Trong lĩnh vực ngân hàng, nguồn nhân lực quyết định đến sự ổn định, phát triển và sự an toàn của hệ thống ngân hàng. Việc tạo động lực làm việc đóng vai trị rất quan trọng trong việc nâng cao hiệu quản kinh doanh. Trong bối cảnh hiện tại cạnh tranh ngày càng khốc liệt.
Qua nghiên cứu các học thuyết, đã cho ta thấy được rằng có những quan điểm khác nhau để tạo động lực làm việc cho nhân viên.
Mỗi người với những tính cách khác nhau, suy nghĩ, nhu cầu khác nhau, việc áp dụng các học thuyết không phải lúc nào cũng đúng cho tất cả. Việc áp dụng biện pháp tạo động lực có thể tác dụng tích cực đối với người này nhưng sẽ khơng có tác dụng tích cực đối với người khác, việc nâng cao năng suất, chất lượng đối với người này nhưng khơng làm tăng hoặc thậm chí có thể làm giảm năng suất, chất lượng của người khác. Điều đó cho thấy việc áp dụng biện pháp và ở mức độ nào phải căn cứ vào đặc điểm riêng biệt của nhân viên và doanh nghiệp.
Nghiên cứu các học thuyết giúp Vietcombank có thể hiểu được:
Thừa nhận những khác biệt cá nhân
Thừa nhận được sự khác biệt giữa các kiểu nhân viên, Vietcombank cần xác định được điểm mạnh, điểm yếu của từng nhân viên để bố trí cơng việc, vai trị phù hợp. Q trình xác định và phân cơng này có thể được điều chỉnh sao cho ngân hàng hoạt động ổn định, các công việc được thực hiện nhanh chóng và hiệu quả.
Bố trí hợp lý con người đến cơng việc
Ngân hàng là ngành kinh doanh rủi ro vì vậy cần được bố trí hợp lí. Mỗi cá nhân cần ý thức được vai trị, vị trí của mình và phát huy hết năng lực làm việc của nhân viên, nhằm đạt hiệu quả cao trong cơng việc. Bố trí đúng thì mới có thể sử 29
dụng được, ngược lại nếu doanh nghiệp tìm và bố trí được nhân viên có năng lực mà khơng biết cánh sử dụng họ thì hiệu quả tổng thể không đạt được.
Sự thỏa mãn nhu cầu:
Sự thỏa mãn nhu cầu có sự ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc của nhân viên.
Vietcombank phải đưa ra những biện pháp dựa trên khả năng tài chính của doanh nghiệp và mục tiêu hướng đến để thỏa mãn nhu cầu của nhân viên, sẽ tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc đạt hiệu quả cao.
Việc sử dụng các mục tiêu:
Đây là cơ sở để các nhà quản lý hiện nay sử dụng chương trình quản lý theo mục tiêu. Đảm bảo rằng các mục tiêu có thể đạt được nếu nhân viên cho rằng mục tiêu có thể đạt được, họ sẽ tích cực làm việc hơn để đóng góp vào việc thực hiện mục tiêu đó. Do vậy, doanh nghiệp tránh để ra mục tiêu quá cao dễ nảy sinh tâm lý chân nạn, ngược lại cũng không nên để ra mục tiêu quá thấp, nay sinh tâm lý chủ quan. bng lỏng, gian động lực lao động.
Cần cá nhân hóa các phần thưởng:
Con người nói chung và nhân viên nói riêng, bao giờ trong mỗi cá nhân cũng đều có xu hướng quan tâm đến lợi ích cá nhân trước hết hơn là lợi ích tập thể. Những kỳ vọng về kết quả làm việc và những phần thưởng luôn đáp ứng mong muốn của bản thân nhân viên sẽ quyết định mức độ nỗ lực, phấn đấu trong suốt quá trình làm việc của họ, đồng thời thể hiện sự thừa nhận những thành tích mà họ đạt được. Bên cạnh đó Vietcombank đã đưa ra những phần thưởng nhằm hấp dẫn, kích thích sự nổ lực nhân viên.
Phải gắn các phần thưởng với kết quả làm việc:
Nhân viên có xu hướng so sánh những cơng việc họ làm và những gì họ đạt được. Do vậy, Vietcombank cần xây dựng hệ thống thưởng và hình phạt phạt gắn kết với những hành vi mà người đã làm. Nhờ kết quả tích cực trong hoạt động kinh doanh, Vietcombank đã có chính sách lương thưởng tốt nhằm động viên, khuyến khích sự đóng góp nhiều hơn của nhân viên.
Đảm bảo sự cơng bằng trong tổ chức:
Cơng bằng trong q trình đánh giá mức độ hồn thành cơng việc của nhân viên theo những mục tiêu đã đặt ra trong một thời điểm. Cơng bằng trong đánh giá sự đóng góp của nhân viên với quyền lợi mà họ nhận được, trong các quan hệ con người để khơng có sự phân biệt đối xử giữa nhân viên với nhau, nếu có những yếu tố khơng do họ kiểm sốt. Ngồi ra, doanh nghiệp cần tạo môi trường làm việc để nhân viên được cảm
3 0
thấy mình đang làm việc trong một mơi trường cơng bằng.