VIETCOMBANK TRONG HỘI NHẬP KINH TẾ QUỐC TẾ
4.4.1. Nâng cao năng lực tài chính, xử lý nợ xấu và đảm bảo các tỷ lệ bảo đảm an toàn
* Tăng vốn điều lệ
Tăng vốn điều lệ là mục tiêu dài hạn của các NHTM, điều này đặc biệt cấp bách đối với các NHTM có vốn Nhà nước như Vietcombank. Tăng vốn điều lệ giúp NHTM mở rộng hoạt động kinh doanh và nâng cao tỷ lệ an toàn vốn. Khi tấm đệm vốn được tăng lên, NHTM có thể chống chịu tốt hơn trước các rủi ro có thể gặp phải trong quá trình kinh doanh.
Tăng vốn điều lệ có thể giúp Vietcombamk nâng cao hiệu quả sinh lời. Do trong một số trường hợp NHTM có vốn Nhà nước nói chung và Vietcombank nói riêng phải thực hiện các nhiệm vụ về an sinh xã hội do NHNN ban hành, vì thế sẽ thiếu một lượng vốn nhất định trong hoạt động kinh doanh lõi. Ngoài ra, tăng vốn điều lệ giúp tăng hệ số an toàn vốn - Car, giúp Vietcombank đáp ứng các tiêu chuẩn an toàn của NHNN và theo tiêu chuẩn quốc tế, từ đó thu hút các nguồn lực tài chính từ các tổ chức tài chính quốc tế. Do đó, tăng vốn điều lệ cho Vietcombank là yêu cầu cấp bách cần được thực hiện sớm. Từ đó, nâng cao năng lực cạnh tranh của Vietcombank thôn qua nâng cao sức khỏe tài chính.
Một số phương án tăng vốn có thể thực hiện như sau. Tăng vốn từ nguồn cổ tức hàng năm: đề xuất trình cơ quan Nhà nước có thẩm quyền phê duyệt việc trả cổ tức bằng cổ phiếu hoặc kết hợp 50% cổ tức bằng cổ phiếu và 50% cổ tức bằng tiền; hoặc trả cổ tức bằng tiền mặt kết hợp phát hành cổ
phiếu cho cổ đông hiện hữu với giá phát hành bằng mệnh giá và tỷ lệ phát hành bằng tỷ lệ trả cổ tức.
Tăng vốn từ nguồn phát hành thêm: tùy thuộc điều kiện thị trường để thực hiện tăng vốn thông qua phát hành riêng lẻ, tăng vốn góp từ cổ đông chiến lược hoặc chào bán rộng rãi ra công chúng.Tăng vốn điều lệ từ việc phát hành cổ phiếu thưởng từ nguồn thặng dư sau khi phát hành riêng lẻ cho nhà đầu tư nước ngoài và lợi nhuận giữ lại tích lũy.Tăng vốn từ mua bán sáp nhập (M&A): tiếp tục tìm kiếm đối tác phù hợp với các mục tiêu chiến lược của Vietcombank để sáp nhập khi điều kiện cho phép.
Niêm yết cổ phiếu trên thị trường quốc tế.Tăng vốn cấp 2 từ phát hành trái phiếu chuyển đổi, công cụ nợ dài hạn tạo nguồn vốn ổn định.
*Về xử lý nợ xấu
Nhóm biện pháp chủ động phòng ngừa
Nâng cao chất lượng thẩm định của Vietcombank, không cạnh tranh cho vay bằng cách hạ chuẩn tín dụng, và cho vay tăng trưởng nóng và mục với mục địch hoàn thành chỉ tiêu và quy mô kinh doanh.
Nghiêm cấm việc cấp tín dụng cho nhóm khách hàng liên quan nhằm mục đính lách các quy định về thẩm quyền cấp tín dụng hoặc cấp tín dụng không phù hợp với quy định của Vietcombank.
Thực hiện nghiêm túc định hướng tín dụng chung và tín dụng theo ngành của Vietcombank. Thận trọng trong công tác chấm điểm và xếp hạng tín dụng đối với khách hàng, đặc biệt là các đối tượng tiềm ẩn rủi ro. Tăng cường nắm bắt thông tin qua quá trình chấm điểm XHTD, rà soát tín dụng định kỳ và đột xuất đối với các khách hàng có nguy cơ rủi ro cao để đề xuất biện pháp quản lý tín dụng phù hợp.
Vietcombank theo dõi chặt chẽ hoạt động kinh doanh của khách hàng để kịp thời phát hiện các biểu hiện không tốt ảnh hưởng đến khả năng trả nợ của khách hàng, từ đó có biện pháp xử lý kịp thời, phù hợp.
Vietcombank chủ động rà soát lại danh mục nợ có vấn đề. Trên cơ sở đánh giá các nguồn thu, thái độ hợp tác của khách hàng đưa ra biện pháp xử lý phù hợp:
Nhóm 1: Khách hàng khó khăn, tình hình tài chính có khả năng cải thiện và có thiện chí trả nợ: đôn đốc thu hồi nợ; hỗ trợ vốn, cơ cấu nợ, miễn giảm lãi cho khách hàng để khắc phục khó khăn và phát triển sản xuất kinh doanh; tiến hành thỏa thuận với khách hàng về việc xử lý thu hồi nợ và tiến độ thu nợ.
Nhóm 2: Khách hàng không hợp tác, sử dụng vốn vay đúng mục đích nhưng có nguồn trả nợ: tiến hành ngay các thủ tục khởi kiện.
Nhóm 3: Khách hàng sử dụng vốn vay sai mục đích, có dấu hiệu lừa đảo, có nguồn trả nợ nhưng thiếu hợp tác: phối hợp với cơ quan công an để có
các chế tài phù hợp.
4.4.2. Thay đổi định hướng kinh doanh và sản phẩm
Về định hướng kinh doanh:
- Nâng cao hiệu quả kinh doanh từ khía cạnh chiều sâu thay vì độ lớn của quy mô là hướng đi của nhiều NHTM đang áp dụng. Bán nhiều hơn cho một khách hàng hiện hữu thay vì bán cho nhiều khách hàng mới là một trong các biện pháp tiết kiệm chi phí, tăng biên độ lợi nhuận của sản phẩm trên mỗi khách hàng. Từ đó, nâng cao tình hình tài chính của Vietcombank, mở rộng quy mô lợi nhuận. Năng lực tài chính tốt là tiền đề ngược lại của việc thu hút khách hàng bằng sự cạnh tranh về giá vốn của các sản phẩm dịch vụ
- Phân tán rủi ro, giảm thiểu các khoản tín dụng lớn tập trung vào một hoặc một số khách hàng. Thay vào đó là hướng đến hoạt động bán lẻ cho khách hàng cá nhân hoặc các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Đẩy mạnh các hoạt động phi tín dụng để chuyển dịch cơ cấu lợi nhuận theo hướng ít phụ thuộc vào tín dụng
Về sản phẩm dịch vụ
NHTM cổ phần tư nhân đã cho thấy sự cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng ngày một khốc liệt và năng lực cạnh. Một số ngân hàng như TCB, VPB đã có mức lợi nhuận bằng, thậm chí cao hơn một số NHTM có vốn Nhà nước như BIDV, Vietinbank và Agribank. Tuy mức lợi nhuận của Vietcombank hiện tại đang đứng đầu và cách xa các NHTM còn lại, tuy nhiên Vietcombank không thể chủ quan và phải không ngừng tăng trưởng. Một trong những yếu tố làm nên sự tăng trưởng mạnh mẽ của các NHTM cổ phần tư nhân là sản phẩm có tính đột phá và cạnh tranh. Họ phát triển sản phẩm theo hướng nâng cao tối đa tiện tích cho khách hàng như: thời gian xử lý nhanh, thủ tục đơn giản, sản phẩm đẹp, dễ sử dụng, mọi đối tượng khách hàng đều có các sản phẩm phù hợp với phân khúc của mình, ….. Vietcombank cần nắm được xu hướng này để thiết kế các sản phẩm có các đặc tính và tiện ích như trên để thu hút khách hàng. Tác giả đánh giá đây là yếu tố vô cùng quan trọng trong việc thu hút khách hàng sử dụng dịch vụ của Vietcombank.
Ứng dụng công nghệ thông tin vào thiết kế và triển khai sản phẩm cũng là một yếu tố góp phần thu thút khách hàng. Một số ngân hàng tiên phong đi đầu trong lĩnh vực này phải kể đến như TPB, MBB, Nam Á Bank. Áp dụng công nghệ còn giúp Vietcombank nâng cao tính an toàn và bảo mật cho khách hàng, nâng cao tính cạnh tranh giữa các TCTD, đặc biệt là phân
- Vietcombank không ngừng cài tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ đấp ứng nhu cầu tiện ích đối với người tiêu dụng , đặc biệt sản phẩm lợi thế Vietcombank đó là phát triển dịch vụ thanh toán quốc tế và tài trợ thương mại:
+ Phát triển quan hệ đại lý với các tổ chức tín dụng trong nước và quốc tế theo hướng xác định và lựa chọn một số đối tác chiến lược ở các thị trường tiềm năng như Mỹ, châu âu và một số nước châu Á, để tạo ra sự hợp tác toàn diện trong việc trao đổi công nghệ, đẩy mạnh đầu tư và thanh toán. Mở rộng quan hệ đại lý với các nước trong và ngoài khu vực.
+ Mở chi nhánh hoặc văn phòng đại diện tại một số nước có quan hệ ngoại thương nhiều với Việt Nam như Lào, Úc, Mỹ..vv để tạo điều kiện, hỗ trợ cho dịch vụ thanh toán quốc tế phát triển.
+ Tham gia các hiệp định thanh toán chuyển tiền song và hoặc đa biên đối với các đối tác ở thị trường có quan hệ trao đổi thương mại và đầu tư lớn với Việt Nam. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
+ Đặc biệt, dầu tư công nghệ lý thuật số đáp ứng nhu cầu chất lượng trong và ngoài nước đảm bảo uy tín, an toàn , hiệu quả.
4.4.3. Giải pháp nâng cao năng lực quản trị điều hành
* Mô hình tổ chức và mô thức quản trị
Mô hình tổ chức: Theo dạng Công ty mẹ - con hoạt động đa năng (khi khuôn khổ pháp lý cho phép, sẽ nghiên cứu để chuyển dịch theo mô hình tập đoàn tài chính đa năng - Holding) với mảng kinh doanh lõi là hoạt động ngân hàng thương mại; tiếp tục mở rộng sang các lĩnh vực khác: ngân hàng đầu tư, dịch vụ bảo hiểm, các dịch vụ tài chính và phi tài chính khác. Theo đó, hoạt động ngân hàng thương mại sẽ được thực hiện ở ngân hàng mẹ, các hoạt động khác sẽ do các công ty con thực hiện. Đây là mô hình với cơ cấu tổ chức quản trị theo thông lệ quốc tế tốt nhất đã và đang được các nhà Tư vấn quốc tế hàng đầu khuyến nghị đối với Vietcombank . Mô hình này cũng kế thừa và phát huy những ưu điểm của mô hình tổ chức hiện hành của Vietcombank.
Mô thức quản trị: sẽ tiếp tục dịch chuyển từ tập trung theo sản phẩm (product centric) sang tập trung theo khách hàng (customer centric). Trong thời gian tới, Vietcombank tiếp tục hoàn thiện mô hình hoạt động khối theo thông lệ tốt nhất, tạo sự thống nhất trong cơ cấu tổ chức trên toàn ngân hàng, tại trụ sở chính và tại các chi nhánh, nâng cao hiệu quả công tác quản lý và kiểm soát cũng như đánh giá kết quả công việc theo khối, tăng cường hiệu quả hoạt động. Hoàn thiện chức năng của trụ sở chính và chi nhánh theo hướng: trụ sở chính xây dựng và ban hành chính sách và quản trị rủi ro, thực hiện tác nghiệp tập trung, hỗ trợ chi nhánh; chi nhánh tập trung bán hàng và chăm sóc khách hàng. Phương thức quản lí dựa trên nguyên tắc quản lí tập trung, lấy khách hàng là trung tâm. Thực hiện sắp xếp lại các phòng, ban, trung tâm tại trụ sở chính theo hướng chuẩn hóa, tinh gọn bộ máy, giảm các phòng, ban có tính chất công việc tương đồng.
* Mạng lưới
Tối ưu hóa kênh phân phối hữu hình
Quy hoạch các kênh phân phối vật lý (Chi nhánh, phòng giao dịch, ATM, POS) bao gồm xem xét nhu cầu và khả năng mở rộng quy mô mạng lưới trong tương lai và xem xét điều chỉnh hệ thống hiện có theo hiệu quả hoạt động của từng điểm giao dịch tương ứng với quy mô giao dịch, số lượng khách hàng theo từng địa bàn nhằm tối ưu hóa kênh phân phối.
Tối ưu hóa chi phí đầu tư, mở rộng và đổi mới mạng lưới bao gồm đánh giá lợi ích - chi phí đầu tư trong ngắn hạn và dài hạn của việc mở rộng/đổi mới hệ thống mạng lưới và phân phối.
Tối ưu hóa hiệu suất của kênh phân phối vật lý bằng việc chào bán, cung ứng dịch vụ tổng thể cho khách hàng, bao gồm dịch vụ ngân hàng thương mại, ngân hàng đầu tư và các dịch vụ khác (của các công ty con).
Gộp các giao dịch đem lại ít giá trị thành các kênh tự phục vụ và duy trì các chức năng đem lại giá trị cao như tư vấn tài chính, mở rộng quan hệ, cho vay… tại chi nhánh nhằm giảm thiểu chi phí hoạt động.
Xây dựng lộ trình cụ thể để chuyển dịch các giao dịch cơ bản (song song với việc xử lý tại quầy) lên kênh điện tử nhằm tối ưu hóa chi phí hoạt động do cắt giảm được nguồn lao động trực tiếp tại quầy phục vụ khách hàng. Tăng cường vai trò của contact centre trong việc hỗ trợ các yêu cầu, giải đáp vướng mắc của khách hàng, phát triển contact centre thành một kênh hiệu quả quảng bá các sản phẩm phù hợp đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Đảm bảo tính chặt chẽ, liên kết và hợp nhất giữa tất cả các kênh phân phối.
Phát triển và nâng cao hiệu quả hoạt động của các chi nhánh/PGD
Tăng cường hiệu quả công tác lập, giao kế hoạch và đo lường, giám sát kết quả hoạt động của các chi nhánh. Theo dõi, rà soát, phân loại các CN/PGD để kịp thời sắp xếp, củng cố, chấn chỉnh thậm chí là chấm dứt hoạt động của các đơn vị mạng lưới kém hiệu quả.
Tối ưu hóa vai trò của hệ thống phòng giao dịch cho hoạt động bán lẻ thông qua các hoạt động (i) khai thác hoạt động phòng giao dịch đóng góp
cho bán lẻ, đặc biệt tại 2 khu vực trọng điểm.Nâng cao hiệu suất bán hàng của kênh phân phối truyền thống (chi nhánh, phòng giao dịch) bằng cách tăng cường đầu tư công nghệ, hoàn thiện hệ thống thông tin quản lý.
Hoàn thiện dự án branch concept: Xây dựng các mô hình chi nhánh ngân hàng hiện đại, lựa chọn mô hình phù hợp với từng vùng:
Rà soát, đánh giá và cải tiến chất lượng của các chính sách, sản phẩm, công cụ của trụ sở chính áp dụng tại chi nhánh/ phòng giao dịch.
Quy hoạch chi nhánh đa năng và chi nhánh bán lẻ theo địa bàn, rà soát hàng năm và đưa ra các tiêu chí phù hợp về chi nhánh đa năng và chi nhánhbán lẻ.
Tối đa hóa vai trò của cấp quản lý bán hàng cấp vùng để hỗ trợ, thúc đẩy các chi nhánh bán hàng đồng thời trợ giúp giảm tải cho các bộ phận tại trụ sở chính.Đo lường hiệu suất của cán bộ bán hàng và cán bộ hỗ trợ, từ đó có định biên lao động phù hợp, định hướng tăng nhân sự cho bộ phận bán hàng và tăng tỷ lệ cán bộ bán hàng chủ động (RM) toàn hệ thống.
Thực hiện cách thức tuyển dụng mới (thời vụ) đối với vị trí bán hàng trực tiếp tại chi nhánh nhằm (i) nhanh chóng mở rộng được lực lượng cán bộ bán hàng chủ động hiện nay tại chi nhánh, (ii) giảm áp lực đối với chi nhánh về chỉ tiêu lợi nhuận bình quân/người, (iii) tận dụng tối đa mạng lưới khách hàng có nhu cầu mua các sản phẩm, dịch vụ của Vietcombank từ các nhân viên bán hàng thời vụ này, (iv) xác định được một cách tốt hơn về năng lực của cán bộ bán hàng trước khi tuyển dụng chính thức.
Phát triển mạng lưới trong nước
Thành lập khoảng 5 chi nhánh và 15-20 PGD mỗi năm cho giai đoạn 2020- 2025.
Phát triển hiệu quả mạng lưới ở nước ngoài
Thành lập ngân hàng con tại Lào, nghiên cứu mở chi nhánh tại một số quốc gia lân cận: Myanmar, Campuchia, nghiên cứu mở văn phòng đại diện tại Mỹ, Chi nhánh/Ngân hàng con tại Úc.
4.4.4. Quản trị nguồn nhân lực và đào tạo
Quản trị nguồn nhân lực theo thông lệ tốt nhất
Xây dựng khối nhân sự với vai trò là một cộng sự chiến lược về quản lý nguồn nhân lực (HR Business partner). Hoàn thiện mô hình cộng sự chiến lược khối kinh doanh: Cơ cấu, tổ chức lại khối quản trị nguồn nhân lực; Xây dựng bộ phận HRBP: Là đối tác nhân sự hỗ trợ hoạt động kinh doanh với vai trò tư vấn chính sách, đánh giá hiệu quả công việc, quản lý nhân tài…; Kiện toàn và chuyên nghiệp hóa đội ngũ chuyên trách đào tạo và quản lý nguồn nhân lực.
Phát triển hạ tầng công nghệ quản trị nguồn nhân lực (HRM): Hoàn thiện hệ thống quản trị thông tin nhân sự toàn hàng tập trung tạitrụ sở chính; Xây dựng hệ thống theo dõi, quản lý định biên nhân sự; Quản lý ngân sách chi phí nhân sự. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Xây dựng mức độ cam kết về cung cấp chất lượng dịch vụ (SLAs) cho khách hàng nội bộ.
Tối ưu hóa giá trị và hiệu quả nguồn nhân lực
Xây dựng khung năng lực (Competency) để đo lường và đánh giá cán bộ qua các tiêu chí: Trình độ chuyên môn, trình độ văn hóa, kinh nghiệm,