Thuyết kỳ vọng là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết quản trị nhân sự, bổ sung cho lý thuyết nhu cầu của Abraham Maslow.
Vroom đưa ra vào năm 1964. Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức:
Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên
• Hấp lực (Phần thưởng): Sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởng
cho tôi là gì?)
• Mong đợi (Thực hiện công việc): Niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất
vả như
thế nào để đạt mục tiêu?)
• Phương tiện (Niềm tin): Niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những
nỗ lực
của tôi?)
Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn sức mạnh mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để lèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra. Khi một nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực
cao đối với nhân viên đó. Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ... sẽ được mọi người đánh giá cao, nghĩa là nhân viên này có mức mong đợi cao. Tuy nhiên, nếu nhân viên đó biết được rằng công ty sẽ đi tuyển người từ các nguồn bên ngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt người trong công ty từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ khó sẵn lòng và
hết mình vì công việc, lãnh đạo sẽ khó có thể khuyến khích động viên để nhân viên
• "Phân vai" rõ trong công việc.
• Cung cấp đủ các nguồn lực cần thiết.
• Kèm cặp, giám sát và tích cực thu thập thông tin phản hồi. - Tăng kỳ vọng từ hoàn thành công việc tới hiệu quả:
• Đo lường quá trình làm việc một cách chính xác. • Mô tả các kết quả làm việc tốt và không tốt.
• Giải thích và áp dụng cơ chế đãi ngộ theo kết quả công việc.
- Tăng mức độ thỏa mãn:
• Đảm bảo là các phần thưởng có giá trị (vật chất và tinh thần). • Cá biệt hóa phần thưởng.
• Tối thiểu hóa sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn các kết quả.
Mô hình của V.Vroom sau đó được sửa đổi, bổ sung bởi một vài người khác, bao gồm cả các học giả Porter và Lawler (1968) thành Thuyết kỳ vọng với điểm chính là: Trong quá trình hình thành và thúc đẩy động lực làm việc, có bốn yếu tố cơ bản, đó là: Động viên, nổ lực, hiệu quả và khen thưởng. Người quản lý luôn kỳ vọng rằng chu trình trên luôn diễn ra liên tục và không muốn xảy ra bất kỳ một biến cố nào khiến chu trình trên bị cắt đứt.
Ta thấy rằng muốn người lao động có động lực hướng tới mục tiêu nào đó (dĩ nhiên mục tiêu này gắn liền với mục tiêu tổ chức) thì phải tạo nhận thức ở người
lao động đó rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng như họ mong muốn.
Muốn có được nhận thức đó trước hết ta phải tạo được sự thỏa mãn trong công việc hiện tại của họ, khiến họ thỏa mãn với điều kiện môi trường làm việc hiện tại,
thỏa mãn với những hỗ trợ từ cấp trên, từ đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của họ sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng như họ mong muốn. Sự
2.2. Tổng quan về các nghiên cứu về Sự thỏa mãn trong công việc
của nhân
viên
2.2.1. Các nghiên cứu ở nước ngoài
Theo Smith (1969) trong nghiên cứu “Đo lường sự hài lòng trong công việc và nghỉ hưu” thì các thành phần đo lường sự thỏa mãn của người lao động là: bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp và tiền lương. Trong nghiên cứu này tác giả đã phân tích bản chất của sự hài lòng và các yêu cầu có thể đo lường được nó. Đối với các học giả, cuốn sách này phục vụ như một động lực để nghiên cứu thêm về bản chất và mối tương quan của sự hài lòng. Đối với người hành nghề, Chỉ số mô tả công việc (JDI) và Chỉ số mô tả nghỉ hưu (RDI).
Các tiêu chuẩn được phân tầng theo các kích thước nhân khẩu học khác nhau, đặc biệt hữu ích trong việc giải thích điểm số.
Cơ hội đ ào tạo và thăng
tiến Sự hài lòng
trong công việc
Bản chất còng việc
Đồng nghiệp
Tiền hrơng Lãnh đạo
Nghiên cứu của Luddy (2005) với bài nghiên cứu “Sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại Viện sức khỏe cộng đồng ở Western Cape” cũng sử dụng các nhân tố thuộc Chỉ số mô tả công việc (JDI) để tìm hiểu sự thỏa mãn công việc
của nhân viên tại Viện y tế công cộng Nam Phi. Luddy đã chia các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn làm hai nhóm. Nhóm thứ nhất, là các nhân tố cá nhân gồm chủng tộc, giới tính, trình độ học vấn, thâm niên công tác, tuổi và tình trạng hôn nhân (kiểm định sự khác biệt). Nhóm thứ hai, tác giả đã gọi là nhóm nhân tố tổ chức gồm bản chất công việc, sự đãi ngộ/ tiền lương, chế độ phúc lợi, sự giám sát của cấp trên, cơ hội thăng tiến, vị trí công việc, đánh giá công việc (kiểm định sự ảnh hưởng). Kết quả cho thấy rằng người lao động ở đây thỏa mãn với các nhân tố: đồng nghiệp, bản chất công việc, sự giám sát của cấp trên. Ngoài ra, yếu tố làm
họ không thỏa mãn là: cơ hội thăng tiến và tiền lương, chế độ phúc lợi, đánh giá công việc. Ngoài ra, nghề nghiệp, chủng tộc, giới tính, trình độ học vấn, thâm niên
công tác, độ tuổi, thu nhập, vị trí công việc cũng ảnh hưởng tới sự thỏa mãn của nhân viên. Nghiên cứu định lượng này tác giả đã tiến hàng khảo sát cỡ mẫu 203 nhân viên làm việc tại tổ chức này, tác giả có định hướng nghiên cứu tương lai
Trong một nghiên cứu khác của tác giả Worrell (2004) sử dụng bảng câu hỏi thỏa mãn Minnesota phiên bản MSQ được điều chỉnh (bảng câu hỏi ngắn với 20 câu hỏi) để tiến hành nghiên cứu. Các câu hỏi về khả năng sử dụng năng lực bản thân, thành tựu, tiến bộ, thẩm quyền, chính sách phúc lợi công ty, đãi ngộ, đồng nghiệp, sáng tạo, sự độc lập, giá trị đạo đức, sự thừa nhận, trách nhiệm, sự đảm bảo, địa vị xã hội, sự giám sát của cấp trên, điều kiện làm việc,... Kết quả sau cuộc
khảo sát thì 90% số người tham gia khảo sát là các bác sĩ tại một bệnh viện cho rằng nếu các yếu tố bên trên được đáp ứng tốt thì sự hài lòng cũng như sự thỏa mãn của họ trong công việc sẽ được nâng cao.
Sơ đồ 2.3: Mô hình nghiên cứu của Worrell (2004)
Theo Mastura Jaafar và cộng sự (2005) trong nghiên cứu “Sự hài lòng trong công việc và hiệu suất làm việc: Các nhà quản lý dự án ở Malaysia Nhận thức như
thế nào?”. Đây là một nghiên cứu định lượng các tác giả đã tiến hành khảo sát 100 nhân viên là việc trong một dự án tại Malaysia và kết quả cho thấy sự thỏa mãn trong công việc của họ sẽ được đáp ứng khi các yếu tố bao gồm: thu nhập, cơ hội thăng tiến, đánh giá công việc, bản mô tả công việc, chính sách phúc lợi, quan hệ với lãnh đạo và quan hệ đồng nghiệp. Nếu các yếu tố này được đảm bảo và phát huy tốt thì sự thỏa mãn trong công việc của 100 nhân viên luôn được duy trì. Khi đạt được sự thỏa mãn cao thì họ luôn muốn gắn bó với công ty và cống hiến nhiều hơn.
Sơ đồ 2.4: Mô hình nghiên cứu của Worrell (2004)
2.2.2. Nghiên cứu trong nước
Theo nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) về sự thỏa mãn của người lao động tại Việt Nam thì môi trường làm việc, phúc lợi công ty, bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp và tiền lương. Mục đích chính của nghiên cứu này nhằm kiểm định giá trị thang đo Chỉ số mô tả công việc (JDI)
cũng như xác định các nhân tố ảnh hưởng như thế nào đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên ở Việt Nam. Kết quả nghiên cứu này cho thấy nhân tố bản chất công việc và cơ hội đào tạo thăng tiến được đánh giá là tác động mạnh nhất đối với sự thỏa mãn công việc của đối tượng khảo sát. Tuy nhiên hạn chế của nghiên cứu này là đối tượng khảo sát chủ yếu là các nhân viên đang tham gia các khóa học buổi tối của trường Đại Học Kinh tế Thành Phố Hồ Chí Minh. Họ được đánh giá là những người có định hướng học hành lẫn định hướng tương lai nhiều hơn, do đó nhu cầu phi vật chất được đánh giá cao hơn nhu cầu vật chất.
Sơ đồ 2.5: Mô hình nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005)
2.2.3. Tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên trong việc từ các nghiên cứu trước
Chính sách lương thưởng (LT)
chính sách lương, thưởng của
doanh nghiệp có đảm bảo đời
sống của họ cũng như chính sách có luôn được công khai
Zainurin Zainal (2005); Worrell (2004); Zainurin Zainal (2005); Trần Kim Dung (2005).
Đánh giá công việc (DG)
Nhân tố này liên quan sự đánh giá của nhân viên về việc những chỉ tiêu về đánh giá của công việc được giao tại doanh nghiệp. Ngoài ra là việc đánh giá công việc được diễn ra với thời gian thường xuyên.
Luddy (2005); Worrell (2004);Mastura Jaafar, T.Ramayah, Zainurin Zainal (2005); Trần Kim Dung (2005).
Chính sách phúc lợi (LP)
Nhân tố này liên quan đến chính sách phúc lợi đảm bảo cho nhân viên về hướng lâu dài, phát triển đời sống cho nhân viên,...
Luddy (2005); Worrell (2004); Mastura Jaafar, T.Ramayah, Zainurin Zainal (2005); Trần Kim Dung (2005).
Điều kiện và bản chất công việc
(KS)
Nhân tố này liên quan đến việc đánh giá công việc nhân viên có được giao đúng nhiệm vụ năng lực bản thân và được doanh nghiệp tạo môi trường với điều kiện tốt.
Smith (1969); Luddy (2005); Mastura Jaafar, T.Ramayah, Zainurin Zainal (2005); Trần Kim Dung (2005); Worrell (2004); Trần Kim Dung (2005).
đạo (LĐ)
quan hệ với lãnh đạo và cũng
thể hiện những mong muốn của mình về lãnh đạo.
Zainurin Zainal (2005); Trần Kim Dung (2005); Worrell (2004); Trần Kim Dung (2005).
Quan hệ đồng nghiệp (QH)
Nhân tố này liên quan đến đánh giá quan hệ cá nhân, đồng nghiệp trong tổ chức, ngoài ra là tinh thần đoàn kết tương trợ lẫn nhau trong quá trình giải quyết công việc gặp
khó khăn.
Smith (1969); Luddy (2005); Mastura Jaafar, T.Ramayah, Zainurin Zainal (2005); Worrell (2004); Zainurin Zainal (2005); Trần Kim Dung (2005).
2.3.1. Giả thuyết nghiên cứu
Lương được xem là phần thù lao xứng đáng mà người lao động được nhận trong quá trình làm việc cho tổ chức, nó là phần cam kết của người chủ doanh nghiệp với người lao động làm việc cho họ, nếu lương được trả một cách đầy đủ đúng thời hạn thì người lao động sẽ thỏa mãn và muốn gắn bó với doanh nghiệp, đó là kết quả nghiên cứu của Smith (1969); Luddy (2005); Mastura Jaafar, T.Ramayah, Zainurin Zainal (2005). Ngoài lương, thì đa số các doanh nghiệp tại thời điểm hiện tại thì đều có lương kinh doanh hay lương chia theo thu nhập tăng thêm có thể gọi là thưởng hoặc phần thưởng tài chính. Nếu chính sách thưởng đối với nhân viên rõ ràng và nhiều đi kèm với lương nhằm đảm bảo và nâng cao đời sống của nhân viên thì xu hướng thỏa mãn trong công việc cũng như cống hiến nhiều hơn cho doanh nghiệp của nhân viên ngày một tăng lên, theo Luddy (2005); Worrell (2004); Mastura Jaafar, T.Ramayah, Zainurin Zainal (2005); Trần Kim
Dung (2005). Xuất phát từ sự quan trọng của lương và thưởng vì vậy tác giả đề xuất giả thuyết:
H1: Chính sách lương, thưởng có tác động đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên.
Ngoài vấn đề thu nhập thì vấn đề được phát triển bản thân thông qua việc được đào tạo, trau dồi kinh nghiệm cũng như được phát triển công việc của mình theo thời gian được tư duy đổi mới và sáng tạo luôn là nhu cầu thiết yếu của bất cứ nhân viên nào. Ngoài ra tham vọng trong việc của nhân viên hay cụ thể đó chính là sự thăng tiến cũng là một trong những thước đo đánh giá đúng năng lực của nhân viên mà họ luôn trông chờ. Hay nói cách khác họ luôn muốn thể hiện bản thân của mình bằng cách có thể làm quản lý và điều phối công những công việc mà mình đã từng làm ở vị trí nhân viên. Đó là kết quả nghiên cứu của các nhóm tác tác giả Smith (1969); Luddy (2005); Worrell (2004); Mastura Jaafar, T.Ramayah, Zainurin Zainal (2005); Trần Kim Dung (2005). Vì vậy tác giả đề xuất giả thuyết:
H2: Cơ hội phát triển và thăng tiến có tác động đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên.
Mỗi doanh nghiệp đều có những chỉ tiêu để đánh giá năng lực của nhân viên nhưng cụ thể và cơ bản nhất đó chính là kết quả công việc mà nhân viên được giao, tuy nhiên việc đánh giá này luôn phải có tiêu chí rõ ràng, công bằng và công khai theo Luddy (2005); Worrell (2004). Đa số trong trong các nghiên cứu gần đây thì nhân viên trong quá trình làm việc rất mong muốn và thể hiện sự hài lòng doanh nghiệp dựa trên kết quả đánh giá công việc được giao một cách công bằng để làm tiêu chí đánh giá lương hoặc các quyền lợi kèm theo, đó được xem là động lực để nhân viên làm việc tốt hơn, đây là kết quả nghiên cứu của Mastura Jaafar, T.Ramayah, Zainurin Zainal (2005); Trần Kim Dung (2005). Xuất phát từ sự quan trọng của việc đánh giá công việc cho nhân viên của doanh nghiệp vì vậy tác giả đề xuất:
H3: Đánh giá công việc có tác động đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên.
Theo nghiên cứu của Luddy (2005); Worrell (2004) thì ngoài lương và thưởng cho nhân viên thì bảo hiểm, trợ cấp, các hoạt động ngoại khóa hay những sự hỗ trợ thiết thực của tổ chức gọi chung là phúc lợi doanh nghiệp cũng là đối tượng mà nhân viên làm việc rất quan tâm tại một doanh nghiệp vì nó tạo ra sự an tâm vì họ cảm thấy nhận được sự quan tâm, chăm sóc về một sự ổn định lâu dài từ phía doanh nghiệp, yếu tố phúc lợi nếu được đảm bảo, tăng cao thì chứng tỏ nhân viên làm việc tại tổ chức luôn được tổ chức xem trọng và quan tâm chăm sóc vì thế mà trong công việc sự thỏa mãn của nhân viên luôn được đáp ứng, theo Mastura Jaafar, T.Ramayah, Zainurin Zainal (2005); Trần Kim Dung (2005). Mặt khác nếu lương, thưởng tốt nhưng phúc lợi không tốt hoặc bị bỏ qua thì sự gắn bó hay sự trung thành của nhân viên cũng không được lâu dài. Vì vậy tác giả đề xuất giả thuyết:
H4: Chính sách phúc lợi tác động đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên.
Theo Smith (1969); Luddy (2005); Mastura Jaafar, T.Ramayah, Zainurin Zainal (2005); Trần Kim Dung (2005) thì khi nhân viên được tổ chức hay doanh nghiệp tuyển dụng vào làm việc thì họ luôn kì vọng được giao trách nhiệm hay vị trí công việc đúng với năng lực chuyên môn hay đúng với cam kết mô tả công việc ban đầu khi doanh nghiệp đăng tuyển nhân sự, nếu được làm đúng như vậy thì nhân viên sẽ phát huy được hết khả năng làm việc, làm việc hạn chế được sai sót, năng suất cao và ít xảy ra sự bất mãn khi được phân việc. Mặt khác, nếu đã được làm đúng bản chất công việc nhưng dưới điều kiện làm việc không hiện đại hay tệ thì năng suất làm việc vẫn không cao nhất có thể vì vậy bản chất công việc với điều kiện làm việc có quan hệ hỗ trợ qua lại với nhau, theo Worrell (2004); Trần Kim Dung (2005). Tác giả đề xuất giả thuyết:
H5: Điều kiện và bản chất công việc có tác động đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên.
Theo nhóm tác giả Smith (1969); Luddy (2005) trong nghiên cứu về sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên đưa ra rằng sự công tâm của lãnh đạo trong việc đánh giá kết quả của nhân viên sẽ giúp nâng cao kết quả làm việc của họ. Nhân viên luôn muốn giao tiếp với lãnh đạo tinh tế khéo léo hơn là những lời tự cao hay chê bai và như vậy họ sẽ cảm giác thỏa mãn với công việc của mình; theo