CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO khả năng CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN CÁC DOANH NGHIỆP NGOÀI QUỐC
3.2.9. NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢNTRỊ THEO HƯỚNG NGÂN HÀNG HIỆN ĐẠ
thành thạo nó, có như thế mới đem lại hiệu quả tối ưu. Vì vậy, ngoài đội ngũ nhân viên tin học của Trung tâm tin học tại Hội sở, VPBank cần phát triển đội ngũ này ở cả những chi nhánh, tuyển dụng thêm những nhân viên giỏi và nâng cao trình độ cho các nhân viên cũ. Mặt khác, học hỏi thêm trình độ công nghệ ở các ngân hàng bạn trong và ngoài nước.
3.2.9. NÂNG CAO NĂNG LỰC QUẢN TRỊ THEO HƯỚNG NGÂN HÀNG HIỆN ĐẠI HIỆN ĐẠI
Mô hình tổ chức đang áp dụng tại VPBank là mô hình truyền thống với việc tổ chức các phòng, ban dựa trên cơ sở nghiệp vụ. Trong điều kiện hoạt động với quy mô nhỏ, tính chất đơn giản thì mô hình này tỏ ra là phù hợp với mức độ tập trung quản lý cao. Song, trong tương lai, khi ngân hàng phát triển với quy mô ngày càng lớn, với tính chất và khối lượng công việc ngày càng phức tạp thì mô hình này bộc lộ nhiều điểm bất hợp lý như sự chồng chéo trong chức năng, nhiệm vụ giữa các phòng ban; hơn nữa, thiếu sự liên kết giữa các phòng ban trong xử lý, giải quyết công việc. Chính vì vậy, việc tái cấu trúc tổ chức của VPBank là cần thiết để có một mô hình tổ chức khoa học, hoạt động hiệu quả hướng tới chiến lược phát triển thành Ngân hàng bán lẻ hàng đầu. Mục tiêu là tăng khả năng tiếp cận và cung cấp các sản phẩm chuyên biệt cho từng loại khách hàng và xây dựng chính sách phù hợp cho từng loại khách hàng. Từ đó, mô hình tổ chức cần cơ cấu lại theo các hướng sau:
Một là, hướng các hoạt động ngân hàng tới khách hàng bằng cách chuyển từ việc phân định phòng ban theo loại hình nghiệp vụ thuần tuý sang sử dụng tiêu thức đối tượng khách hàng kết hợp với sản phẩm của bốn khối cơ bản : Khối ngân hàng bán lẻ, Khối ngân hàng phục vụ doanh nghiệp, Khối các định chế tài chính và khối quản lý vốn. Trong đó, VPBank tập trung phát triển khối ngân hàng bán lẻ theo đúng chiến lược kinh doanh của mình. Cụ thể là khách hàng sẽ được cung cấp mọi dịch vụ ngân hàng đặc thù phù hợp với họ thông qua một đầu mối duy nhất. Hỗ trợ cho hoạt động của các bộ phận trên sẽ là khối hỗ trợ bao gồm các phòng, bộ phận hành chính, tham mưu với nhiệm vụ bảo đảm cho khối kinh doanh vận hành thông suốt.
Hai là, cơ cấu lại mô hình tổ chức theo hướng nâng cao kỹ năng quản lý rủi ro và nâng cao chất lượng công tác kiểm tra, kiểm soát nội bộ :
Trước hết, để nâng cao kỹ năng quản lý rủi ro (đặc biệt là rủi ro tín dụng), VPBank nên chú ý tới việc thực hiện đầy đủ các nguyên tắc về rủi ro tín dụng như:
- Tạo môi trường có mức độ rủi ro tín dụng phù hợp - Xây dựng quy trình cấp tín dụng hợp lý
- Bảo đảm kiểm soát rủi ro tín dụng đầy đủ - Nâng cao vai trò của các cơ quan giám sát.
Thứ nữa cần xây dựng hệ thống thu thập và xử lý thông tin đầy đủ, kịp thời và chính xác. Một hệ thống thông tin hiện đại với hệ thống máy tính nối mạng sẽ góp phần nâng cao khả năng quản lý rủi ro, giúp VPBank trích lập quỹ rủi ro hợp lý hơn hiện nay. Bên cạnh đó, VPBank nên tổ chức hệ thống kiểm toán, kiểm soát nội bộ của mình chặt chẽ và hiệu quả hơn nữa trong các hoạt động liên quan đến lĩnh vực tín dụng, có như thế mới ngăn ngừa và phát hiện được những sai sót.