I. Giới thiệu chung về nghiên cứu
5. Tổng quan nghiên cứu
1.4.2.4. Bộ phận nhân sự trong doanh nghiệp
Quy mô của bộ phận quản lý NNL thay đổi tùy theo quy mô của tổ chức. Quy mô của công ty càng lớn thì bộ phận quản lý nhân sự phải tăng cường, chia làm nhiều ban chuyên môn, dưới quyền của trường phòng hoặc giám đốc bộ phận. Chức danh của trưởng bộ phận quản lý nguồn nhân lực cũng tùy theo cơ cấu của tổ chức. Nếu cơ cấu phức tạp, mức độ chuyên môn hóa cao và khối lượng công việc nhiều thì mỗi công việc chuyên môn sẽ có một bộ phận riêng phụ trách.
Năng lực thực tế của cán bộ nhân sự trong doanh nghiệp cũng là yếu tố quan trọng, có thể ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến việc nâng cao chất lượng NNL. Họ là người trực tiếp thực hiện các nghiệp vụ liên quan đến nhân lực.Tính khả thi và kịp thời của các chính sách nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đều bị chi phối bởi chức năng của quản trị nhân lực là tư vấn cho lãnh đạo và tổ chức, giám sát thực hiện. Bởi vậy nếu trình độ đội ngũ cán bộ nhân sự tại doanh nghiệp có chuyên môn cao, năng lực giỏi thì các hoạt động về nhân sự mới đạt hiệu quả cao, qua đó nâng cao chất lượng NNL.
1.4.3. Các nhân tố thuộc về bản thân người lao động
Nhu cầu: Mỗi người lao động trong doanh nghiệp đều có nhu cầu khác nhau về năng lực quản trị, nguyện vọng, sở thích.... Khi đứng trước nhu cầu đó, người lao động sẽ cố gắng, nỗ lực hết mình, nhu cầu càng cao, động lực càng lớn, lợi ích đạt được càng nhiều.
Mục tiêu cá nhân: là điều mà mỗi cá nhân mong đợi. Mỗi người có mục tiêu khác nhau và những cách khác nhau để đạt được mục tiêu đó. Vì vậy đặt ra bài toán cho bộ phận quản lý làm sao kết hợp giữa mục tiêu cá nhân của mỗi người với mục tiêu chung của công ty nhằm phát huy khả năng tối đa của nhân viên, nâng cao năng suất lao động.
Thái độ cá nhân: Là cách nhìn nhận của mỗi cá nhân về công việc được giao. Họ cảm thấy hài lòng hay không hài lòng từ đó mà động lực làm việc của họ nhiều hay ít. Đơn giản vì người lao động luôn cố gắng với công việc họ yêu thích và làm việc chống đối với những công việc họ không hứng thú.
Năng lực cá nhân: Là nhân tố trực tiếp ảnh hướng tới chất lượng NNL. Khi có kiến thức chuyên môn cao, người lao động sẽ hoàn thành công việc nhanh chóng với kết quả tốt hơn hoặc ngược lại họ sẽ luôn cảm thấy khó khăn trong công việc dẫn đến chán nản, trì trệ.
1.5. Kinh nghiệm nâng cao chất lượng NNL của một số DN và bài học rút ra.
1.5.1. Kinh nghiệm nâng cao chất lượng NNL ở một số DN lớn
1.5.1.1. Kinh nghiệm nâng cao chất lượng NNL tại Tập đoàn Samsung
Xuất phát từ một công ty thương mại nhỏ được thành lập năm 1938, ngày này Samsung đã trở thành một trong những tập đoàn sản xuất kinh doanh đa ngành lớn nhất Hàn Quốc với hơn 344.000 nhân viên trên toàn thế giới.
“Tại Samsung, con người luôn được xem là yếu tố quan trọng nhất. Chính vì vậy, chúng tôi luôn dành sự quan tâm đặc biệt cho các chương trình đào tạo, phát triển nguồn
nhân lực với mục tiêu mỗi nhân viên Samsung không chỉ giỏi về chuyên môn, mà còn có kiến thức văn hóa, xã hội rộng lớn”, ông Han Myoung Sup, Tổng giám đốc Tổ hợp Samsung Electronics Việt Nam, nói.
Để có những bước phát triển nhanh, bền vững, nhất là sau khủng hoảng tài chính Châu Á cuối năm những 1990 và khủng hoảng tài chính toàn cầu hiện nay. Tập đoàn Samsung cũng như các công ty thành viên đã luôn dành ngân sách để tổ chức chương trình “đào tạo nội bộ” giúp nâng cao chất lượng NNL như: xây dựng chiến lược nguồn nhân lực trong dài hạn, trung hạn và ngắn hạn, các chính sách thu hút nhân tài, chính sách đãi ngộ thỏa đáng, xây dựng và triển khai các chương trình đào tạo,…
Samsung đang triển khai thực hiện theo ba chương trình đào tạo phù hợp với nhu cầu phát triển đội ngũ quản lý đáp ứng chiến lược kinh doanh toàn cầu của mình. Đó là: Chương trình “Chia sẻ giá trị Samsung (SVP - Samsung Value Program): chia sẻ về giá trị và triết lý quản lý của Samsung. Đối tượng là các nhà quản lý mới được bổ nhiệm hoặc tuyển dụng, các nhà điều hành và CEO của các công ty thành viên. Mục đích là chia sẻ triết lý quản lý, nguyên tắc, tầm nhìn, và giá trị cốt lõi cũng như củng cố quyết tâm chung của công ty là theo đuổi sự đổi mới không ngừng.”
Chương trình “Lãnh đạo kinh doanh Samsung (SLP – Samsung Business Leadership Program) nuôi dưỡng các nhà lãnh đạo tương lai của Tập Đoàn do vậy chương trình này phải tuân thủ chặt chẽ theo quy trình “Lựa chọn - Bổ nhiệm – Phát triển” nhân sự.”
Chương trình “Tài năng toàn cầu Samsung (SGP – Samsung Global Talent Program) hiện nay đang đào tạo 20 ngoại ngữ khác nhau, trong 10 tuần liên tục cho cán bộ quản lý.”
Bên cạnh chương trình đào tạo nội bộ, công ty cũng triển khai các chương trình đào tạo kết hợp với các trường đại học nổi tiếng và các chuyên gia của khu vực nhằm nâng cao năng lực của nguồn nhân lực.
1.5.1.2. Kinh nghiệm nâng cao chất lượng NNL của doanh nghiệp Nhật Bản
Nhật Bản là một quốc gia nổi tiếng về phương pháp quản lý và chế độ đãi ngộ NNL. Quản trị NNL trong DN vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật. Các công ty Nhật Bản chịu ảnh hưởng văn hóa coi trọng con người, áp dụng chế độ “việc làm trọn đời trong hầu hết các vị trí chủ chốt và tạo ra động lực cống hiến rất cao của người lao động. Thêm vào đó, gia đình họ cũng được quan tâm thỏa đáng trong khi họ tận tâm với công ty, gia đình họ được chăm sóc khi có biến cố không may”. Bản thân người lao động khi được đãi ngộ theo chế độ này rất trung thành. Tuy nhiên chế độ này không được áp dung với những người chưa thực sự gắn bó với một công việc( khoảng 6%) dễ bị sa thải khi có biến động giảm SX hay tiêu thụ trong công ty.
Trong quá trình ra quyết định các doanh nghiệp Nhật Bản luôn khuyến khích đóng góp ý kiến từ nhân viên thông qua Hội đồng LĐ. Nhân viên có quyền bầu ra người đại diện tham gia ý kiến vào hoạt động quản trị của công ty. Khi có các vấn đề liên quan đến hoạt động của công ty như tài chính, nhân sự, chính sách KD... Hội đồng LĐ trực tiếp tham vấn ý kiến của nhân viên vào việc ra quyết định. Sự hợp tác này khiến nhân viên thấy được tôn trọng, được đối xử công bằng nên họ rất có trách nhiệm và sẵn lòng vì mục tiêu chung.
Bên cạnh đó là việc sử dụng biện pháp làm việc nhóm. Một nhóm thường đảm trách nhiều đầu công việc và nhân viên trong nhóm đều biết thực hiện tất cả công việc của nhóm. Một mặt tránh sự nhàm chán, mặt khác tạo ra sự liên kết, phối hợp và quan tâm, công việc này có thể phụ thuộc vào sự hoàn thành của công việc kia nên một khâu công việc chậm trễ làm ảnh hưởng đến kết quả thực hiện của cả nhóm. Do đó, sự phối hợp còn tạo ra cơ hội học tập lẫn nhau, kiểm soát được tiến độ, chất lượng và tạo động lực thúc đẩy cạnh tranh nhóm và bình đẳng trong nhóm.
1.5.2. Bài học kinh nghiệm rút ra cho công ty TNHH Onelink Việt Nam
Mỗi doanh nghiệp khác nhau thì có những thế mạnh riêng, chính vì vậy cũng có những cách thức riêng để nâng cao chất lượng NNL. Từ kinh nghiệm của các công ty trên và tình hình thực tiễn của công ty TNHH Onelink Việt Nam. Tôi đề xuất các bài học kinh nghiệm rút ra như sau:
Công tác tuyển dụng: Tuyển dụng phải dựa trên nhu cầu thực tế của công việc. Công tác tuyển dụng phải khách quan, công bằng, dựa trên năng lực thực tế của ứng cử viên. Tuyển dụng hướng đến kế hoạch phát triển tương lai, sử dụng lao động lâu dài chứ không đơn thuần tuyển để dụng cho hiện tại.
Trong công tác tuyển dụng cần mở rộng các kênh tuyển mộ, chú ý đến việc hợp tác với các tổ chức đào tạo, tổ chức cung ứng nhân lực. Chú trọng đến hoạt động tài trợ học bổng, xây dựng các chương trình thực tập sinh, kết hợp vừa học vừa làm thực nghiệm tại Công ty để tạo cơ hội giao lưu trực tiếp tìm được những ứng viên phù hợp.
Bố trí, sắp xếp lao động: hợp lý, đúng người, đúng việc, không để xảy ra tình trạng dư thừa lao động. Quy hoạch nhân lực với kế hoạch chỉ tiêu nhân lực ngắn hạn, trung hạn, dài hạn tạo NNL kế cận đáp ứng đầy đủ về thể lực, trí lực, tâm lực để chủ động, nhạy bén thích ứng sự thay đổi của môi trường với Công ty.
Đào tạo: Đào tạo phải gắn liền với nhu cầu đào tạo và việc sử dụng nhân lực sau đào tạo, hướng đến việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp. Đào tạo đúng người, đúng việc. Đa dạng hoá các loại hình đào tạo và khuyến khích tinh thần tự học để mỗi người lao động đều chủ động cập nhật kiến thức, kỹ năng nghề nghiệp cho riêng mình. Từ đó tăng năng suất, chất lượng, hiệu quả làm việc, những nhân viên xuất sắc được cử đi đào tạo ở các lớp học bên ngoài để kích thích nhân viên thi đua hăng say học tập, làm việc đồng thời tạo NNLchất lượng cao.
Xây dựng chiến lược đào tạo, phát triển phù hợp với từng đối tượng. Công tác đào tạo trong doanh nghiệp tập trung về đào tạo kỹ năng, kiến thức chuyên sâu đáp ứng tiêu chuẩn mới trong hội nhập: ISO 5S, SA14000… Đặc biệt là đội ngũ nhân viên kinh doanh bộ phận thường xuyên tiếp xúc với khách hàng cần có kỹ năng tư vấn, chăm sóc khách hàng. Đội ngũ kĩ thuật cần có trình độ chuyên môn cao, sự linh hoạt xử lý vấn đề trong mọi tình huống.
Chế độ đãi ngộ: Xây dựng quy chế trả lương theo KPI(Key Performance Indicators - hiệu quả công việc) có tác dụng kích thích người lao động thi đua hăng say làm việc tăng năng suất, chất lượng, hiệu quả. Có chính sách chi trả lương riêng cho những nhân viên xuất sắc, vị trí đặc biệt, mức đãi ngộ cao hơn nhân viên khác để khuyến khích tài năng, giữ chân nhân viên giỏi đồng thời thu hút nhân tài từ bên ngoài. Đa dạng hóa các chính sách đãi ngộ, tạo tính đặc thù riêng biệt cho công ty. Xây dựng quy định thưởng theo kết quả công việc với từng người lao động nhằm khuyến khích tinh thần thi đua làm việc vượt mức kế hoạch được giao.
Văn hóa doanh nghiệp: Xây dựng quan hệ lao động hài hòa, lành mạnh, tạo sự gắn bó giữa các cá nhân với nhau và giữa cá nhân với công ty.
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NNL TẠI CÔNG TY TNHH ONELINK VIỆT NAM
2.1 Tổng quan về công ty TNHH Onelink Việt Nam
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Tên công ty: CÔNG TY TNHH ONELINK VIỆT NAM
Địa chỉ: 10/766 La Thành, P. Giảng Võ, Q. Ba ĐìnhTP Hà Nội MST: 0105580541
VFĐD HCM: 157 Xuân Hồng – Phường 12 – Quận Tân Bình VFĐD Hà Nội: 133 Thái Hà – Trung Liệt – Quận Đống Đa Điện thoại: 0989 555 663
Đại diện: Bà Nguyễn Thị Kim Thu
Chức vụ: Giám đốc
Onelink Việt Nam là công ty TNHH được thành lập ngày 21/10/2011 hoạt động chủ yếu trong các lĩnh vực tư vấn và thực hiện Marketing Online tổng thể. Với đội ngũ nhân viên chuyên sâu và triết lý kinh doanh đơn giản là mang lại hiệu quả quảng cáo tối đa với chi phí hợp lý nhất tới khách hàng công ty đang dần khẳng định vị thế của mình trong lĩnh vực Marketing Online.
Từ chỗ một doanh nghiệp mới thành lập năm 2011 với cơ sở vật chất thiếu thốn, trụ sở làm việc chưa có. Tới nay công ty đã có những cơ sở vật chất tương đối đầy đủ, hai trụ sở chính khang trang, nguồn nhân lực lớn mạnh và chuyên nghiệp hơn, chủ động hơn trong công việc.
2.1.2 Biểu đồ bộ máy tổ chức
Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự Giám đốc: Là đại diện pháp nhân của công ty, có quyền hành cao nhất trong công ty, chịu trách nhiệm trước Nhà nước trong việc điều hành hoạt động công ty, tổ chức sử dụng các nguồn vốn và các tài sản hợp pháp.
Phó giám đốc: Là người hỗ trợ, giúp Giám đốc điều hành công việc, chịu sự phân công của Giám đốc theo từng lĩnh vực công tác, chịu trách nhiệm trước giám đốc về các lĩnh vực được phân công.
Phòng Hành chính - Nhân sự: Quản lý bộ máy tổ chức, đội ngũ cán bộ công nhân viên Công ty theo chế độ chính sách hiện hành. Nghiên cứu cải tiến tổ chức, cải tiến tiền lương phù hợp với chế độ chính sách của Nhà nước. Lập kế hoạch và quy hoạch cán bộ; nghiên cứu, đề xuất với Giám đốc công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ. Nghiên cứu xây
Giám đốc Phó giám đốc HN Trưởng phòng kinh doanh Phó giám đốc HCM Trưởng phòng hành chính – nhân sự Trưởng phòng kỹ thuật Phòng kế toán – Tài chính Trưởng nhóm kinh doanh Trưởng nhóm bộ phận kĩ thuật
dựng định mức lao động, định mức tiền lương. Lập kế hoạch kiểm tra An toàn lao động, kiểm tra việc thực hiện chế độ Bảo hộ lao động. Quản lý và bổ sung hồ sơ lý lịch cho cán bộ công nhân viên hàng năm. Quản lý và điều hành văn thư bảo mật, phương tiện vận chuyển phục vụ nhu cầu công tác của lãnh đạo Công ty, vận chuyển vật tư, thiết bị phục vụ sản xuất.
Phòng Kế toán: Có trách nhiệm thực hiện các công tác kế toán; tham mưu, giúp việc cho Giám đốc trong việc chỉ đạo thực hiện các chế độ chính sách, kinh tế tài chính trong Công ty, chỉ đạo, hạch toán kinh tế nhằm sử dụng nguồn vốn có hiệu quả, tiết kiệm chi phí, nâng cao hiệu quả sử dụng tài sản, vật tư, tiền vốn; định kì lập Báo cáo tài chính.
Phòng kinh doanh: Chịu trách nhiệm tư vấn, chăm sóc khách hàng, xử lý các vấn đề phát sinh trong quá trình thực hiện hợp đồng.
Phòng kĩ thuật: Chịu trách nhiệm trực tiếp trong việc thực hiện hợp đồng với khách hàng.
2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh
Bảng 2.1 Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh
Đơn vị tính: đồng
Chỉ tiêu Mã số Năm 2017 Năm 2016
1 2 3 4 1. Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 01 40.467.000.000 54.088.000.000 2. Các khoản giảm trừ doanh thu 02 0
3. Doanh thu thuần về bán
hàng và cung cấp dịch vụ 10 54.088.000.000 40.467.000.000 4. Giá vốn hàng bán 11 36.299.123.998 35.529.638.960 5. Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ 20 7.788.876.002 4.937.361.033
6. Doanh thu hoạt động tài
chính 21 364.675.399
228.724.406
8. Chi phí bán hàng 24 0 9. Chi phí quản lý doanh
nghiệp 25 5.394.143.013
5.601.603.343
10. Lợi nhuận thuần từ hoạt
động kinh doanh 30 2.519.008.280 -673.367.403 11. Thu nhập khác 31 317.668.643 165.737.977 12. Chi phí khác 32 261.661.338 89.505.955 13. Lợi nhuận khác (40=31-32) 40 56.007.305 76.232.022
14. Tổng lợi nhuận kế toán
trước thuế 50 2.575.015.585 -597.135.381 15. Chi phí thuế TNDN hiện hành 51 0 16. Chi phí thuế TNDN hoãn lại 52 0
17. Lợi nhuận sau thuế thu
nhập doanh nghiệp 60 2.575.015.585
-597.135.381
Nguồn: Phòng Kế toán – Tài chính
Qua bảng số liệu có thể thấy, hoạt động kinh doanh năm 2017 có sự tăng trưởng so với năm 2016. Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ năm 2017 tăng 33,65% (tương ứng với 13.621.000.000 đồng) so với năm 2016. Đây là con số đáng khích lệ, thể hiện sự tăng trưởng và phát triển không ngừng của Công ty trong năm vừa qua. Do đặc thù hoạt động của ngành mà kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty có nhiều