2.4.1. Những kết quả đạt được
Với việc triển khai, tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh trong thời gian vừa qua, VIAGS đã đạt được một số kết quả đáng khích lệ như sau:
- Triển khai phục vụ thành công, AN TOÀN các chuyến bay của VNA cũng như các Hãng hàng không khách hàng khác.
-Thống nhất quy trình, chất lượng và nâng cao hiệu quả cung ứng dịch vụ mặt đất tại các cảng hàng không, sân bay phục vụ cho VNA cũng như cho nhiều hãng hàng không khác.
- Tối đa hóa hiệu quả hoạt động của VIAGS, sản xuất kinh doanh có lãi; bảo toàn và phát triển vốn của chủ sở hữu đầu tư tại VIAGS và vốn của VIAGS đầu tư tại các doanh nghiệp khác.
- Hợp tác với Tổng Công ty trong việc thuê trang thiết bị đặc chủng như thuê 417 trang thiết bị của VNA, trong đó có khoảng 50% trang thiết bị đã hết khấu hao có thời gian sử dụng trên 10 năm. Hằng năm, VIAGS thực hiện bảo trì, bảo dưỡng, sửa chữa để duy trì vận hành tốt các TTB này.
- Hỗ trợ Tổng Công ty trong giai đoạn 2016 – 2020 (chính sách về giá, chiết khấu, cơ cấu dịch vụ …):
- Trong giai đoạn 2016 - 2020, VIAGS đã thực hiện tốt các điều khoản của Hợp đồng PVMĐ và luôn đảm bảo an toàn, an ninh, tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ và tuân thủ nghiêm quy trình quy định cũng như cố gắng nâng cao chất lượng dịch vụ để đảm bảo chất lượng 4 sao, hướng tới 5 sao của VNA.
- Trong quá trình thực hiện Hợp đồng theo giá trọn gói, mức chiết khấu VIAGS đối với VNA từ 6-7% trên tổng doanh thu và 15% đơn giá đối với các hãng hàng không song phương; VIAGS đồng thời tiếp nhận thêm các dịch vụ từ VNA nhằm tăng lợi ích và nâng cao chất lượng dịch vụ cũng như đảm bảo các mục tiêu phát triển của VNA như: Dịch vụ bảo dưỡng, sửa chữa ULD; Dịch vụ Đào tạo; Phục vụ hàng hóa tại Đà Nẵng; Vệ sinh tổng thể tàu bay; Cử cán bộ làm tải phục vụ các chuyến bay thuê chuyến; Chở tổ bay không làm nhiệm vụ bay (đi học, khám sức khỏe, lấy visa...); tiêu hủy hành lý vô chủ; Dịch vụ lưu kho hành lý thất lạc quá 5 ngày; ...
- Bên cạnh đó, thực hiện theo định hướng chỉ đạo của VNA: Trong giai đoạn 2016 - 2020, VIAGS đã phối hợp cùng hãng HK Jetstar Pacific Airways (JPA) và hãng HK Cambodia Angkor Air (K6) về việc tiếp nhận cung cấp dịch vụ và điều chỉnh đơn giá dịch vụ để sử dụng một cách có hiệu quả nguồn lực và nâng cao hiệu quả hoạt động của VNA Group.
- Góp phần thống nhất, nâng cao chất lượng dịch vụ kỹ thuật mặt đất trong chuỗi cung ứng dịch vụ của Tổng VIAGS cũng như phối hợp chặt chẽ với các Đơn vị có vốn góp khác.
- Góp phần tiết kiệm chi phí, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh trong chuỗi cung ứng dịch vụ của Tổng Công ty khi tiếp nhận và triển khai các nhiệm vụ chuyển giao từ các Doanh nghiệp có vốn góp khác của Tổng Công ty.
- Đóng vai trò là đối tác cung ứng các sản phẩm, dịch vụ và là đối tác sử dụng hàng hoá dịch vụ đối với các doanh nghiệp khác có liên quan trong và ngoài Tổng Công ty.
2.4.2. Những tồn tại, hạn chế và nguyên nhân
+ Những tồn tại, hạn chế:
Thứ nhất, trong năm 2020, tổng thị trường hàng không giảm khoảng 65% so với năm 2019, các hãng dừng bay, cắt giảm sản lượng, chuyển đổi sang chuyến chở hàng thay vì chở khách…, ảnh hưởng lớn đến toàn bộ hoạt động của VIAGS. Điều quan trọng là không kiểm soát và đánh giá được tình hình dịch bệnh của nhiều quốc gia trên thế giới làm sâu sắc thêm việc khó khăn hồi phục của ngành hàng không. VIAGS xác định trong ngắn hạn phục vụ chính cho hàng không nội địa và các chuyến bay chở hàng trong tình hình mới, tuy nhiên công tác chuyển đổi còn khá chậm và chưa tính toán hiệu quả chi phí. Việc xác định kinh doanh trong trung và dài hạn cũng gặp nhiều khó khăn khi công ty mẹ - Hãng hàng không quốc gia Việt Nam đang gặp khó khăn trong việc duy trì hoạt động.
Thứ hai, chưa thúc đẩy để đón đầu phục vụ charter (các chuyến bay không thường lệ). Sản lượng charter đang phụ thuộc lớn vào đối tác, chưa chủ động trong việc tìm kiếm khách hàng để thu hút thêm phục vụ charter, hoàn toàn phụ thuộc vào đối tác ký hợp đồng charter.
Thứ ba, các trang thiết bị đặc chủng đã được đầu tư lâu năm và chưa được thay thế. Từ đó, VIAGS tiềm ẩn rủi ro mất an toàn, giảm chất lượng phục vụ và mất dần năng lực cạnh tranh với các đối thủ. Để cải thiện hiện trạng trang thiết bị tại Công ty, VIAGS đã thực hiện rà soát và triển khai xây dựng Kế hoạch đầu tư mới và đầu tư thay thế các trang thiết bị nhằm đảm bảo nhu cầu phục vụ và năng lực cạnh tranh của VIAGS trong thời gian tới.
Thứ tư, chưa đầu tư cho thiết kế, nghiên cứu, phát triển sản phẩm mới bên cạnh sản phẩm truyền thống, đón đầu mong muốn của khách hàng như cung ứng dịch vụ trọn gói, giá trọn gói mặc dù có nhiều khó khăn trong cơ chế, chính sách
trong cung ứng dịch vụ hàng không vì yêu cầu nghiêm ngặt về an toàn, đào tạo, chứng chỉ…,
Thứ năm, khả năng thị phần bị giảm trong các năm tới do sự cạnh tranh mạnh mẽ của cả các đối thủ cũ và đối thủ mới trong ngành đòi hỏi VIAGS cần phải chuẩn bị cho công tác xây dựng các phương án tổ chức, triển khai hiệu quả, nhanh chóng thích nghi với tình hình mới. Thị trường đòi hỏi phải nắm bắt nhanh thông tin và xử lý nhanh, linh hoạt trong các tình huống để đạt mục tiêu.
+ Nguyên nhân:
Một là, mặc dù đã có đánh giá về mức độ ảnh hưởng của đại dịch Covid 19 ảnh hưởng tới nền kinh tế, đặc biệt ngành hàng không và du lịch, đặc biệt là khách quốc tế. Tuy nhiên, do cơ chế quản lý còn nặng về thủ tục hành chính, các phương án cần mất thời gian dài phê duyệt nên sự chuyển đổi của VIAGS diễn ra còn chậm so với yêu cầu thực tế. Bên cạnh đó, do sự biến động của thị trường đầu vào như chi phí nguyên liệu nên việc xác định lại bảng phí còn gặp nhiều khó khăn.
Hai là, đặc thù ngành với chi phí duy trì hoạt động cao, nhạy cảm với các yếu tố toàn cầu hóa (chính trị, văn hóa, dịch bệnh, giá xăng dầu…). Tỷ lệ tăng trưởng giảm dần do các hãng hàng không chịu ảnh hưởng từ chi phí nguyên liệu tăng, các cảng hàng không thiếu cơ sở hạ tầng, quầy thủ tục đặc biệt tại TSN và việc khó khăn trong cấp slot bay đã ảnh hưởng tới tốc độ tăng trưởng thị phần của VIAGS trong những năm qua.
Ba là, áp lực lớn từ cạnh tranh của các đối thủ trong ngành. Trước đây, chỉ có 2 doanh nghiệp chính cung ứng dịch vụ mặt đất cho các hãng hàng không là VIAGS và các công ty mặt đất thuộc Cảng hàng không, ngoài ra có một số hãng hàng không tự cung ứng dịch vụ mặt đất cho hãng, tuy nhiên, một số hãng hàng không nội địa, giá rẻ đã bắt đầu thành lập công ty cung ứng dịch vụ mặt đất riêng, không chỉ tự cung tự cấp cho hãng mà còn vươn ra phục vụ cho các hãng hàng không khác đi/đến Việt Nam. Việc cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt khi các công ty mặt đất thành lập và triển khai thực hiện chiến lược giá thấp. Đặc biệt với đặc thù cung ứng dịch vụ nên việc đầu tư vào hệ thống quản trị an toàn, an ninh, chất lượng, hệ thống máy móc, trang thiết bị, chất lượng con người càng đưa ra những thách thức to lớn để VIAGS có thể duy trì và phát triển thị phần.
Bốn là, áp lực ngày càng lớn phía Thượng đế- Khách hàng: Với tình hình dịch bệnh hiện nay, hầu hết tất cả các hãng hàng không trên thế giới đều rơi vào tình
trạng khó khăn kéo dài, do chi phí để duy trì cho hoạt động bay quá tốn kém. Các hãng liên tục yêu cầu đòi hỏi giảm giá và cung ứng dịch vụ trọn gói thay vì dịch vụ phải ký hợp đồng riêng lẻ nhiều bên. Điều này đòi hỏi VIAGS phải xây dựng chiến lược rõ ràng, định hướng bước đi trong trung và dài hạn, để đảm bảo giữ chân được các khách hàng truyền thống và phát triển được thị phần các hãng bay đến Việt Nam. Rõ ràng trong thời điểm hiện tại, giá cả dịch vụ là một tiêu chí vô cùng quan trọng của các hãng hàng không trong việc lựa chọn công ty cung ứng dịch vụ mặt đất.
Năm là, cơ chế hoạt động của VIAGS: Tỷ trọng phục vụ của VIAGS chính là cho Công ty mẹ - Hãng hàng không quốc gia Việt Nam (VNA, chiếm khoảng 60% sản lượng phục vụ, tuy nhiên doanh thu mang về chỉ chiếm tỷ trọng 25-30% trong tổng doanh thu của VIAGS). Cơ chế hoạt động này chưa tạo động lực để VIAGS có thể bứt phá thực hiện tối ưu hóa hoạt động, mạnh dạn đầu tư và mở rộng địa bàn hoạt động, mới đang tổ chức ở 3 sân bay Nội Bài, Đà Nẵng, Tân Sơn Nhất và liên doanh tại sân bay Cam Ranh – Nha Trang. Các cơ chế chính sách để thúc đẩy phát triển đang phụ thuộc gần như hoàn toàn vào chính sách của Công ty mẹ. Các công ty cung ứng dịch vụ mặt đất hiện tại đều là công ty cổ phần, riêng VIAGS là công ty TNHH MTV do VNA làm chủ sở hữu.
Sáu là, chưa xây dựng một cách rõ ràng và thực thi hiệu quả chiến lược cấp chức năng, đặc biệt là các chức năng ảnh hưởng mật thiết, quan trọng đến chất lượng phục vụ, chi phí hoạt động như chiến lược công nghệ thông tin, chiến lược nguồn nhân lực. Việc thực thi không hiệu quả chiến lược chức năng sẽ làm ảnh hưởng lớn đến việc đạt được hiệu quả chiến lược kinh doanh của cả công ty, đặc biệt với một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ rộng lớn cả về chiều rộng và chiều sâu như VIAGS.
Bảy là, chất lượng nguồn nhân lực, nhất là thiếu nhân viên kỹ thuật chất lượng cao, đôi khi phải ăn xổi” đi thuê lao động để tiếp thu, vận hành ngay máy móc công nghệ cao trong bối cảnh nhân lực nội tại chưa đáp ứng được.
Tám là, ứng dụng công nghệ thông mimh, những ứng dụng số hóa trong dịch vụ nhằm nâng cao chất lượng phục vụ, mang lại sự khác biệt hoàn toàn so với các hãng bay, đơn vị cung cấp dịch vụ mặt đất tại Việt Nam còn hạn chế do hạ tầng cơ sở dùng chung chưa đồng bộ, hiện đại.
Tiểu kết chương 2
Chương 2 đã khái quát về quá trình hình thành và phát triển của VIAGS với những tiềm năng, lợi thế của mình. Nội dung chương hai cũng phân tích về kết quả kinh doanh của VIAGS trong giai đoạn 2016-2020, môi trường kinh doanh bao gồm môi trường vĩ mô, môi trường ngành; phân tích hoàn cảnh nội bộ của VIAGS để làm nổi bật các thành tựu, tồn tại, hạn chế và nguyên nhân của những tồn tại, hạn chế trong quá trình sản xuất kinh doanh, cung ứng dịch vụ. Sự ảnh hưởng to lớn của đại dịch Covid-19 đến toàn cầu, tất cả các ngành nghề, thói quen tiêu dùng, nhận thức của người tiêu dùng…, sẽ đặt ra cho tất cả các doanh nghiệp nói chung và VIAGS nói riêng những vấn đề cần phải giải quyết để xác định hướng đi của mình trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn.
Đây là những căn cứ quan trọng để xây dựng và triển khai với những hệ thống các giải pháp cơ bản thực hiện chiến lược kinh doanh của VIAGS giai đoạn 2021-2025, tầm nhìn 2030 ở Chương 3.
Chương 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY DỊCH VỤ MẶT ĐẤT SÂN BAY VIỆT NAM
GIAI ĐOẠN 2021-2025, TẦM NHÌN 2030