I. Giới thiệu chung về nghiên cứu
5. Tổng quan nghiên cứu
2.4.1. Các nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động tuyển dụng
2.4.1.1. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
Thứ nhất – Chính sách phát triển nguồn nhân lực quốc gia
Chiến lược phát triển nhân lực Việt Nam thời kỳ 2011-2020 đã được Chính phủ thông qua trong Quyết định số 579/QĐ-TTg, ngày 19-4-2011. Quy hoạch phát triển nhân
lực Việt Nam giai đoạn 2011-2020 cũng đã được Thủ tướng Chính phủ ký tại Quyết định 1216/QĐ-TTg, ngày 22-7-2011. Đó là những văn bản pháp lý quan trọng có tính định hướng để phát triển nhân lực Việt Nam đến năm 2020, phục vụ sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước.
Phát triển và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là một bước đột phá chiến lược, yếu tố quyết định đẩy mạnh phát triển và ứng dụng khoa học, công nghệ, cơ cấu lại nền kinh tế, chuyển đổi mô hình tăng trưởng, tạo lợi thế cạnh tranh, bảo đảm đưa nền kinh tế của đất nước phát triển nhanh, bền vững, hiệu quả.
Thứ hai - Tình hình kinh tế và sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cùng ngành
Là công ty kinh doanh Marketing Online ít chịu ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế nên mấy năm gần đây công ty ngày một phát triển, mở rộng quy mô, doanh thu không ngừng tăng. Đây cũng là điểm thuận lợi cho việc thu hút nhân tài đến làm việc tại công ty. Theo các chuyên gia, muốn tham gia thị trường cạnh tranh hiệu quả, nhân lực là yếu tố quan trọng số một, cần có sự đột phá trong các khâu quản lý, điều hành, có chiến lược đào tạo bài bản để đảm bảo nguồn nhân lực đủ trình độ tham gia thị trường, có khả năng làm chủ hoàn toàn thiết bị, máy móc để thị trường được vận hành ổn định, liên tục.
Thứ ba – Các điều kiện về thị trường lao động
Trong tình hình cung cầu lao động hiện nay khi mà cung lao động lớn hơn cầu lao động, đồng thời có sự mở rộng đầu tư đào tạo ngành nghề của các trường đại hoc, cao đẳng và trung cấp chuyên nghiệp cũng là điều kiện thuận lợi cho công ty có thể tìm được các ứng viên có đủ trình độ đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh. Bên cạnh đó ngày càng có nhiều doanh nghiệp kinh doanh Marketing Online được thành lập, không chỉ cạnh tranh về dịch vụ mà còn cạnh tranh về thu hút nguồn nhân lực có trình độ và kinh nghiệm vì vậy công ty cũng cần phải có chính sách tốt để thu hút và giữ chân nhân tài.
2.4.1.2. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp
Uy tín của doanh nghiệp trên thị trường: Doanh nghiệp càng có uy tín thì càng thu hút được nhiều lao động chất lượng cao. Bởi khi đi xin việc người lao động luôn có tâm lý muốn làm việc ở công ty có uy tín, truyền thống lâu năm, đảm bảo được quyền lợi của mình. Là một công ty nhỏ được thành lập năm 2011 nhưng đến nay công ty TNHH Onelink Việt Nam luôn giữ hình ảnh đẹp, uy tín và ngày một phát triển hoàn thiện hơn, không ngừng nâng cấp thiết bị, máy móc, nâng cao chất lượng NNL đảm bảo sẵn sàng
đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Bên cạnh đó công ty luôn cố gắng cải thiện điều kiện và môi trường làm việc cho người lao động, hướng tới sự phát triển bền vững, nâng cao uy tín của công ty trên cả nước và quốc tế.
Khả năng tài chính của doanh nghiệp: Công ty có vốn điều lệ trên 1000 tỷ đồng với hơn 400 lao động. Doanh thu hàng năm đều tăng nhưng tăng chậm và hiện nay là trên 3000 tỷ đồng/năm. Như vậy công ty có nguồn tài chính tương đối hạn hẹp chỉ đáp ứng được các chi phí phát sinh và một phần cho hoạt động tuyển dụng. Mức lương trung bình của công ty được xếp loại thấp hơn so với các công ty khác cùng ngành. Vì vậy mà chưa thu hút được nhiều nguồn lao động chất lượng cao.
Nhu cầu nhân sự của các bộ phận:ngày càng nhiều vì hầu như bộ phận nào trong công ty hiện nay cũng có khoảng 30% số lao động sắp đến độ tuổi nghỉ hưu nên càng cần đẩy mạnh việc tuyển dụng để đào tạo lớp trẻ kế nhiệm để đảm bảo sản xuất kinh doanh không bị đình trệ. Việc tuyển dụng của công ty ngày nay không chỉ là việc của phòng Nhân sự mà là vấn đề quan tâm của toàn công ty. Ban lãnh đạo công ty cũng ngày càng quan tâm tới tuyển dụng và đầu tư không chỉ công sức tiền bạc mà còn quan tâm tới chất lượng của các ứng viên mới tuyển. Quan điểm của ban lãnh đạo là tìm đúng người, đúng việc, tuyển dụng công bằng để đảm bảo nguồn nhân lực đủ cả về chất và lượng.
Số lượng và chất lượng cán bộ tuyển dụng của công ty: hiện nay công ty đang có 10 người chuyên trách về vấn đề tuyển dụng nhân lực cho công ty trong đó có 3 người trình độ thạc sĩ, 5 người trình độ đại học và 2 người trình độ cao đẳng. Về số lượng thì chưa đủ đáp ứng nhu cầu tuyển dụng ngày càng nhiều, thường xuyên ở nhiều vị trí khác nhau để đáp ứng đủ nhu cầu nhân lực cho công ty trong giai đoạn tới.Về chất lượng thì đội ngũ nhân lực đều là những người có trình độ và có bề dày kinh nghiệm trong công tác tuyển dụng nên có thể đáp ứng được về chất lượng của công tác tuyển dụng.
2.4.2. Các nhân tố ảnh hưởng tới hoạt động đào tạo
Nhận thức của lãnh đạo doanh nghiệp về đào tạo cán bộ quản lý: Đây là nhân tố rất quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động đào tạo của doanh nghiệp. Thực tế cho thấy thị trường ngày càng cạnh tranh gay gắt hơn, những khó khăn thách thức trong quá trình hội nhập kinh tế, yêu cầu và đòi hỏi ngày càng cao của khách hàng đã khiến nhận thức của lãnh đạo doanh nghiệp về đào tạo nhân lực nói chung và cán bộ quản lý nói
riêng trong doanh nghiệp ngày càng tăng. Các doanh nghiệp đã nhận thức được đào tạo là biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh và là hình thức đầu tư bền vững nhất. Một số doanh nghiệp đã chủ động xây dựng kế hoạch đào tạo cán bộ quản lý, tổ chức các khóa tập huấn nâng cao trình độ cho cán bộ quản lý, lựa chọn các hình thức đào tạo trong công việc và ngoài công việc phù hợp...
Tuy nhiên, chỉ nhận thức thôi thì chưa đủ, lãnh đạo doanh nghiệp cần biến nhận thức đó thành Chiến lược đào tạo, phát triển nguồn nhân lực gắn với chiến lược sản xuất kinh doanh cụ thể để không ngừng nâng cao năng lực và kỹ năng cho đội ngũ cán bộ quản lý.
Hầu hết các doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam đều không có chiến lược kinh doanh và 64% doanh nghiệp không có chiến lược nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Mối quan tâm hiện tại của các doanh nghiệp này thường mang tính “thời vụ”: tránh nợ đọng, tránh tồn kho, tăng tiêu thụ…, do đó thiếu chiến lược đào tạo và các chính sách cụ thể về đào tạo, phát triển nguồn nhân lực và cán bộ quản lý. Theo kết quả khảo sát, chỉ có 37% doanh nghiệp khẳng định có kế hoạch đào tạo cán bộ quản lý gắn với chiến lược kinh doanh, 40% doanh nghiệp cho rằng họ có chiến lược kinh doanh nhưng không có kế hoạch đào tạo cán bộ quản lý, 23% doanh nghiệp trả lời rằng họ không có chiến lược kinh doanh và cũng không có kế hoạch đào tạo cán bộ quản lý.
Tài chính: Hầu hết các doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam nói chung có sự hạn chế về tài chính. Điều này được thể hiện ở cơ sở vật chất nghèo nàn, trang thiết bị kỹ thuật lạc hậu, trình độ chuyên môn và quản lý còn thấp…Theo số liệu thống kê, 32% doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Hà Nội phải sử dụng nhà ở làm địa điểm kinh doanh, khoảng 50% doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam có mức vốn trung bình từ 1-5 tỷ đồng, đặc biệt các doanh nghiệp trong lĩnh vực thương mại, dịch vụ, tổng nguồn vốn còn nhỏ hơn. Nguồn vốn hạn chế này được chia nhỏ cho những chi phí về nhân lực, quản lý, công nghệ, địa điểm… khiến các doanh nghiệp luôn trong tình trạng “khát” vốn. Vì vậy, DN luôn phải cắt giảm chi phí, trong đó có chi phí dành cho đào tạo.
Theo kết quả khảo sát, số lượng doanh nghiệp chủ động đầu tư tài chính cho đào tạo còn thấp, 42% doanh nghiệp cho rằng chi phí đào tạo là do doanh nghiệp và cá nhân cùng chi trả, 35% doanh nghiệp lựa chọn phương án chi trả 100% chi phí đào tạo cán bộ quản lý, 23% doanh nghiệp cho rằng cá nhân phải tự chi trả kinh phí đào tạo. Như vậy,
nguồn kinh phí hạn hẹp ảnh hưởng trực tiếp và rõ rệt đến công tác đào tạo của doanh nghiệp. Nhiều doanh nghiệp nhận biết rõ nhu cầu đào tạo nhưng do khả năng tài chính hạn chế nên không thể lựa chọn các chương trình đào tạo chất lượng cao với mức chi phí cao.
Năng lực đào tạo và tổ chức đào tạo: Với nền tảng tri thức thấp, năng lực tự đào tạo của CB.CNV trong Công ty là không nhiều. Hoạt động đào tạo trong doanh nghiệp phụ thuộc phần lớn vào các cơ sở đào tạo bên ngoài như các trường đại học, viện, doanh nghiệp tư vấn, đào tạo nhân lực…Trong quá trình đào tạo cần lưu ý phân tích mục tiêu đào tạo dựa trên mục tiêu công việc và đánh giá kết quả đào tạo.
2.4.3. Các nhân tố ảnh hưởng tới chính sách lương, thưởng, phúc lợi. 2.4.3.1. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp 2.4.3.1. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp
Mục tiêu và chiến lược phát triển của công ty: Các công ty tự đặt ra cho mình những mục tiêu và chiến lược phát triển trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn.Vì vậy, để đạt được được hiệu quả cao nhất cần phải phát huy cao độ yếu tố con người trong điều kiện các nguồn lực khác là có hạn.
Định hướng phát triển của công ty TNHH Onelink Việt Nam trong thời gian tới có các mục tiêu như:
Nâng cao năng lực đội ngũ lao động trong công ty cả về phẩm chất lẫn chất lượng chuyên môn.
Mở rộng và phát triển thêm chi nhánh trong Hồ Chí Minh.
Để hoàn thành những mục tiêu đã đặt ra đòi hỏi công ty phải có những chính sách nhân lực nói chung và các chính sách tạo động lực nói riêng (lương, thưởng, phúc lợi) một cách cụ thể, đảm bảo yếu tố chi phí và tính khả thi cao nhất.
Quan điểm của lãnh đạo: Người sử dụng lao động là chủ sở hữu của tổ chức, vì vậy quan điểm của họ về bất cứ vấn đề gì trong quản lý đều mang tính quyết định đến tổ chức đó. Do vậy mà các chính sách tạo động lực của công ty phải dựa trên quan điểm của ban lãnh đạo. Nếu họ coi trọng công tác tạo động lực thì những chính sách đó sẽ được ưu tiên thực hiện hơn, được đầu tư nhiều hơn.
Quan điểm của ban lãnh đạo Công ty TNHH Onelink Việt Nam: “Con người là trung tâm của sự phát triển, quyết định sự thành công hay thất bại của Công ty trong việc
thực hiện kết quả kinh doanh, phát huy tối đa nguồn lực con người hiện có để tạo được lợi thế trong cạnh tranh”
Ý thức được vai trò rất quan trọng của nhân lực đối với tổ chức nên lãnh đạo Công ty luôn coi công tác tạo động lực là một trong những nhiệm vụ quan trọng hàng đầu của bộ phận quản trị nhân lực trong công ty. Vì vậy, mỗi một chính sách tạo động lực được đưa ra đều được công ty nghiên cứu rất kỹ và nhận được sự đồng thuận của đa số người lao động.
Hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp: Chính sách lương, thưởng, phúc lợi phải gắn chặt với hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Khi sản phẩm tiêu thụ tốt đòi hỏi phải tăng năng suất lao động, tăng chất lượng sản phẩm, với lượng công nhân viên không đổi, tổ chức cần có những chính sách lương, thưởng phù hợp tạo điều kiện kích thích người lao động làm việc hiệu quả hơn. Bên cạnh đó, cần làm cho người lao động thấy rằng hiệu quả kinh doanh càng cao thì mới có điều kiện thực thi đầy đủ chính sách đãi ngộ đối với người lao động.
Đặc điểm lao động: Các chính sách lương, thưởng, phúc lợi phải xây dựng dựa trên đặc điểm lao động của doanh nghiệp sao cho đáp ứng nhu cầu của số đông người lao động, phù hợp với trình độ chuyên môn và năng lực của từng người. Khi người lao động cảm thấy chính sách đãi ngộ với họ là tốt và hợp lý, họ sẽ sẵn sàng cống hiến hết mình gắn bó với doanh nghiệp.
Tính chất công việc: Là căn cứ để DN thực hiện chính sách lương, thưởng, phúc lợi. Một công việc luôn áp lực cao, đòi hỏi người lao động phải có sức khỏe, kỹ năng, kinh nghiệm thì với người lao động, doanh nghiệp cũng phải có chế độ đãi ngộ thích hợp.
2.4.3.2. Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
Quy định của Nhà nước: Mọi chính sách của Nhà nước có liên quan đến lao động đều có ảnh hưởng đến động lực lao động của người lao động. Cụ thể chính sách về lao động dôi dư, chính sách tiền lương, tiền thưởng, chính sách khuyến khích sử dụng một loại lao động đặc thù nào đó, chính sách về tiền lương tối tiểu, bộ luật lao động quy định,... Công ty TNHH Onelink Việt Nam luôn tuân thủ và thực hiện đúng. Điều này tạo cho người lao động an tâm khi làm việc trong công ty.
Thị trường lao động: Chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp phải gắn với đặc điểm của thị trường lao động cụ thể. Nếu không chú ý đến dặc điểm của thị trường lao động, doanh nghiệp khó có thể duy trì lâu dài đội ngũ lao động có tay nghề cũng như có thể gặp những phản ứng không mong muốn từ xã hội và các doanh nghiệp trong ngành.
Công đoàn: Công đoàn là cầu nối giữa nhà quản trị và người lao động, bảo vệ cho người lao động. Thông qua công đoàn nhà quản trị nắm bắt được nhu cầu, nguyện vọng của người lao động để từ đó có những điều chỉnh hợp lý trong chính sách đãi ngộ.
2.5 Đánh giá chung về thực trạng nâng cao chất lượng NNL ở công ty TNHH
Onelink Việt Nam
2.5.1. Kết quả đạt được
2.5.1.1. Hoạt động tuyển dụng
Quy trình tuyển dụng được xây dựng tương đối đầy đủ, bám sát kế hoạch hoạt động của Công ty. Các bước trong tuyển dụng cụ thể, chi tiết, quy định rõ trách nhiệm và nhiệm vụ của từng bộ phận/ cá nhân. Quy trình được thực hiện một cách thống nhất, không chồng chéo lên nhau.
Quá trình thực hiện công khai, nghiêm túc, minh bạch, khiến người trúng tuyển và người không trúng tuyển đều cảm thấy thoải mái. Kế hoạch tuyển dụng đáp ứng nhu cầu công việc thực tế do đó vừa không gây lãng phí khi tổ chức tuyển dụng, vừa đem lại hiệu quả công việc cao do tuyển đúng người, đúng việc. Bên cạnh đó, Côn ty luôn thể hiện sự trọng dụng nhân qua việc tuyển người, dùng người vì năng lực chứ không vì quan hệ, khiến nhân viên trong Công ty có thêm động lực để thể hiện, phát huy điểm mạnh của bản thân, nâng cao năng lực làm việc, chất lượng công việc.
“Nguồn tuyển dụng của Công ty đã có sự linh hoạt: cả trong và ngoài Công ty. Việc làm đó vừa tạo được động lực phấn đấu cho CBCNV trong Công ty, vừa tuyển dụng thêm được những lao động giỏi từ bên ngoài lại quảng bá được hình hình của mình rộng rãi hơn, tạo nên uy tín đối với đối tác. Bên cạnh đó, việc tuyển dụng từ nguồn bên trong đã giúp Công ty tiết kiệm được một khoản chi phí, do đó nguồn bên ngoài sẽ có cơ hội được đầu tư hơn.”
2.5.1.2. Hoạt động đào tạo, nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn
NNL của Công ty trong những năm gần đây không ngừng được nâng cao về cả số