ủng hộ cho các dự án bằng cách xuất hiện đầu tiên và rời khỏi sự kiện cuối cùng. Một
giám đốc chỉ xuất hiện để bắt tay và chụp hình rồi biến mất là một sự xúc phạm và làm mất
giá trị của dự án cũng như nỗ lực của các nhân viên.
Hãy là người chiến thắng: Tất cả chúng ta đều muốn ở trong đội chiến thắng. Nhân viên muốn cảm thấy tự hào khi biết rằng công ty của mình đang làm điều gì đó tốt hơn tổ chức đối thủ. Đấu trường cạnh tranh thực sự, dù là về mặt công nghệ, đổi mới, hiệu quả, dịch vụ khách hàng, thị phần, lợi nhuận hay chất lượng, cũng không quan trọng bằng việc trở nên “tốt nhất” trong một lĩnh vực nào đó. Hãy tìm những lĩnh vực mà tổ chức của bạn vượt trội so với những kẻ khác và quảng bá chúng để giúp các nhân viên của bạn có thêm cảm giác tự hào và tôn trọng. Tương tự, trong một tổ chức, các nhân viên luôn muốn biết điều gì đó đặc biệt về nhóm của mình, phòng ban của mình hoặc đơn vị kinh doanh của mình. Một lần nữa, người ta càng tôn trọng và tự hào về nhóm của họ thì sẽ càng làm việc tích cực để giúp nhóm mình đạt được thành công. Có lĩnh vực đặc biệt nào có thể công nhận các nhân viên của bạn mà không gây mâu thuẫn giữa các phòng ban hay không? Hãy tìm kiếm những cơ hội dễ nắm bắt nhưng có thể thúc đẩy sự tự tin của thành viên trong nhóm. Nói chung, hãy luôn tìm kiếm những cách thức khiến mọi người cảm thấy hài lòng và tự hào về tổ chức của mình.
Tôn trọng cán bộ quản lý
Nhân viên càng tôn trọng cán bộ quản lý thì mức độ gắn kết trong công việc càng cao. Có một số yếu tố ảnh hưởng đến nhận thức của nhân viên, bắt đầu bằng tinh thần làm việc của chính giám sát viên. Nhân viên tôn trọng và làm việc tích cực khi cán bộ quản lý có năng lực và làm việc tích cực. Các cán bộ quản lý được thăng chức từ nội bộ tổ chức thường được tôn trọng và đáng tin cậy vì họ đã từng trải qua những công việc của nhân viên và có thể có sự giúp đỡ cụ thể cho nhân viên. Điều này đặc biệt quan trọng khi thu thập ý kiến phản hồi của nhân viên và tiến hành đánh giá hiệu quả công việc của họ.
Người quản lý sẽ được tôn trọng khi họ đủ mạnh mẽ để giữ vững lập trường và làm những điều đúng đắn khi phải đối mặt với những ý kiến trái ngược. Nhân viên muốn có quản lý là một nhà lãnh đạo sẵn sàng đứng lên trước các cấp quản lý cao hơn và sử dụng sức ảnh hưởng của mình để mang đến những điều tốt đẹp hơn cho nhóm và tổ chức. Nhất là trong
những thời điểm khó khăn, người quản lý sẽ thu phục được nhân viên nếu có thể giữ vững tinh thần cho toàn đội ngũ và tập trung cả đội cùng làm việc để đạt được mục tiêu chung. Để được tôn trọng, cán bộ quản lý phải là một người công bằng, đáng tin cậy, trung thực, gắn kết và rộng lượng. Họ phải có đủ kỹ năng giao tiếp và tương tác để phát triển và xây dựng những mối quan hệ tích cực với nhân viên. Còn một điều quan trọng nữa là: Người quản lý phải là người ủng hộ nhân viên cũng như tổ chức. Bất cứ khi nào người quản lý nói xấu một nhân viên hay tổ chức, họ sẽ đánh mất sự tôn trọng. Bạn hãy xem xét lại những hành vi của chính mình cũng như của các cán bộ quản lý mà bạn tôn trọng, để tìm kiếm cơ hội cải thiện các mối quan hệ và uy tín đối với nhân viên.
Tôn trọng các thành viên trong nhóm
Những đội ngũ làm việc năng suất cao luôn có một đặc điểm chung: các thành viên trong nhóm tôn trọng lẫn nhau. Năng suất của nhóm là kết quả từ việc các thành viên làm việc gắn bó và đồng tâm hiệp lực. Khi một nhân viên tôn trọng các thành viên khác trong nhóm, họ thường cố gắng tự nỗ lực nhiều hơn vì họ cũng muốn có được sự tôn trọng từ các đồng nghiệp khác. Một nhân viên sẽ đánh mất sự tôn trọng đối với các thành viên khác nếu nghĩ rằng những người đó không đủ năng lực, không hợp tác hoặc kém năng suất hơn. Việc đánh mất sự tôn trọng đối với các thành viên trong nhóm sẽ đi kèm với nỗi thất vọng và không còn cảm giác gắn kết nữa. Thông thường, các cán bộ quản lý cũng góp phần tạo nên tình trạng này khi họ không thể buộc những người yếu kém phải chịu trách nhiệm.
Khi các thành viên trong nhóm không còn tôn trọng lẫn nhau, toàn đội sẽ “rối loạn chức năng” và giảm năng suất khi mọi người bắt đầu nói về nhau thay vì nói với nhau. Khi các thành viên tôn trọng lẫn nhau, họ giải quyết mâu thuẫn bằng cách nói chuyện trực tiếp với nhau về những điều mình quan tâm. Tổ chức nào có thể thiết lập một chính sách khuyến khích nhân viên không nói chuyện làm mất thể diện đồng nghiệp thường sẽ có thể đạt được năng suất cao hơn rất nhiều.
Việc gia tăng sự tôn trọng giữa các thành viên (hoặc giữa các nhóm) cũng khá đơn giản. Về mặt tâm lý, càng có nhiều điểm chung thì người ta càng thích nhau. Khi các thành viên trong nhóm có cơ hội tìm hiểu về nhau, họ thường phát hiện ra những điểm tương đồng, chẳng hạn như quê quán ở đâu, cha mẹ làm nghề gì, những sở thích chung hoặc con cái cùng độ tuổi. Người ta dễ dàng cảm thấy kết nối với nhau nhiều hơn; mẫu số chung càng bất thường thì cảm giác kết nối tự nhiên sẽ càng mạnh mẽ. Có một lý do khác cho thấy việc tìm hiểu thêm về con người là rất quan trọng. Đó là hiểu hơn về xuất thân của một người thường giúp ta khoan dung hơn, hiểu biết hơn và dễ cảm thông hơn. Trên thực tế, chỉ cần một thông tin nhỏ cũng có thể thay đổi hoàn toàn lăng kính mà bạn nhìn nhận một người và có thể lý giải những hành động của người đó.
Trong nhiều năm qua, tôi đã soạn một bài tập có tên gọi “Câu chuyện của bạn” cho những buổi xây dựng đội nhóm theo mô hình RESPECT. Bài tập này là một loạt các câu hỏi về cuộc sống của một người. Dù các vấn đề không quá mang tính cá nhân nhưng người tham gia vẫn có thể bỏ qua bất kỳ câu hỏi nào mà họ không muốn trả lời. Một số câu hỏi mẫu bao gồm:
“Bạn sinh ra và lớn lên ở đâu?”, “Điều mạo hiểm nhất, nguy hiểm nhất bạn từng làm là gì?” và “Lời khuyên nghề nghiệp tốt nhất mà bạn nhận được là gì?” (Bạn có thể tham khảo danh sách câu hỏi đầy đủ và hướng dẫn thực hiện bài tập ở phần Phụ lục của cuốn sách này). Mỗi khi triển khai bài tập này, tôi đều nhận thấy có những người đã làm việc với nhau trong một thời gian dài nhưng lại biết rất ít về nhau. Hơn nữa, tôi thật sự ngạc nhiên trước những tác động của hình thức chia sẻ này đối với mối quan hệ của mọi người.
Kết thúc buổi chia sẻ, các thành viên trong nhóm luôn cảm thấy hiểu nhau và trân trọng nhau hơn. Ngoài ra, các mối quan hệ giữa họ sau đó cũng thường phát triển hơn khi họ có lý do để gặp gỡ nhau ngoài công việc vì những mối quan tâm chung hay những hoạt động chung mà họ mới phát hiện ra. “Câu chuyện của bạn” là một bài tập dễ thực hiện nhưng lại có tác động đáng kể đến sự tôn trọng mà các thành viên trong nhóm dành cho nhau cũng như sự gắn kết của mỗi người với toàn đội.
Tôn trọng công việc
Có bao giờ quản lý của bạn yêu cầu bạn làm một việc mà bạn biết là hoàn toàn vô nghĩa và thực sự “thấp kém” so với trình độ kỹ năng của mình chưa? Nếu có, hẳn bạn đã biết cảm giác nhụt chí lúc đó như thế nào. Mọi người chỉ tôn trọng công việc khi họ phải cảm thấy rằng đó là một công việc đầy thách thức, có ý nghĩa và đáng để làm. Một công việc càng đòi hỏi một người phải sử dụng toàn bộ những kỹ năng của mình, người ta sẽ càng cảm thấy thách thức và hấp dẫn. Hoàn thành một công việc đầy thách thức sẽ mang đến cảm giác tự hào và thành công. Đó là lý do tại sao việc tuyển dụng một người quá giỏi cho một công việc bình thường là một ý tồi, bởi vì người đó gần như luôn cảm thấy bực bội khi phải làm những việc thấp hơn trình độ của mình; họ buồn chán và sẽ bỏ việc ngay khi tìm được một cơ hội tốt hơn. Đó cũng là nguyên nhân các chủ doanh nghiệp và các cán bộ quản lý luôn phải liên tục tìm kiếm cơ hội và thách thức cho nhân viên của mình. Huấn luyện chéo là biện pháp tuyệt vời để giữ cho các thành viên luôn cảm thấy bị thách thức và gắn kết, gia tăng tình đồng nghiệp và tinh thần hợp tác, đồng thời tạo nên một đội ngũ linh hoạt và hiệu quả. Mức độ ý nghĩa công việc mà một nhân viên cảm nhận có thể được gia tăng theo nhiều cách. Đầu tiên, nhiệm vụ mà họ được giao phải phù hợp với mục tiêu của tổ chức. Nếu cả tổ chức đang hướng đến mục tiêu X, mà bạn lại được yêu cầu tiến đến Y, thì bạn sẽ tự hỏi những việc mình đang làm nằm ở đâu trong bức tranh tổng thể của tổ chức. Bất cứ nhân viên nào cũng muốn những gì họ đang làm có tầm quan trọng nhất định và có liên quan đến sứ mệnh chung của tổ chức. Thứ hai, công việc được giao trở nên có ý nghĩa và gia tăng niềm tự hào của nhân viên khi giám sát viên giao việc rõ ràng cho từng cá nhân vì họ tin tưởng rằng nhân viên đó là người phù hợp nhất cho công việc nhất định này. Nếu bạn nghe sếp nói: “Barbara, tôi giao việc này cho bạn vì tôi nghĩ rằng bạn là người có thể làm tốt nhất”, cảm giác của bạn sẽ khác hẳn so với cách nói: “Hãy làm việc này đi vì mọi người đang bận làm những việc khác quan trọng hơn rồi.” Người ta cũng có khuynh hướng tôn trọng công việc hơn khi hướng dẫn nó cho người khác. Vì vậy, hãy yêu cầu các thành viên trong nhóm huấn luyện chéo cho nhau để có thể gia tăng giá trị công việc và cảm giác tôn trọng công việc khi huấn luyện người khác làm công việc của mình. Cuối cùng, nhiệm vụ đó sẽ trở nên quan trọng khi nhiệm vụ hoàn thành có thể dẫn đến những cơ hội khác nữa.
Bản chất của nhiệm vụ được giao càng ít động lực – càng ít thách thức đối với nhân viên, càng ít tạo ra sự khác biệt hoặc ít liên hệ với kết quả chung – thì người quản lý càng phải dành thời gian để giải thích cho nhân viên hiểu vì sao nó thực sự quan trọng. Khi cán bộ quản lý dành thời gian truyền đạt về tầm quan trọng của nhiệm vụ, thì giá trị tâm lý của nhiệm vụ đó sẽ tăng lên. Tôi muốn nói rõ rằng không phải tôi đang khuyến khích bạn quan trọng hóa mọi việc và vẽ ra một tương lai màu hồng rực rỡ cho một công việc như lau sàn nhà. Nếu đó chỉ đơn giản là một trong những việc cần phải làm thì đừng vẽ vời thành một câu chuyện phức tạp. Bạn chỉ cần trung thực. Không may, hầu hết các cán bộ quản lý không hề bận tâm đến việc giúp nhân viên hiểu được tầm quan trọng của công việc và mối liên hệ của nó với bối cảnh tổng thể. Để có sự gắn kết thực sự, mỗi ngày khi rời văn phòng, nhân viên phải có cảm giác rằng họ đã đóng góp cho tổ chức một cách có ý nghĩa. Các nhân viên của bạn có cảm thấy điều đó không?
Cảm thấy được tôn trọng như một cá nhân
Câu hỏi quan trọng nhất dự đoán sự gắn kết của một nhân viên là: Bạn có cảm thấy được mọi người trong tổ chức tôn trọng không? Nhân viên càng cảm thấy mình có giá trị, được đánh giá cao và được tôn trọng thì mức độ gắn kết của họ sẽ càng cao và họ sẽ càng nỗ lực nhiều hơn. Người ta muốn làm việc cho một tổ chức trung thực, đối xử với nhân viên với sự quan tâm, công bằng và trân trọng. Các tổ chức này sẽ được đền đáp bằng những nhân viên trung thành và gắn kết cao. Tất nhiên, điều ngược lại cũng đúng. Tổ chức nào cho phép mọi người nghỉ việc tùy tiện, đóng băng tiền lương, cắt giảm phúc lợi và trợ cấp hưu trí nhưng đồng thời lại trao cho vị giám đốc loại C những khoản tiền thưởng hào phóng, thì sẽ chỉ có một lực lượng lao động luôn bực tức, bất mãn và thiếu gắn kết. Các tổ chức không thể phàn nàn về tỷ lệ nghỉ việc cao và nhân viên không trung thành nếu họ có những quyết định thiếu tôn trọng một cách trắng trợn như vậy. Và điều đó luôn luôn xảy ra.
Có một câu châm ngôn cho rằng: “Bạn đối xử với người khác như thế nào thì họ sẽ đối xử với bạn như thế ấy.” Tôi không còn nghe câu nói đó nhiều nữa, nhất là trong hoàn cảnh nền kinh tế khó khăn khiến những giám sát viên kém cỏi có thể dễ dàng bảo nhân viên rằng: “Có việc làm là may lắm rồi!” Chắc chắn nếu người quản lý của tôi bảo tôi như thế, tôi sẽ muốn nghỉ việc ngay lập tức, nhưng có thể anh ấy hoặc cô ấy thực sự không cố ý nói như vậy. Vẫn có những công ty có văn hóa lành mạnh, thấm nhuần triết lý làm điều đúng đắn cho nhân viên. Một trong số đó là Mannington Mills, có trụ sở chính tại Salem, New Jersey. Đây là một tổ chức tư nhân thế hệ thứ tư, được thành lập vào năm 1915, chuyên sản xuất ván sàn nhà ở và thương mại. Văn hóa và triết lý của họ được thể hiện rất rõ qua tầm nhìn, sứ mệnh và tuyên bố giá trị – bạn có thể tìm hiểu đầy đủ trên website của công ty theo địa chỉ mannington.com. Trong số các giá trị cốt lõi của họ, có hai điều rất nổi bật là “Quan tâm đến nhau, coi trọng và tôn trọng quyền lợi của nhau, nuôi dưỡng một môi trường công bằng” và “Làm những điều đúng đắn, luôn luôn hành động vì lợi ích cao nhất của tất cả mọi người, không bao giờ gây hiểu lầm hoặc bóp méo sự thật.” Điểm khác biệt mà tôi thấy được giữa Mannington và rất nhiều tổ chức khác là họ thực sự sống theo những giá trị của mình, cũng như sử dụng chúng khi đưa ra các quyết định kinh doanh, nhất là những quyết định khó khăn. Việc họ tuân theo các giá trị của tổ chức có thể giải thích tại sao họ sở hữu nhiệm kỳ
nhân viên trung bình là 15 năm và gần như không hề có một nhân viên nào tự nguyện muốn nghỉ việc.
Bảy động lực của mô hình RESPECT.
Trong nghiên cứu của mình, tôi xác định sự tôn trọng là động lực trung tâm đứng sau sự gắn kết. Tôi cũng xác định một số yếu tố cụ thể khiến nhân viên cảm thấy được tôn trọng. Từ “RESPECT” có thể được hiểu là các chữ cái viết tắt của bảy yếu tố trong mô hình RESPECT, có ảnh hưởng đến đánh giá nội tâm của một nhân viên về sự tôn trọng và theo sau là mức độ gắn kết của người đó:
