảm và được kiểm soát hiệu quả theo từng năm (Năm 2015: 77 lỗi, năm 2016: 75 lỗi, năm 2017: 36 lỗi)
Weaknesses – Điểm yếu
a) Hệ thống Nội bộ (W-1):
- VIAGS chưa có chiến lược rõ ràng. Kế hoạch, chiến lược của các phòng chức năng không bám sát chính sách/chiến lược của công ty. Mục tiêu của các phòng chức năng không đồng nhất – phụ thuộc nhiều vào chiến lược/chính sách của chủ sở hữu (VNA), không tập trung vào mục tiêu chung của Công ty.
-Kế hoạch SXKD tập trung chính vào kế hoạch ngân sách (trung tâm chi phí – cost center)/ chưa hoạch định được kế hoạch tài chính cho sự phát triển/nhu cầu hoạt động SXKD của công ty. Chưa kết nối được mục tiêu cá nhân, mục tiêu bộ phận, mục tiêu VIAGS và chiến lược kinh doanh của VIAGS. Điều này dẫn đến việc khó cân bằng được thứ tự ưu tiên trong ngắn hạn và dài hạn. Khó xác định thứ tự ưu tiên đầu tư về nguồn lực.
-Hệ thống quản trị nội bộ (SQMS) hoạt động cồng kềnh, lãng phí (các thủ tục yêu cầu của các quá trình (tài chính, đầu tư, nguồn lực, đào tạo...) rườm rà, tính khả thi không cao, gây lãng phí), Thiếu tính kết nối liên bộ phận và Chi nhánh: không xác định được mối liên kết giữa các phòng ban, khi có sự thay đổi của 1 Phòng ban
- không có sự phản ứng kịp thời những phòng ban liên quan (ví dụ: Ví dụ: Khi một tiêu chuẩn dịch vụ ban hành phải có sự thống nhất từ các phòng ban về tính khả thi, từ đó các phòng ban chức năng phải thực hiện tổ chức tiêu chuẩn đó: TCNL xác định lại nhân lực, KHĐT xác định vật lực cần thiết (thiếu – thừa-bổ sung), TTĐT xây dựng chương trình đào tạo bám sát tiêu chuẩn, Chi nhánh triển khai, KD quảng bá sản phẩm….).
- Hệ thống tiêu chuẩn dịch vụ thiếu chiến lược phát triển, thiếu tin cậy (chưa có cơ sở để xây dựng).
- Hệ thống chăm sóc khách hàng bị động, chưa quả trị được mong muốn/nhu cầu của khách hàng: chỉ làm việc với khách hàng khi có biến động (thị trường, slots, giá, chất lượng)
- Cơ quan, chi nhánh các Chi nhánh chưa hiểu, chưa quan tâm quản trị hệ thống nội bộ. bước thực hiện nào trong công đoạn/quy trình có thể cắt giảm, nhân lực tạo sản phẩm đã phù hợp chưa?
- Công nghệ áp dụng thiếu đồng nhất, hiện đại và hiệu quả
a) Thương hiệu/thị phần (W- 2): Cần nâng cao hình ảnh được nhiều khách hàng (là người sử dụng dịch vụ trực tiếp, doanh nghiệp) biết đến.
b) Dịch vụ (W-3):
- Giá thành cao hơn 20-30% so với đối thủ trong nước.
- Dịch vụ giá trị gia tăng chưa được khai thác hiệu quả.
c) Tài chính (W – 4):
- Thiếu chủ động hoàn toàn về tài chính (phải thực hiện theo kế hoạch phê duyệt của VIAGS mẹ)
- Chưa kiểm soát được chi phí cho hoạt động của khối quản lý cao (khối cơ quan – doanh nghiệp NN)
-Chi phí tạo dịch vụ (lao động) cao do chưa kiểm soát được hiệu quả nhân lực đạt định mức
-Chưa tính được chi phí cho định mức trên từng chuyến bay (chưa tách rõ chi phí bỏ ra và doanh thu để xác định đúng lợi nhuận)
- Định mức lao động tạo dịch vụ không chuẩn: chưa có tiêu chuẩn phục vụ theo từng mức dịch vụ (5*, 4*…) đảm bảo an toàn, chất lượng và hiệu quả (con người, trang thiết bị, công cụ dụng cụ...)
- Chi phí bảo dưỡng trang thiết bị cao (do trang thiết bị cũ và hiệu quả kiểm soát..)
-Năng suất lao động chưa được kiểm soát tốt, quá trình tạo dịch vụ chưa được kiểm soát hiệu quả về năng lực và chi phí. Chưa quan tâm xem xét các vấn đề như: Thời gian tạo dịch vụ có thể giảm tới mức nào? Các quá trình – bước thực hiện nào trong công đoạn/quy trình có thể cắt giảm, nhân lực tạo sản phẩm đã phù hợp chưa?
e) Năng lực Nội bộ và Văn hóa (W-5):
- Phong cách lãnh đạo của đội ngũ cấp trung chưa rõ nét và chưa hiệu quả. Biết nhiều kiến thức lãnh đạo, quản lý nhưng chưa thể áp dụng hiệu quả vào thực tế hoạt động. Một tỉ lệ lớn cán bộ cấp trung thiếu kỹ năng và kiến thức quản lý/quản
trị. Tính kết nối giữa hành động hàng ngày với chiến lược và năng lực thực thi chiến lược yếu.
-Chính sách đảm bảo nguồn lực (nòng cốt) chưa hiệu quả, tỉ lệ nghỉ việc khá cao (7,5%)
- Chế độ đãi ngộ (lương, thưởng) chưa hấp dẫn, chưa có chế độ rõ ràng và đủ thu hút cho đội ngũ cán bộ cấp Trung cao trở lên (Bảo hiểm, chế độ đi lại - thẻ taxi..., thưởng hiệu suất...)
-Hệ thống đánh giá hiệu quả công việc gắn với khen thưởng không nhất quán, không bám vào mục tiêu và không tạo được sự công bằng và động lự
- Trang thiết bị cũ, lạc hậu so với đối thủ trong nước.
- Quá trình cung cấp nguồn nhân lực chưa kịp thời và hiệu quả, bị động và thiếu nguồn lao động đối với một số nhóm (vận hành trang thiết bị…)
- Chương trình và mô hình đào tạo không hiệu quả, chưa tương xứng với chi phí đầu tư. Nội dung đào tạo và thời lượng đào tạo cho từng vị trí chưa được kiểm soát tốt. Chương trình đào tạo chưa bám sát yêu cầu sản phẩm của VIAGS, tập trung nhiều vào yêu cầu của VNA.
- Sự sáng tạo và cải tiến chỉ dừng ở ý tưởng chứ không triển khai được.Thiếu tư duy đột phá, khó tìm kiếm lợi thế cạnh tranh trong giai đoạn hội nhập và thế giới phẳng như hiện nay.
-Sự khác biệt về văn hóa, văn hóa ngại thay đổi dẫn đến khoảng cách lớn giữa văn hóa kì vọng và thực tế.
f)Chất lượng dịch vụ (W- 6):
- Chưa lập profile riêng biệt cho từng hãng hàng không khách hàng.
- Bộ phận kinh doanh chưa chủ động tư vấn cho khách hàng về những giải pháp tốt nhất (giá, các quyền lợi khách hàng có thể được hưởng từ VIAGS hoặc từ Cảng….)
- Chưa quản lý được tình hình chất lượng của khách hàng kịp thời, chủ động.
- Phản hồi các yêu cầu của khách hàng (về đàm phán, điều chính giá, dịch vụ,. ) chưa kịp thời.
Opportunities – Cơ hội
- Nhà nước quan tâm, khuyến khích doanh nghiệp phát triển.
- Luật lệ trong nước ổn định cho ngành hàng không, có các quy định cụ thể đối với ngành hàng không và DVMĐ.
- Chính sách về ngành đang được khuyến khích phát triển.
- Chính trị ổn định, tạo thuận lợi cho đầu tư/ phát triển.
- Chính sách đón nhận trào lưu văn hóa, nhà nước khuyến khích người nước ngoài du lịch, đầu tư vào Việt Nam.
b) Hàng rào Tiêu chuẩn kỹ thuật:
- Hàng rào kỹ thuật/tiêu chuẩn rõ ràng đối với lĩnh vực Phục vụ mặt đất.
- Hàng rào tiêu chuẩn ngành chưa có tiêu chuẩn cụ thể, chủ yếu theo yêu cầu của các Airlines: các tiêu chuẩn liên quan đến an toàn, chất lượng, cộng đồng, môi trường, năng lượng…., khả năng đáp ứng cao.
c) Thị trường:
- Thị trường chính vẫn còn nhiều cơ hội (đang khai thác 3/33 sân bay tại Việt Nam)
- Thị trường ngách còn rất tiềm năng, khả năng nhu cầu cung cấp dịch còn nhiều tiềm năng.
- Thị trường không có nhiều dịch vụ tương tự, không có dịch vụ thay thế.
- Sản phẩm/dịch vụ có chu kỳ sống cao và có tiềm năng tăng trưởng.
-Nguồn lao động dồi dào đối với đội ngũ nhân viên tuyến trước (phục vụ hành lý, hành khách, cân bằng trọng tải, giám sát sân đỗ…), thị trường lao động rẻ, chất lượng lao động trên thị trường đảm bảo tiêu chuẩn đầu vào.
-Số lượng nhà cung cấp nhiều trên từng dịch vụ cung cấp, luôn sẵn sàng hợp tác.
d) Khách hàng:
- Tốc độ phát triển dân số tăng, nhu cầu sử dụng tăng.
-Thói quen và niềm tin của người sử dụng vào dịch vụ vận tải hàng không cao.
- Tâm lý của người tiêu dùng luôn ưu tiên sử dụng dịch vụ hàng không khi có điều kiện.
- Tầng lớp trung lưu sử dụng dịch vụ ngày càng tăng, nhu cầu cao.
Threats- Thách thức
- Tình hình chính trị thế giới xuất hiện nhiều bất ổn.
- Tình hình kinh tế toàn cầu biến động, dẫn đến tình hình giá dầu, tiền tệ không ổn định.
- Tỷ lệ lạm phát cao hơn tỉ lệ tăng thu nhập.
- Chính sách mở cửa bầu trời tạo ra nhiều đối thủ chiếm lĩnh thị phần.
- Suy thoái kinh tế trong và sau dịch bệnh Covid 19.
b) Thị trường:
- Thị trường và ngành hàng không giảm tính hấp dẫn (đầu tư, cơ hội, thu hút lao động có trình độ cao).
- Bắt đầu có nhiều đối thủ cạnh tranh (SAGS, HGS, sắp tới có thể là VIETJET, Bamboo, Vinpearl Air….)
- Giá thành dịch vụ cạnh tranh. Cơ sở vật chất các cảng Hàng không quá tải, khó khan trong việc xin cấp slot bay.
- Thị trường hàng không là lĩnh vực ảnh hưởng trực diện, to lớn trong dịch bênh Covid 19.
c) Đối thủ và công nghệ:
- Chiến lược kinh doanh của đối thủ rõ ràng: Thị trường mục tiêu/chính sách của đối thủ thu hút khách hàng và thị phần của Công ty, Giá thành dịch vụ của đối thủ thấp hơn, linh hoạt hơn.
- Khả năng giảm giá của đối thủ cao, linh hoạt.
- Trang thiết bị của Đối thủ đầy đủ và hiện đại hơn, được ưu thế nhỏ sân nhà.
- Khả năng tài chính của đối thủ cao hơn Công ty
- Công nghệ mới làm thu hẹp khả năng sử dụng dịch vụ của VIAGS(mobile checkin,….)
- Điều kiện cơ sở hạ tầng của Cảng HKQT kém, gây ảnh hưởng chi phí của Công ty.
2.3.2. Nội dung chiến lược kinh doanh của VIAGS
2.3.2.1. Sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi của VIAGS
a) Sứ mệnh: “Là một cộng đồng toàn diện, cung cấp các giải pháp TỐI ƯU trong lĩnh vực dịch vụ mặt đất hàng không nhằm mang lại những trải nghiệm hạnh phúc cho tổ chức, cho khách hàng, cho cộng đồng và cho xã hội”. Cụ thể:
Với Tổ chức: Xây dựng một môi trường làm việc TRÁCH NHIỆM - CHIA SẺ - HỨNG KHỞI và đội ngũ lao động CHUYÊN NGHIỆP - ĐAM MÊ (V-er).
Với Khách hàng: Cung cấp cho khách hàng những giải pháp tối ưu với chi phí hợp lý, tiết kiệm và linh hoạt. Đồng thời truyền cảm hứng và mang lại những phút giây hạnh phúc cho khách hàng thông qua tính chuyên nghiệp với niềm đam mê.
Với Cộng đồng: Đem lại cơ hội việc làm đồng thời góp phần nâng cao trí thức và phát triển văn hóa cộng đồng, nâng cao chất lượng cuộc sống cho người Việt Nam.
Với Xã hội: Tạo giá trị khác biệt góp phần phát triển nền kinh tế Việt Nam, nâng cao danh tiếng và khẳng định vị thế của Quốc gia trong khu vực Châu Á đối với lĩnh vực dịch vụ vận tải hàng không.
b) Tầm nhìn của VIAGS
Ngắn hạn: Đến năm 2022, VIAGS trở thành tổ chức hàng đầu trong khu vực Đông Nam Á cung cấp các giải pháp nhất quán và phù hợp trong lĩnh vực dịch vụ mặt đất hàng không
Dài hạn: Đến năm 2027, VIAGS trở thành tổ chức hàng đầu khu vực Châu Á về trong lĩnh vực Dịch vụ mặt đất hàng không. Sau 10 năm, VIAGS trở thành tổ chức dẫn đầu tại Việt Nam trong việc cung cấp giải pháp TỐI ƯU cho các lĩnh vực dịch vụ mặt đất trong ngành vận tải và phát triển doanh nghiệp đồng thời là tổ chức đẳng cấp, đạt chuẩn hàng đầu Châu Á trong việc cung cấp các giải pháp dịch vụ mặt đất hàng không.
c) Giá trị cốt lõi của VIAGS
AN TOÀN luôn được xem xét đầu tiên trước khi đưa ra quyết định hoặc thực hiện các hoạt động.
ĐƠN GIẢN tạo ra sản phẩm dịch vụ bằng cách thức tinh gọn nhưng hiệu quả nhất, giúp cho khách hàng giảm thiểu tối đa chi phí và nâng cao giá trị cạnh tranh.
CHẤT LƯỢNG cung cấp dịch vụ hoàn hảo trong mọi thời điểm, liên tục cải tiến để khách hàng được trải nghiệm dịch vụ vượt trội.
TIÊN PHONG đi đầu trong việc áp dụng các công nghệ, phương pháp quản lý