d) Xây dựng chính sách khách hàng
2.3.1. Những kết quả đạt được
Thứ nhất, góp phần nâng cao và mở rộng hình ảnh, vị thế và thương hiệu Vietcombank trên địa bàn, từ một ngân hàng chuyên cho vay khách hàng doanh nghiệp Vietcombank đã trở thành ngân hàng bán lẻ phục vụ mọi đối tượng khách hàng với quy mô lớn nhất địa bàn. Tạo ra lợi thế cạnh tranh cho Viecombank Thăng Long trong môi trường cạnh tranh gay g ắt của các ngân hàng thương mại trong phân khúc thị trường bán lẻ. Việc phát triển các sản phẩm tín dụng bán lẻ của Vietcombank với đầy đủ các sản phẩm chủ yếu đã và sẽ giúp Vietcombank Thăng Long tăng tính cạnh tranh, mở rộng dư nợ tín dụng bán lẻ, tăng nguồn thu cho ngân hàng.
Thứ hai, tăng trưởng quy mô tín dụng bán lẻ cao hơn so với tăng trưởng tín dụng bình quân. Với chủ trương đẩy mạnh cho vay KHBL tại các phòng giao dịch, Vietcombank Thăng Long đã giao thêm quyền hạn và nghiệp vụ tín dụng tại các phòng giao dịch trực thuộc Chi nhánh. Chính việc thành lập các cơ sở cho vay tại chính các phòng giao dịch như với nối dài cánh tay của phòng Khách hàng bán lẻ- ph ng chuyên trách cho vay KHBL, tạo điều kiện cho việc tăng trưởng tín dụng bán lẻ, thể hiện trong việc tăng quy mô dự tín dụng bán lẻ trong giai đoạn vừa qua.
Thứ ba, kiểm soát được tỷ lệ nợ quá hạn, nợ xấu trong giới hạn được giao. Việc mở rộng quy mô cho vay khách hàng bán lẻ luôn được g n liền với việc kiểm soát rủi ro tín dụng, đảm bảo chất lượng tín dụng, khả năng hoàn trả gốc lãi đúng hạn. Chi nhánh luôn tuân thủ đúng quy định cho vay khách hàng bán lẻ theo từng thời kỳ VCB ban hành. Trước hết, cán bộ khách hàng bán lẻ luôn tư vấn cho khách hàng lựa chọn hình thức vay vốn thuận lợi và ph hợp nhất với nhu cầu vay vốn của khách hàng. Kèm theo đó tất cả các khoản vay đều phải có tài sản đảm bảo, các khoản vay tín chấp chỉ áp dụng với cán bộ VCB. Ngoài ra khi phát sinh nợ xấu đối với khách hàng bán lẻ, Chi nhánh luôn áp dụng các biện pháp cần thiết tích cực thu hồi nợ như vận động khách hàng bán tài sản, khởi kiện ....
Thứ tư, chênh lệch doanh thu l i và chi phí vốn từ hoạt động cho vay bán lẻ tăng qua các năm phản ánh chất lượng của cho vay khách hàng bán lẻ. Tỷ lệ đóng góp của chênh lệch doanh thu lãi và chi phí vốn cho vay khách hàng bán lẻ vào tổng
thu nhập của Chi nhánh cao hơn so với từ cho vay khách hàng bán buôn, góp phần hoàn thành kế hoạch kinh doanh của Chi nhánh từng năm.
Thứ năm, để phục vụ khách hàng vay vốn được tốt hơn, Chi nhánh cũng đã xây dựng phòng Khách hàng bán lẻ với vai trò đầu mối trong việc phát triển hoạt động cho vay bán lẻ. Trong đó, chi nhánh chú trọng quan tâm đến việc tuyển chọn, đào tạo và trẻ hóa đội ngũ cán bộ bán lẻ. Đội ngũ nhân việc của bộ phận cho vay khách hàng bán lẻ nói riêng có trình độ chuyên môn cao, trẻ, nhiệt tình, năng động và luôn quan tâm đến chất lượng dịch vụ, thường xuyên nhắc nhở nhau thực hiện và đặc biệt luôn đề cao tính kỷ luật, có tinh thần đoàn kết tốt.
2.3.2. Hạn chế
Mặc dù mảng tín dụng bán lẻ trong những năm trở lại đây đã đạt được mức tăng trưởng tương đối ổn định và được Vietcombank Thăng Long chú trọng đầu tư phát triển nhưng bản thân nó vẫn c òn chứa đựng những hạn chế chưa tương xứng với mục tiêu chiến lược của Ngân hàng cũng như tiềm năng của thị trường.
Thứ nhất, sản phẩm dịch vụ ngân hàng nói chung và tín dụng bán lẻ nói riêng c òn thuần túy, chưa linh hoạt, chưa có sản phẩm chuyên biệt đi sâu vào các nhóm khách hàng có các đặc điểm trong hoạt động kinh doanh khác nhau, chưa đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Nhiều thị trường tiềm năng trên địa bàn chưa được khai thác hết.
Thứ hai, quy trình thủ tục cho vay khách hàng bán lẻ chưa thực sự gọn nhẹ, nhanh chóng làm mất thời gian tác nghiệp của cán bộ đồng thời mất thời gian của khách hàng.
Thứ ba, nợ quá hạn và nợ xấu đều có xu hướng tăng. Nợ quá hạn và nợ xấu cùng tăng đồng nghĩa nhiều khách hàng từ nợ quá hạn chuyển sang nợ xấu và lại có các khách hàng tốt chuyển sang nợ quá hạn. Đây là dấu hiệu tiềm ẩn nhiều rủi ro về khả năng thanh toán của khách hàng bán lẻ trong thời gian tiếp theo.
Thứ tư, l i suất cho vay khách hàng bán lẻ hiện tại chưa linh hoạt thể hiện ở một số góc độ: việc điều chỉnh l ãi suất phù hợp với l ãi suất thị trường c òn chậ m,
dẫn đến việc khách hàng phàn nàn về lãi suất, điều này làm giảm một lượng đáng kể khách hàng tại thời điểm đó.
Thứ sáu, chính sách chăm sóc khách hàng sau khi cho vay chưa thực sự làm hài l òng khách hàng. Cần có sự thay đổi về chính sách chăm sóc khách hàng để thể hiện sự tôn trọng và tri ân đối với khách hàng nhằm tăng tính trung thành của khách hàng đối với ngân hàng trong tương lai.
Cuối cùng, là thái độ của cán bộ quan hệ khách hàng chưa thật sự thân thiện, cởi mở và chưa sẵn sàng giúp đỡ khách hàng. Trình độ cán bộ tín dụng bán lẻ không đồng đều, nhiều cán bộ tín dụng thiếu kinh nghiệm chuyên môn, hoặc có thái độ làm việc thiếu nghiêm túc gây ảnh hưởng chung đến đánh giá của khách hàng đối với Vietcombank. Cán bộ tín dụng chưa thực sự đi sâu bám sát khách hàng để có thể tiếp cận và theo dõi tình hình biến động về tài chính, hoạt động kinh doanh và tình trạng của các tài sản đảm bảo.