phát triển đa dạng hóa hệ thống sản phẩm .
- Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và đảm bảo các lợi ích của người lao động;
- Xây dựng văn hóa doanh nghiệp BIDV và phát triển thương hiệu BIDV.
3.1.2. Định hướng hoạt động kinh doanh và công tác xử lý nợ xấucủa của
BIDV Thăng Long Hoạt động kinh doanh:
Quán triệt chủ trương định hướng của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam,
trên cơ sở phân tích thực trạng hoạt động tín dụng, Chi nhánh Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Thăng Long đã có những định hướng cho giai đoạn 2012-2015 như sau:
- Tăng trưởng tín dụng có kiểm soát nằm trong giới hạn tăng trưởng cho phép của Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (dự kiến tăng trưởng hàng năm khoảng 18 - 22%).
- Ưu tiên cho vay những khách hàng, lĩnh vực theo định hướng của BIDV, tập trung vào khách hàng xếp hạng A trở lên, các khách hàng xuất khẩu, khách
hàng nhỏ
và vừa; đẩy mạnh tăng trưởng tín dụng bán lẻ thông qua mở rộng qui mô
khách hàng
là tư nhân cá thể...
2013 2014
đức kinh doanh, đạo đức nghề nghiệp tại Chi nhánh. Xây dựng chế tài xử lý vi phạm trong hoạt động tại Chi nhánh.
- Đánh giá thực trạng các khách hàng dư nợ nhóm II để có biện pháp phù hợp nhằm mục tiêu giảm dần tỷ trọng nợ nhóm Il/tổng dư nợ (<15%), kiểm soát
chặt chẽ
nợ xấu phát sinh (tỷ lệ nợ xấu/tổng dư nợ < 3%), giảm dư lãi treo (tỷ lệ giảm hàng
năm 20-25%), giảm gánh nặng trích dự phòng rủi ro góp phần gia tăng lợi nhuận.
- Nâng cao hiệu quả từ hoạt động tín dụng khi nền kinh tế đã có những dấu hiệu hồi phục và phát triển.
- Nâng cao năng lực quản trị rủi ro tín dụng tại Chi nhánh: thực hiện quản lý tín dụng chi tiết theo từng ngành nghề, khách hàng và kiểm soát giới hạn tín dụng
đối với một số ngành nghề, lĩnh vực; nâng cao chất lượng công tác xếp hạng tín
dụng nội bộ để đánh giá, xếp loại khách hàng chính xác hơn, trên cơ sở đó
phân loại
nợ, trích lập dự phòng rủi ro; nâng cao vai trò công tác tự kiểm tra, kiểm soát trong
hoạt động tín dụng tại Chi nhánh...
- Rà soát, đánh giá thực trạng tài sản bảo đảm về tính pháp lý, giá trị, tính khả mại của tài sản, hiệu quả, biện pháp quản lý. Phấn đấu tỷ trọng dư nợ có tài sản
bảo đảm/tổng dư nợ từ 80-85%.
- Tăng cường công tác thu hồi nợ xấu, nợ ngoại bảng, phân giao trách nhiệm cụ thể đến từng cán bộ trong công tác thu hồi nợ ngoại bảng.
- Tăng cường bồi dưỡng nghiệp vụ nâng cao trình độ chuyên môn của các cán bộ trước yêu cầu mới; yêu cầu mỗi cán bộ trong hoạt động tín dụng luôn tu dưỡng
Chỉ tiêu cụ thể:
- Tỷ lệ nợ xấu: Năm 2013 dưới 10% (BIDVgiao dưới 15%); năm 2014 giảm xuống dưới 3%.
- Thu nợ ngoại bảng: Năm 2013 là 25 tỷ; năm 2014 là 29 tỷ.
Bảng 3.1: Kế hoạch thu hồi nợ xấu và nợ ngoại bảng cụ thể với một số khách
"2 Công ty CP Hải Bình 23.400 169.000 Bán nợ
“3 Công ty Hoa Phát 10.000 Thu hết gốc và 3 tỷ tiền lãi
Yêu cầu bên bảo lãnh trả nợ thay nếu không hợp tác sẽ khởi kiện
“4 Công ty LD công trình Hữu Nghị
9.000 Thu hết gốc
Yêu cầu Cienco 8 nhận nợ theo cam kết bảo lãnh
^5 Công ty 842 10.000 10.000 Yêu cầu Cienco 8 nhận nợ theo cam kết bảo lãnh
^6 Công ty Bảo Long 810 Khởi kiện, phát mại tài sản
~ĩ Công ty số 6 Thăng
Long______________
9.355 Bán nợ
1 Công ty Khải Hoàn 2.300 3.250 Xử lý tài sản bảo đảm
XẤU TẠI BIDV THĂNG LONG
3.2.1. Giải pháp về việc nâng cao chất lượng công tác đánh giá vàphân phân
loại khách hàng nợ xấu
Điểm mấu chốt trong công tác xử lý nợ xấu của chi nhánh là việc đánh giá một cách chính xác năng lực tài chính hiện tại của các khách hàng nợ xấu từ đó đưa ra các biện pháp thích hợp để thu hồi nợ. Cụ thể như sau:
+ Đối với các khách hàng mà chi nhánh đánh giá là còn có khả năng khai thác các nguồn thu để trả nợ cho ngân hàng; các khách hàng được đánh giá là có phương án kinh doanh khả thi nhưng phát sinh nợ xấu do nguyên nhân khách quan, chi nhánh có thể áp dụng một trong các biện pháp sau:
Thứ nhất, chi nhánh có thể tiếp tục cấp vốn cho khách hàng với những phương án sản xuất kinh doanh hiệu quả, tạo điều kiện khôi phục kinh doanh có nguồn thu trả nợ ngân hàng. Giám sát chặt chẽ nguồn thu của khách hàng để thu hồi nợ vay nếu khách hàng có nguồn tiền về.
Thứ hai, chi nhánh có thể tham gia tư vấn cho khách hàng chuyển hướng kinh doanh hoặc tái cấu trúc doanh nghiệp. Tuy nhiên điều này đòi hỏi cán bộ làm công tác tín dụng phải có sự am hiểu sâu sắc và nhạy bén về tình hình của khách hàng và ngành nghề mà khách hàng đang hoạt động. Đồng thời biện pháp này cũng chỉ có tác dụng với các doanh nghiệp vừa và nhỏ mà khả năng chuyển đổi nhanh chóng. Còn đối với các tổng công ty, tập đoàn và các công ty có quy mô lớn thì ngân hàng chỉ có biện pháp là bám sát nguồn thu của khách hàng, yêu cầu chủ đầu tư thực hiện cam kết thanh toán theo hợp đồng kinh tế.
Thứ ba, nếu khách hàng đủ điều kiện thì chi nhánh có thể thực hiện miễn, giảm lãi hoặc trình BIDV miễn giảm lãi cho khách hàng. Điều này thể hiện rõ nhất thiện chí
của ngân hàng trong việc giúp khách hàng vượt qua khó khăn từ đó nâng cao ý thức trả
nợ của khách hàng và sự gắn kết của khách hàng đối với ngân hàng. Biện pháp này mang ý nghĩa nhân văn rất lớn và thực tế nếu khách hàng có thể phục hồi hoạt động của mình thì việc thương thuyết về sau giữa khách hàng và ngân hàng sẽ có nhiều thuận lợi. Chi nhánh cần phải xem xét mức miễn giảm lãi phù hợp để bù đắp được chi
phí tối thiểu cho hoạt động kinh doanh của mình và mức miễn giảm lãi để có ảnh hưởng thực sự tích cực trong việc cải thiện tình hình tài chính của doanh nghiệp.
+ Đối với những khách hàng phát sinh nợ xấu, nợ quá hạn do nguyên nhân chủ quan của khách hàng như khả năng quản lý yếu kém, việc đánh giá thị trường không
máy tính Trần Trung, Công ty cổ phần xây dựng công trình ngầm Việt nam ...). Đối với các khách hàng này, Chi nhánh phải đôn đốc khách hàng bán sản phẩm kể cả bán lỗ, có chính sách bán hàng hợp lý để thu hồi vốn càng sớm càng tốt. Ngân hàng cũng có thể là trung gian giới thiệu sản phẩm của doanh nghiệp tới các khách hàng của mình đang có nhu cầu đầu vào là các sản phẩm của các doanh nghiệp này. Trong toàn bộ quá trình này, ngân hàng phải thực sự bám sát nguồn thu của khách hàng. Neu khách hàng không trả được nợ là do sử dụng vốn sai mục đích thì ngân hàng phải giám sát toàn bộ các mảng hoạt động khác của doanh nghiệp để thu nợ.
+ Đối với khoản nợ xấu mà chi nhánh đánh giá là không có khả năng thu hồi nhưng có tài sản bảo đảm để trả nợ gốc và lãi, Chi nhánh có thể sử dụng các biện pháp cụ thể như sau:
Thứ nhất, đối với các khách hàng nợ xấu là thành viên của TCT xây dựng Thăng Long, Tổng công ty xây dựng công trình giao thông 1, Tổng công ty xây dựng công trình giao thông 8 được đảm bảo bằng bảo lãnh của các tổng công ty, thì chi nhánh cần bám sát và yêu cầu các Tổng công ty này thực hiện theo đúng các cam ket theo các bảo lãnh đối với công ty con.
Thứ hai, đối với tài sản bảo đảm là bất động sản, động sản và tài sản khác, chi nhánh thuyet phục khách hàng tự đứng ra bán tài sản để có được giá tốt và không ảnh hưởng đến uy tín của doanh nghiệp với đối tác. Ngân hàng giám sát chặt chẽ quá trình này để thu hồi nợ ngay khi tài sản được bán.
Thứ ba, ngân hàng thu giữ tài sản để phát mại thu hồi nợ. Biện pháp này được áp dụng khi khách hàng chây ì không chịu hợp tác hoặc khách hàng không có khả năng đứng ra bán tài sản. Hiện tại chi nhánh đã thu giữ tài sản là máy móc thiết bị của công ty CP Thiết bị xây lắp giao thông để bán đấu giá nhưng quá trình này mất rất nhiều thời gian và chi phí do máy móc thiết bị của doanh nghiệp nằm rải rác ở các công trình ở vùng sâu vùng xa.
Thứ tư, chi nhánh có thể thực hiện bán nợ cho tổ chức mua bán nợ của nhà nước như DATC và VAMC.
cho thuê các tài sản bảo đảm thu hồi được. Hoặc chi nhánh có thể sử dụng tài sản là bất động sản của khách hàng để làm trụ sở giao dịch và trừ dần vào khoản nợ của khách hàng.
+ Đối với các khách hàng nợ xấu không có khả năng thu hồi, không có tài sản bảo đảm hoặc tài sản bảo đảm không đủ để thu nợ, khách hàng thiếu thiện chí trả nợ. Chi nhánh có thể tiến hành khởi kiện khách hàng ra toà án để thu hồi nợ.
Cán bộ tín dụng phải coi việc phân tích, phân loại nợ xấu là một công việc trọng yếu. Đối với từng khoản nợ có vấn đề phải phân tích chi tiết thực trạng tình hình tài chính của khách hàng, tìm ra nguyên nhân dẫn đến nợ xấu, khả năng tài chính của khách hàng có thể thu nợ đến đâu, tìm hiểu rõ đạo đức và gia cảnh của con nợ. Từ đó giúp cán bộ tín dụng nắm được nguyên nhân phát sinh để có cách giải quyết cho từng đối tượng cụ thể.
Việc phân tích, đánh giá và phân loại nợ xấu phải tiến hành thường xuyên, liên tục, định kỳ, phải báo cáo về tình hình xử lý nợ, những khó khăn trong quá trình thực hiện về hội sở chính BIDV và NHNN để lấy ý kiến chỉ đạo kịp thời.
3.2.2. Giải pháp về nguồn nhân lực cho công tác xử lý nợ xấu
Như đã đề cập ở mục những khó khăn vướng mắc nêu trên, hiện tại nguồn nhân lực có chuyên môn về xử lý nợ xấu của chi nhánh hầu như không có. Các thành viên trong tổ xử lý nợ chủ yếu là các cán bộ chuyên quản khách hàng bán chuyên trách làm công tác xử lý nợ xấu nên hiểu biết về các quy định của pháp luật về các thủ tục thanh lý, khởi kiện, phát mại tài sản hay bán nợ còn nhiều hạn chế. Công tác tiến hành chủ yếu mang tính sự vụ, chưa chuyên nghiệp dẫn tới mất nhiều thời gian tìm hiểu và chuẩn bị hồ sơ. Để khắc phục tình trạng này, chi nhánh phải thành lập ban xử lý nợ gồm những cán bộ có trình độ và kinh nghiệm trong việc phân tích và đánh giá khách hàng, tuyển dụng các luật sư có kinh nghiệm trong công tác xử lý nợ xấu của các NHTM để hỗ trợ về mặt pháp lý cho các cán bộ tín dụng làm công tác xử lý nợ xấu và tham vấn cho ban lãnh đạo những phương thức xử lý phù hợp, có lợi nhất cho chi nhánh về thời gian và chi phí.
các cán bộ có thành tích thu nợ xấu, nợ ngoại bảng hiệu quả nhằm tạo động lực cho cán bộ xử lý nợ làm tốt công tác của mình.
3.2.3. Nâng cao ý thức trách nhiệm hợp tác giữa các phòng ban liên quan
trong công tác xử lý nợ xấu
Hiện nay, do chi nhánh đã chuyển đổi mô hình tổ chức theo mô hình TA2. Bên cạnh những tác động tới hoạt động kinh doanh nói chung, đối với công tác xử lý nợ xấu, việc chuyển đổi mô hình mới cũng gây ra những khó khăn nhất định khi các phòng ban không hợp tác với nhau. Ví dụ như, sau khi chuyển đổi mô hình TA2, phòng quản trị tín dụng thực hiện chức năng giải ngân, thu nợ và lưu giữ hồ sơ khách hàng. Việc tìm kiếm hồ sơ nhất là các hồ sơ đã rất cũ mà sau khi chi nhánh chuyển sang trụ sở mới thì việc sắp xếp hồ sơ với nguồn nhân lực của phòng quản trị không thể thực hiện được. Khách hàng nợ xấu thuộc phòng giao dịch trong khi hồ sơ lại lưu tại phòng quản trị tín dụng nên cán bộ tín dụng phải mất thời gian đi từ phòng giao dịch về trụ sở chi nhánh để nghiên cứu hồ sơ.
Sự khác biệt trong quan điểm xử lý của phòng quan hệ khách hàng và phòng quản lý rủi ro đôi khi cũng làm cho quá trình xử lý nợ kéo dài. Việc luân chuyển qua nhiều cán bộ quản lý khách hàng cũng làm phát sinh tâm lý ỷ lại “ai cho vay thì phải thu nợ” nên có một số cán bộ quản lý khách hàng sau không tích cực thu hồi nợ xấu phát sinh do cán bộ tín dụng cũ đã cho vay dẫn tới hiệu quả xử lý nợ không cao.
Để hạn chế tính trạng này, Ban lãnh đạo chi nhánh phải xây dựng được quy định về trách nhiệm hợp tác giữa các phòng ban, có cơ chế khen thưởng và xử phạt đủ tính khuyến khích và tính răn đe đối với cán bộ. Ban lãnh đạo chi nhánh cũng cần phải làm gương trong việc tích cực xử lý nợ xấu và có quan điểm rõ ràng trong việc xử lý dứt điểm để cán bộ xử nợ và các cán bộ liên quan thấy được quyết tâm nâng cao chất lượng tín của chi nhánh từ đó tích cực thu hồi nợ xấu.
3.2.4. Hoàn thiện cơ chế thưởng/phạt hợp lý để khuyến khích cán
bộ thu
quy định rõ trách nhiệm cá nhân đối với việc để phát sinh nợ xấu. Tuy nhiên việc thực hiện cơ chế này trong thực tế còn nhiều hạn chế và chưa quyết liệt.
Bên cạnh các chế tài xử phạt, Quyết định này cũng đã đưa ra cơ chế khuyến khích các chi nhánh có kết quả thu hồi nợ cao. Tuy nhiên khi về tới chi nhánh thì kết quả này được phân phối đều cho cán bộ nhân viên. Điều này tuy đã tạo điều kiện nâng cao thu nhập của cán bộ nhân viên toàn chi nhánh nhưng chưa thực sự đúng đối tượng nên hiệu quả khuyến khích thu hồi nợ xấu không cao. Do đó, bên cạnh việc phân phối đều kết quả thu hồi nợ xấu cho các cán bộ chi nhánh, chi nhánh cần để dành ra một tỷ lệ thích hợp để thưởng cho cán bộ trực tiếp thu hồi nợ xấu.
3.2.5. Nâng cao chất lượng thẩm định tín dụng đối với khách hàng
và lựa
chọn được dự án tốt, đầu tư có hiệu quả
Rủi ro tín dụng xuất phát từ những phân tích và thẩm định nhu cầu vay vốn của khách hàng không cẩn trọng và thiếu chính xác dẫn đến những quyết định phê duyệt tín dụng có thể gây rủi ro sau này; đây là khâu cực kỳ quan trọng để đảm bảo ít tổn thất nhất cho ngân hàng. Quá trình thẩm định cần đáp ứng được yêu cầu về chất lượng phân tích và thời gian ra các quyết định, đảm bảo sự cẩn trọng hợp lý trên cơ sở phân tích lợi nhuận và rủi ro cũng như đáp ứng được các yêu cầu về chất lượng phục vụ khách hàng.
Hiện tại tại Chi nhánh việc thẩm định tín dụng là do 02 bộ phận đảm nhiệm: bộ phận quan hệ khách hàng (tiếp cận, phân tích, thẩm định tín dụng và đề xuất trình Ban Giám đốc phê duyệt); bộ phận quản lý rủi ro (có trách nhiệm tái thẩm