TMCP Công Thương Việt Nam
3.2.1.1. Mô hình quản lý dự án công nghệ thông tin tại ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam
Tại Vietinbank, Khối Công Nghệ Thông Tin(Trung tâm CNTT) Vietinbank là đơn vị đầu mối thực hiện xây dựng, triển khai các dự án CNTT.
56
Khối CNTT được thành lập vào tháng 07/2014 trên cơ sở tái cơ cấu lại Trung tâm Công Nghệ Thông Tin và Ban Quản Lý Dự Án Công Nghệ Thông Tin.
Hình 3.3. Mô hình khối Công Nghệ Thông Tin Vietinbank.
(Nguồn: Thông báo thành lập khối CNTT - 2014 )
Trung tâm CNTT có chức năng tham mưu, giúp việc cho hội đồng quản trị, ban điều hành trong việc xây dựng chiến lược và kế hoạch phát triển CNTT phục vụ cho chiến lược kinh doanh sản phẩm dịch vụ và công tác quản trị điều hành của Vietinbank. Là đơn vị đầu mối nghiên cứu, đề xuất, thiết kế, triển khai và quản lý các dự án CNTT của Vietinbank theo uỷ quyền của Chủ tịch Hội đồng quản trị và Ban lãnh đạo, đảm bảo thống nhất về kiến trúc hệ thống và các tiêu chuẩn kỹ thuật CNTT trong Vietinbank phù hợp với xu hướng phát triển công nghệ hiện đại trong thời kỳ mới.
Cơ cấu tổ chức của Trung tâm CNTT Vietinbank bao gồm 12 phòng kỹ thuật và 2 ban chuyên môn với chức năng nhiệm vụ như sau:
- PhòngQuản lý ứng dụng sản phẩm: Chịu trách nhiệm quản lý, phát triển, chỉnh sửa các sản phẩm trong hệ thống ngân hàng lõi.
- Phòng Quản lý ứng dụng kênh dịch vụ và thanh toán: Chịu trách nhiệm quản lý, phát triển, chỉnh sửa các kênh dịch vụ và thanh toán.
- Phòng Quản lý dữ liệu và báo cáo quản trị: Chịu trách nhiệm quản lý, phát triển, chỉnh sửa các phần mềm liên quan đến kho dữ liệu, sổ cái, báo cáo quản trị, báo cáo tuân thủ.
Khối CNTT (Trung tâm CNTT) Phòng QLUD Kênh dịch vụ và thanh toán Phòng QL Dữ Liệu & Báo cáo quản trị Phòng QLUD Sản Phẩm (Core) Phòng Kế toán tổng hợp Phòng Kiến trúc và Tích hợp Phòng An ninh & Quản lý rủi ro CNTT Phòng Bảo trì và Hỗ trợ ứng dung Phòng Quản lý dự án CNTT Phòng Quản lý hạ tầng CNTT Phòng CNTT miền trung Phòng CNTT miền nam Trung tâm dữ liệu
và Trang thiết bị
Ban dự án Ciputra Data Centre Ban dự án Chuẩn hóa qui
77
Quy trình quản lý sản phẩm tại Vietinbank giúp cho các dự án có cơ sở để đối chiếu, tham chiếu nghiệm thu các sản phẩm để từ đó đảm bảo tuân thủ phạm vi của dự án.
Trong quá trình thực hiện các dự án, có thể phát sỉnh rất nhiều thay đổi ảnh hưởng tới phạm vi của dự án. Để giải quyết vấn đề này, Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam đã ban hành quy trình Quản Lý Thay Đổi, quy trình này mô tả chi tiết các công đoạn, các hoạt động quản lý, phân tích, phân loại đánh giá, xử lý các thay đổi. Đồng thời phân định rõ vai trò, chức năng, phương thức quản lý phê duyệt thay đổi cũng như mối tương quan, liên hệ giữa bộ phận tham gia dự án trong quản lý sự thay đổi, đảm bảo rằng tất cả các bên liên quan, những người có thể bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi đều tham gia đầy đủ. Quản lý thay đổi bao gồm các quy trình chi tiết, đầy đủ cần thiết để kiểm soát, theo dõi những thay đổi không lường trước phát sinh trong các giai đoạn dự án, có thể gây ảnh hưởng tới phạm vi (chi phí, doanh thu, chất lượng hoặc thời gian) của dự án.
Ban kiểm soát thay đổi được thành lập khi có yêu cầu xem xét và phê duyệt thay đổi lớn trong dự án. Đối với mỗi dự án khác nhau, ban kiểm soát thay đổi khác nhau nhằm đảm bảo rằng ban kiểm soát thay đổi sẽ đưa ra quyết định thay đổi phù hợp với dự án. Ban này thường bao gồm: Trưởng nhóm nghiệp vụ, Trưởng nhóm Kỹ thuật, Quản lý Dự án.
78
Hình 3.9. Quy trình quản lý thay đổi tại Vietinbank.
(Nguồn: Quy trình quản lý thay đổi tại Vietinbank - 2013)
Quy trình Quản Lý thay đổi tại Vietinbank gồm các bước sau:
Bƣớc 1: Ghi nhận và đánh giá yêu cầu thay đổi.
- Tiếp nhận các yêu cầu thay đổi từ đối tác hoặc các thành viên dự án đề xuất. - Ghi nhận yêu cầu thay đổi thông qua quy trình văn bản hoá kiểm soát thay đổi thích hợp.
79
- Phân tích phân loại, đánh giá sơ bộ mức độ rủi ro, chi phí phát sinh trước khi đưa ra quyết định chấp nhận hay từ chối.
- Chi tiết hoá các yêu cầu thay đổi và lên kế hoạch khung thời gian thực hiện. - Cập nhật các yêu cầu thay đổi với kết quả phân tích để Ban kiểm soát thay đổi xem xét.
Bƣớc 2: Chỉ định thay đổi.
- Ban kiểm soát thay đổi dựa vào các phân tích của dự án, tiến hành đánh giá và quyết định xử lý các yêu cầu thay đổi (Đồng ý hoặc từ chối). Nếu đồng ý thì chỉ định thay đổi sẽ được bạn hành.
- Thông báo quyết định tới tất cả những bên liên quan bao gồm người khởi tạo yêu cầu thay đổi, chủ đầu tư, tổ chức thực hiện và các nhà cung cấp.
- Quản lý dự án chỉnh sửa kế hoạch dự án cho phù hợp với khối lượng công việc phát sinh do thay đổi gây ra.
Bƣớc 3: Rà soát yêu cầu thay đổi.
- Định kỳ kiểm tra các tiêu chí hoàn thành, quy định trong yêu cầu thay đổi đã được đáp ứng chưa. Nếu đã đáp ứng, thực hiện các công việc sau:
- Cập nhật các yêu cầu thay đổi và chỉ định thay đổi tương ứng để phản ánh kết quả.Thông báo cho người khởi tạo và tất cả các bên liên quan về việc thay đổi được thực hiện.
- Định kỳ báo cáo, xem xét lại Nhật ký thay đổi và trích xuất cá thông tin cần thiết cho mục đích lập báo cáo tình hình.
Như vậy dựa trên lý thuyết về quản lý dự án, Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam đã ban hành đầy đủ các quy trình để hỗ trợ cho việc Quản Lý Phạm Vi Dự Án.
b) Về mặt thực tiễn triển khai dự án:
Với việc các quy trình quản lý phạm vi được ban hành đầy đủ, các dự án CNTT tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam đã chuẩn hoá các tài
80
liệu đảm bảo tuân thủ quy trình, các bước thực hiện dự án từ bước chuẩn bị dự án, xây dựng báo cáo nghiên cứu khả thi, làm hồ sơ thầu, xây dựng tài liệu phạm vi công việc.Tuy nhiên trong quá trình thực tiễn tiến hành triển khai các dự án, đặc biệt là các dự án trọng điểm với quy mô lớn, nhiều yếu tố chủ quan lẫn khách quan tác động, các dự án CNTT tại Vietinbank liên tục bị rơi vào tình trạng “khủng hoảng phạm vi”.
Bảng 3.1. Số lƣợng yêu cầu ngoài phạm vi của các dự án
STT Tên dự án Số lƣợng yêu cầu mới (NR) Số lƣợng yêu cầu thay đổi (CR) 1 Core Đức 13 25 2 Core Bank 104 203 3 Treasury 3 5 4 SOA 15 21 5 Quản Lý Rủi Ro Tín Dụng 4 11
6 Kho dữ liệu doanh nghiệp 52 69
7 ERP-MIS 36 52
(Nguồn:Báo cáo dự án chiến lược CNTT Vietinbank 08/2014)
Khủng hoảng phạm vi xảy ra khi số lượng lớn các yêu cầu mới hoặc yêu cầu thay đổi so với phạm vi ban đầu của dự án làm ảnh hưởng nghiêm trọng tới thời gian, chi phí, chất lượng của dự án. Các yêu cầu mới hoặc thay đổi xảy ra có thể do nhiều nguyên nhân tuy nhiên chúng ta có thể phân tích dựa theo các tiêu chí sau:
Nguyên nhân chủ quan:
Về con ngƣời: Các dự án chiến lược tại NHCT đều là các dự án có quy mô lớn và đa phần đều là các dự án đi đầu về mặt công nghệ tại Việt Nam, vì vậy bản thân những người đứng đầu dự án cũng rất khó khăn để có thể xác định được chính xác và đầy đủ phạm vi dự án ở giai đoạn ban đầu, khởi tạo dự án.
81
Điều này dẫn đến trong quá trình triển khai thực hiện, rất nhiều vấn đề phát sinh sẽ dẫn tới số lượng lớn các yêu cầu mới và thay đổi tác động vào dự án.
Điển hình là dự án Core Đức: Thực hiện triển khai một chi nhánh của Ngân hàng TMCP Công Thương tại Đức, tuy nhiên thực chất đây là việc triển khai một Ngân hàng độc lập mới thuộc Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam tại thị trường Đức. Các kinh nghiệm triển khai về mặt kỹ thuật và quy trình nghiệp vụ ở Việt Nam gần như không có hoặc có rất ít giá trị đối với việc triển khai trên thị trường tài chính thuộc top đầu thế giới. Với những yêu cầu nghiêm ngặt tại thị trường Đức, việc bắt buộc phải xây dựng các yêu cầu mới và yêu cầu thay đổi so với ước lượng phạm vi ban đầu của dự án gần như là điều chắc chắn xảy ra.
Về công nghệ: Công nghệ thay đổi liên tục, thông thường sau khoảng 1,5 năm các công nghệ đã có thể bị coi là lỗi thời. Các dự án chiến lược thường kéo dài từ 1 năm đến 1 năm rưỡi, do đó khi thực hiện bàn giao sản phẩm có thể công nghệ được sử dụng ở pham vi ban đầu đã bị lỗi thời. Điều này khiến cho trong quá trình triển khai dự án để có thể tăng cường chất lượng của dự án, Ban dự án có thể có những yêu cầu thay đổi về công nghệ để phù hợp với tiêu chí luôn đi đầu về công nghệ. Bên cạnh đó về vấn đề công nghệ có thể phát sinh trường hợp ước lượng công nghệ ban đầu không đáp ứng được yêu cầu của dự án, việc này cũng có thể dẫn tới yêu cầu thay đổi.
Trong dự án ERP – MIS: Ban đầu Ban dự án ước lượng sử dụng công nghệ Data Table (Bảng dữ liệu) để lưu trữ các dữ liệu rất lớn của dự án, tuy nhiên trong quá trình triển khai, ban dự án nhận ra công nghệ trên không đáp ứng được yêu cầu về tốc độ truy vấn dữ liệu. Vì vậy Ban Dự Án đã buộc phải làm yêu cầu thay đổi để chuyển sang sử dụng công nghệ Materialized View (Góc nhìn nguyên liệu) để có thể đáp ứng được các yêu cầu chất lượng của dự án.
82
Nguyên nhân khách quan:
Về chính sáchcủa NHNN: Sự thay đổi của chính sách, luật pháp của NHNN khiến cho các dự án gặp phải rủi ro thay đổi phạm vi để đáp ứng yêu cầu.
Trong dự án Ngân hàng lõi, phạm vi ban đầu của dự án chỉ thực hiện xây dựng các báo cáo dựa theo thông tư 21/2010/TT-NHNN của Ngân hàng Nhà Nước ban hành ngày 08/10/2010. Tuy nhiên đến ngày 13/12/2013, NHNN lại ban hành thông tư số 31/2013/TT-NHNN quy định lại các biểu mẫu, tiêu chí báo cáo mới. Điều này dẫn đến việc Ban Dự Án Ngân hàng Lõi buộc phải đưa ra yêu cầu thay đổi để trình ban quản trị thay đổi nhằm đáp ứng yêu cầu của NHNN.
Về các dự án phụ thuộc: Thông thường các dự án không đứng độc lập một mình, việc triển khai dự án này phụ thuộc rất nhiều vào các dự án khác nên trong trường hợp một dự án thay đổi tính chất thì các dự án phụ thuộc vào nó cũng sẽ bị thay đổi theo và khi đó dẫn tới việc phát sinh yêu cầu mới hoặc yêu cầu thay đổi.
Trong dự án kho dữ liệu doanh nghiệp: Đầu vào của dự án này là dữ liệu của tất cả các hệ thống đang hoạt động tại Vietinbank, vì vậy trong thời gian triển khai dự án, một trong các hệ thống đang hoạt động tại Vietinbank là hệ thống thanh toán điện tử Liên Ngân Hàng thay đổi theo mô hình mới. Điều này kéo theo sự thay đổi về cấu trúc dữ liệu và gây ra yêu cầu thay đổi cho Ban dự án Kho Dữ Liệu Doanh Nghiệp.
3.2.2.2. Thực Trạng Quản Lý Thời Gian
Thời gian cùng với chi phí và chất lượng là yếu tố cấu thành lên phạm vi của dự án. Đối với Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam, yếu tố thời gian là yếu tố cực kỳ quan trọng, việc tuân thủ thời gian của dự án là phần quan trọng nhất đảm bảo cho sự đánh giá của cấp trên về Thành công của dự án. Sau đây là thực trạng về Quản Lý Thời Gian tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam.
83
a) Về mặt quy trình:
Để thực hiện chuẩn hoá việc quản lý thời gian tại các dự án, Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam đã đưa ra quy trình quản lý kế hoạch (đã nêu ở trên), quy trình quản lý kế hoạch bao hàm cả quy trình quản lý tiến độ của các công việc.
Sau khi thực hiện xây dựng được các tài liệu cấu trúc phân rã sản phẩm (PBS) và cấu trúc phân rã công việc (WBS) sẽ là bước lập kế hoạch tiến độ. PM tiến hành thiết lập các nhiệm vụ (task) căn cứ vào khung thời gian trong kế hoạch khung dự án, PM phân bố thời gian thực hiện công việc một cách hợp lý. Kế hoạch tiến độ cần liệt kê đầy đủ các đầu mục công việc chính (là các công việc quan trọng trong mỗi mốc dự án) về mặt thời gian. Trước mỗi mốc đối với dự án ngắn hoặc tối thiệu trước 3 tháng khi tiến hành các công việc đối với dự án dài, PM tiến hành lập chi tiết các công việc thực hiện: Nhóm các công việc có thể chạy song song thành các gói công việc (tốt nhất là từ 1-5 công việc trong tổng thời gian ít hơn 1 tháng) và phân bổ các gói công việc cho cá nhân hoặc các nhóm nhỏ liệt kê trong kế hoạch nhân sự.
Ở bước rà soát kế hoạch, PM sẽ thông qua việc trả lời các câu hỏi sau để đảm bảo kế hoạch tiến độ:
- Các công việc có nhất quán với nhau không? - Có công việc, nhiệm vụ nào chồng chéo không?
- Có bỏ sót bất cứ ràng buộc nào của các công việc, nhiệm vụ không? - Thời gian hoàn thành các nhiệm vụ đã hợp lý chưa, có công việc nào không khả thi về thời gian thực hiện không?
- PM nên tổ chức cuộc họp, mời các bên liên quan, đối tác, các phòng ban nghiệp vụ trung tâm CNTT để cùng rà soát và thống nhất.
84
Như dự án SOA, thực hiện họp dự án theo tuần để đảm bảo tiến độ dự án được đảm bảo và truyền thông tất cả các vấn đề của dự án đến từng thành viên trong dự án.
Việc lập kế hoạch và quản lý thời gian tại Ngân hàng TMCP Công Thương đều được thực hiện bằng phần mềm Microsoft Project dưới dạng file mpp, đây là công cụ quản lý tiến độ hiện đại chuyên nghiệp, phổ biến và dễ sử dụng cho mọi loại đối tượng.
Hình 3.10. Lịch trình dự án Ngân hàng lõi (file Microsoft Project)
(Nguồn: Báo cáo tiến độ dự án ngân hàng lõi Vietinbank – 05/2014)
Tuy nhiên bên cạnh các kết quả đạt được trên, thực trạng hiện tại quy trình quản lý thời gian của Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam chưa có hướng dẫn về cách thức ước lượng thời gian của dự án. Việc ước lượng
85
thời gian chủ yếu dựa vào kinh nghiệm của những người lập mang tính chủ quan cao, hoặc hoàn toàn bị động phụ thuộc vào đề xuất của đối tác. Điều này dẫn đến có phần công việc khối lượng thấp được ước lượng quá dài trong khi các phần công việc khối lượng cao thì lại ước lượng quá ngắn, từ đó việc cập nhật kế hoạch nội bộ của dự án thường diễn ra liên tục, gây ra sự mất ổn định và có thể dẫn tới nhiễu loạn thông tin trong các thành viên của dự án.
Vietinbank cũng chưa có cơ sở dữ liệu thông tin các dự án để từ đó hỗ trợ cho việc ước lượng thời gian của Quản lý dự án cũng như những người có chuyên môn liên quan.
b) Về mặt thực tiễn triển khai.
Tiến độ, thời gian hiện đang là yếu tố được coi trọng nhất trong công tác quản lý dự án tại Ngân hàng TMCP Công Thương. Khi kế hoạch tiến độ đã được hoàn thiện và được phê duyệt, việc đánh giá dự án có thành công hay không, kết quả thực hiện công việc của từng thành viên trong dự án phụ thuộc rất lớn vào tiến độ của dự án, vì vậy công tác kiểm tra, kiểm soát tiến độ của dự án được thực hiện thường xuyên và kỹ càng và tuân thủ các quy trình.