3.2.5.1. Hoàn thiện chính sách tiền lương
Với việc đổi mới từ mô hình tổ chức đến mạng lưới kinh doanh, hành chính và đặc biệt là áp dụng hệ thống lương 3Ps được tính theo: vị trí công việc, năng lực nhân viên và hiệu quả công việc. Đây là hệ thống quản trị mới, là “tấm chìa khóa” để VNPT mở ra cánh c a tái cấu trúc. Lương theo 3Ps bước đầu đã tạo sự công bằng, hợp lý, phản ánh đúng giá trị lao động và tạo động lực cho người lao động tăng năng suất, nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực. Tuy nhiên, việc thực hiện cũng còn gặp nhiều khó khăn như chưa có công cụ để quản lý, việc chấm BSC của các nhân viên phòng chức năng gần như cào bằng và lương lại được tính theo hệ số P1. Do vậy muốn khuyến khích người lao động và để việc tính lương theo 3Ps thực sự là chìa khóa thành công thì Trung tâm cần có những biện pháp giải quyết thỏa đáng nhằm tạo động lực cho người lao động, khuyến khích họ hăng say với công việc. Để làm được điều đó, Trung tâm cần phải:
- Xây dựng khung năng lực, kỹ năng cần có tương ứng với vị trí công việc đang đảm nhận để làm cơ sở đánh giá lương P2
- Hoàn thiện cách tính lương P3, đặc biệt là đối với khối ngoài bán hàng, cụ thể:
Đối với khối bán hàng: xây dựng các chỉ số đánh giá thực hiện công việc (KPIs) về phát triển thuê bao, doanh thu nạp thẻ, phát triển kênh bán hàng có mua hàng, doanh thu tăng thêm của khách hàng, ...
Đối với khối quản lý, ngoài bán hàng: căn cứ vào hạn định thời gian hoàn thành các mảng công việc được giao như liên quan đến công tác báo cáo, tiến độ triển khai các văn bản, chính sách kinh doanh, thời gian hoàn thành hồ sơ thanh toán, kiểm soát vật tư bán hàng, các ý tưởng, chính sách tham mưu nhằm rút ngắn thời gian cung cấp dịch vụ cũng nhưng tiết kiệm chi phí ….Đối với nhóm nhân viên
90
này, trưởng đơn vị là người có quyền quyết định hệ số P3, do vậy để tạo ra sự khác biệt giữa người làm tốt, người hoàn thành và không hoàn thành nhiệm vụ bằng cách mỗi phòng tự xây dựng mức thưởng/ phạt để cơ chế tính lương 3Ps thật sự phát huy được tính hiệu quả. Sự chênh lệch giữa nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ và nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ là -0,1 đến 0,1 với bước nhảy cộng/trừ là 0,01.
Ngoài ra, để tăng thu nhập cho người lao động thì bộ phận giao kế hoạch BSC phải bám sát kế hoạch BSC của Tổng công ty giao, kết quả thực hiện của Trung tâm. Từ đó, nhận định được chỉ tiêu nào chiếm tỷ trọng lớn thì tập trung và giao, định hướng để các đơn vị thực hiện. Công tác này đòi hỏi người làm công tác kế hoạch phải xuyên suốt và tham mưu kịp thời cho lãnh đạo Trung tâm để điều chỉnh các tỷ trọng KPIs cho các phòng bán hàng phù hợp với từng tháng, quý.
- Hằng năm xét thưởng các danh hiệu thi đua cho những người thực sự tiêu biểu, căn cứ vào số lượng và chất lượng lao động, thưởng hoàn thành vượt kế hoạch, thưởng cuối năm. Chú trọng xét thưởng cho những người có sáng kiến trong quản lý và giải pháp kỹ thuật được áp dụng có hiệu quả.
3.2.5.2. Tăng cường hoạt động tinh thần của người lao động
Đảm bảo chế độ làm việc và nghỉ ngơi phù hợp và đúng chế độ, đặc biệt là bố trí ngày nghỉ bù đối với các lao động làm ca,...
Tôn trọng và ghi nhận ý kiến của NLĐ, khuyến khích NLĐ tham gia đóng góp ý kiến để xây dựng các quy trình, chính sách liên quan đến quyền lợi và nghĩa vụ của người lao động như quy chế phân phối thu nhập, quy chế về đóng góp và s dụng các quỹ phúc lợi, quỹ khen thưởng,....
Động viên, khen thưởng kịp thời những người lao động có đóng góp, sáng kiến và tạo cơ hội thăng tiến cho bản thân họ;
Tôn vinh các nhân viên bán hàng xuất sắc hàng tháng, hàng quý.
Xây dựng các giá trị văn hóa VNPT, tăng cường sự quan tâm của ban lãnh đạo đối với người lao động.
91
3.2.5.3. Xây dựng chính sách thăng tiến hợp lý
Thăng tiến là một trong những giải pháp quan trọng để người lao động nhận thấy những đóng góp, nỗ lực của họ đều được Công ty ghi nhận và đánh giá cao. Điều này sẽ góp phần tạo động lực cho người lao động làm việc hiệu quả hơn.
Tuy nhiên trong thời gian qua, đơn vị chưa có chính sách thăng tiến rõ ràng, công tác đề bạt còn mang tính cá nhân và cảm tính nên công cụ này chưa mang tính hiệu quả cao. Chính vì vậy, trong thời gian tới, cần xây dựng chính sách thăng tiến rõ ràng bằng cách đặt ra các tiêu chuẩn nhất đinh ở các vị trí quản lý và thông báo rộng rãi cho toàn thể CBCNV biết để họ cố gắng phấn đấu và đây cũng đươc xem là công cụ để người có thể đánh giá được người quản lý của mình khi được đề bạt đã đủ và đạt các tiêu chuẩn đã đề ra hay chưa.
Cần lưu ý, khi nhân viên đạt được thành tích xuất sắc trong công việc hay nỗ lực trong học tập có thể xem xét đến việc bố trí vào các vị trí quản lý, như có thể chuyển từ bộ phận sản xuất sang bộ phận tham mưu tại các phòng ban, điều chuyển về các khu vực trung tâm, các điểm giao dịch chính của Trung tâm (áp dụng đối với các chức danh giao dịch viên).
3.2.5.4. Xây dựng chính sách thu hút và giữ chân người lao động chất lượng cao
- Đánh giá đúng năng lực của NLĐ để bố trí công việc hợp lý.
- Xây dựng quy chế lương, thưởng hợp lý cho từng đối tượng, từng vị trí công việc và tương xứng với mức đóng góp của họ.
- Tạo ra các giá trị văn hóa, môi trường làm việc để người lao động cảm thấy yêu thích và gắn bó với doanh nghiệp.
- Có chính sách ưu đãi dành riêng cho CBCNV khi s dụng dịch vụ của VNPT như: ưu đãi về cước thuê bao, được giảm giá hay mua trả góp các thiết bị viễn thông, được s dụng th các dịch vụ mới...
-Hàng năm, nên tổ chức các hoạt động vui chơi tập thể vào các ngày lễ lớn, ngày thành lập ngành để ban lãnh đạo có thể giao lưu với người lao động, hoặc tổ
92
chức các chuyến du lịch ngắn ngày cho người lao động lâu năm, người lao động có thành tích tốt.
-Mạnh dạn trong việc giao và bổ nhiệm những cán bộ có năng lực nắm giữ các vị trí quan trọng trong doanh nghiệp.
-Có chính sách thu hút nhân lực từ bên ngoài.