CHIA SẺ VÀ TRIỂN KHAI GIẢI PHÁP
LÝ DO KHIẾN SỰ THAY ĐỔI THẤT BẠ
Có rất nhiều lý do khiến sự thay đổi bị thất bại. Sau đây là một số ít nguyên nhân:
■ Sự thay đổi đó là sai lầm/ngu ngốc.
■ Sự thay đổi được thiết kế để phục vụ động cơ cá nhân của lãnh đạo cấp cao.
■ Cách truyền đạt kém hiệu quả. ■ Chưa giải thích đầy đủ về bối cảnh.
■ Mệt mỏi vì sự thay đổi – có quá nhiều thay đổi trong một thời gian quá ngắn.
■ Nó trái ngược với một thay đổi khác gần đây.
■ Chưa hiểu rõ về hiệu ứng sóng nước và sự thay đổi gây nên hậu quả chưa lường trước ở chỗ khác.
■ Nó được triển khai không tốt.
■ Các lãnh đạo thất bại trong việc “nói đi đôi với làm”. Họ ủng hộ các thay đổi bằng lời nói, nhưng không thể hiện rằng chính họ đang thay đổi cách thức làm việc của mình.
■ Sự thay đổi này quá khác biệt với văn hóa của tổ chức.
■ Cơ cấu tổ chức của cơ quan không thể hỗ trợ cho thay đổi này. ■ Không có các hệ thống và quy trình để hỗ trợ cho sự thay đổi. ■ Bắt đầu sai – sự thay đổi không được triển khai tốt, việc triển khai phải dừng lại và tái khởi động, do đó nó mất đi sự tín nhiệm.
■ Quá trình thay đổi được giao cho người ngoài cuộc thực hiện (ví dụ: tư vấn viên hoặc nhà thầu). Họ không hiểu biết nhiều về tổ chức của bạn, do đó không biết phải làm gì và như thế nào để có hiệu quả.
■ Không tham khảo lời khuyên từ những người phù hợp (những người sẽ bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi) hoặc tham khảo quá muộn. ■ Sự thay đổi có vẻ hợp lý ở cấp độ chiến lược, nhưng lại ít quan tâm tới việc triển khai hoặc thích ứng nó với điều kiện địa lý, văn hóa hoặc nhu cầu địa phương.
Dĩ nhiên là bạn có thể bổ sung thêm nhiều lý do thất bại dựa trên kinh nghiệm của chính bạn. Thực tế đáng buồn là chúng ta biết làm thế nào để sự thay đổi đó có hiệu quả – chúng ta luôn biết điều đó! – nhưng không phải lúc nào ta cũng có thời gian, sự ủng hộ, ngân sách hoặc sự tự do để khiến những thay đổi đó đạt hiệu quả. Sau đây là vài ý tưởng đơn giản để giúp bạn triển khai các giải pháp:
■ Sự tham gia: Ngay từ đầu hãy lôi kéo sự tham gia của những người sẽ bị tác động bởi sự thay đổi hoặc những người quan tâm đến nó vì mục đích cá nhân. Rất nhiều trong số những phương pháp
giải quyết vấn đề được mô tả ở đây có thể áp dụng cho mọi người ở mọi vị trí công việc mà không hề ưu ái cho những người gạo cội/nói nhiều/có động cơ cao hơn. Sự tham gia của họ sẽ cuốn họ vào quá trình làm việc tiếp theo và từ chối quyền thay đổi kết quả của họ một cách hữu hiệu, bởi vì họ đã là một thành viên của nhóm và đã đồng ý về cách thực hiện việc đó (và có rất nhiều nhân chứng đã chứng kiến họ đồng ý!).
■ Tư vấn: Ngay từ đầu hãy tập hợp tất cả những người có thể sẽ bị ảnh hưởng bởi giải pháp/sự thay đổi mà bạn đề xuất, sau đó sử dụng phương pháp Phân tích vùng tác động để khám phá những điều có thể giúp đỡ/cản trở việc triển khai giải pháp của bạn. Bằng cách này, những người bị ảnh hưởng sẽ không có quyền nói rằng không ai hỏi ý kiến họ. Dĩ nhiên, nếu ngay từ đầu bạn đã cho họ tham gia vào quá trình sáng tạo giải pháp, khi đó họ đã mất đi quyền lợi đó rồi!
■ Sự đồng tình của lãnh đạo: Cần đạt được sự đồng tình từ lãnh đạo ngay từ đầu. Bạn hãy để họ tham gia vào quá trình giải quyết vấn đề hoặc làm việc với họ giữa các giai đoạn phác thảo và triển khai giải pháp của bạn.
■ Tính toán thời gian: Hãy để ý tới thời gian. Mọi người dễ mệt mỏi với những thay đổi liên tục. Hãy chờ tới thời điểm hợp lý để đưa ra ý tưởng của bạn, đừng để bị cuốn đi bởi nhiệt huyết chỉ vì đây là điều bạn cực kỳ muốn làm.
■ Bối cảnh: Hãy giải thích đầy đủ bối cảnh của giải pháp. Khi mọi người hiểu tại sao điều đó là cần thiết, khả năng cao là dù họ không ủng hộ nó, ít nhất họ cũng không ngáng đường và sẽ để cho điều đó được triển khai.
■ Hãy nói chuyện với họ như những người lớn với nhau: Đừng ra vẻ hạ cố với mọi người. Thường trong những giai đoạn chuyển đổi, những người quản lý và lãnh đạo sẽ sử dụng thái độ bề trên và đối xử với nhân viên như những đứa con ngu ngốc. Nếu bạn thường có các cuộc nói chuyện nghiêm túc với nhân viên của mình, sự thay đổi sắp tới sẽ không khiến họ ngạc nhiên, và ngay cả khi kết quả từ sự
thay đổi có thể khó chấp nhận, sẽ dễ dàng để giải thích cho họ hơn khi bạn đã có (và giữ vững) mối quan hệ tôn trọng với nhân viên của mình.
■ Chuyển chiến lược thành thực tiễn: Hãy nhớ rằng sự thay đổi trong chiến lược sẽ cần được áp dụng vào thực tế. Nếu bạn giữ chức vụ tương đối cao, có thể bạn sẽ có những cuộc trò chuyện kín về chiến lược mà các nhân viên của bạn không được tham gia vào. Nhân viên của bạn sẽ phải chịu đựng hậu quả từ những cân nhắc chiến lược, mặc dù họ không được tham gia vào quá trình và có lẽ cũng chẳng biết lý do tại sao một số quyết định cụ thể được đưa ra. Hãy giải thích cho họ một cách thiết thực. Hãy ưu tiên những câu hỏi như: “Anh có thể giúp tôi hiểu thêm về điều này không?” và “Điều này có ý nghĩa gì trong thực tiễn?”
■ Lên kế hoạch: Hãy lập kế hoạch triển khai cho giải pháp của bạn. Kế hoạch này cần phải càng khắt khe càng tốt nhằm tránh mắc phải sai lầm khi khởi động (đồng thời tránh mất đi sự tín nhiệm).
■ Giảm nhẹ vấn đề: Nên nhớ rằng hầu hết nhân viên của bạn đều không lo sợ trước sự thay đổi, mà họ sẽ khá lãnh đạm. Đừng “chuyện bé xé ra to” nếu sự thay đổi không có ảnh hưởng lớn đối với nhân viên hoặc đồng nghiệp của bạn. Sự thay đổi này quan trọng với bạn, nhưng có thể nó gây ra rất ít ảnh hưởng tới họ. Làm nhặng xị vấn đề chỉ khuấy động và làm cảm xúc bùng phát thay vì giúp cho họ bình tĩnh.