Ưu điểm:
-Techcombank đã có sự tri ể n khai và xây dựng hệ thống một cách liên tục và có l ộ trình rõ ràng.
- Toàn b ộ các CBNV ngân hàng đã hi ể u biết rằng Techcombank có một văn hóa doanh nghiệp rất tốt.
- Techcombank có nền tảng công nghệ và nhân sự rất tốt và ngày càng phát tri n.
Nhược điểm và nguyên nhân:
-Ở tuyến phòng thủ thứ nhất CBNV Techcombank vẫn chưa chủ động trong công tác QTRR tại chi nhánh mà chủ yếu phụ thuộc vào H ội sở chính đặc biệt là Trung tâm ki ể m soát tín dụng và hỗ trợ kinh doanh (CCA). Nguyên nh ân là do các Đ VKD thư ờng không có đủ th ời gian để nghiên cứu và áp dụng, nhiều CBNV trẻ, chưa có kinh nghiệm làm việc, đặc biệt là trong QTRR.
- Ở tuyến phòng thủ thứ hai, Khối QTRR chưa thực sự hiệu quả khi vẫn còn đang trong thời gian chuy ển đổi và hoàn thiện về việc quản lý
thông tin,
vẫn còn những hạn chế trong việc phối hợp với tuyến phòng thủ thứ nhất.
Nguyên nh n là do Khối QTRR chưa thực sự inh doanh nên có nhiều trư ng
hợp phát sinh chưa có tiền lệ, các ĐVKD và CCA phải trình ngoại lệ tới Khối
QTRR rất nhiều.
- Ở tuyến phòng thủ thứ ba, Bộ phận ki ểm toán nộ i b ộ vẫn còn chưa phát huy hết hiệu quả, do vậy Techcombank vẫn còn khá phụ thuộ c vào
thời gian khác nhau.
- Sự ảnh hưởng của khối kinh doanh đến các khối vận hành ở tuyến một: Do nhiều DVKD đặt nặng vấn đề điể m số, thi đua nên đã có tình trạng xin xỏ, bỏ bớt các lỗi (FTR- First time right: L ỗi khi hồ s ơ không đúng ngay từ lần đầu).
- Sự ảnh hưởng của khối vận hành đến khối kinh doanh trong tuyến một: Do trình độ CBNV không đồng đều, cộng nhiều sự thiên vị, chủ quan,
sự trao
đổi thông tin chưa thống nhất nên tuyến hai thực hiện SLA chưa tốt
(SLA -
Sevice Level Agrument -cam kết chất lượng dịch vụ) gây ra rủi ro hoạt động.
- Sự ảnh hưởng của tuyến ba đến tuyến một và hai: Do quá trình kinh doanh phát triển mạnh, có những đặc trưng từ những ngành nghề khác nhau,
có nhiều phát sinh nợ chứng từ trong kế hoạch và ngoài kế hoạch. Các nợ
chứng từ chủ yếu là b ộ phận kinh doanh nợ bộ phận vận hành ở tuyến một.
Tuy nhiên các quy định về nợ chứng từ là do tuyến hai quy định. Những chứng từ nợ ngoài ế hoạch, hối vận hành và VKD ở tuyến m t phải trình phê duyệt ngoại lệ đối với nợ chứng từ lên tuyến hai. Trong thời gian ngắn,
tuyến hai phải đưa ra quyết định phê duyệt nợ chứng từ. Từ đó sẽ có những
tiền lệ, nếu tuyến hai chưa ịp đưa thành quy định thì tần suất các b hồ s trình ngoại lệ sẽ tăng lên nhanh chóng, ảnh hướng tới tiến độ và chất lượng
Do việc tiếp xúc với khách hàng của Techcombank chủ yếu ở DVKD của tuyến một, nơi mà trình độ nhân sự chưa thực sự đồng đều, khi có một lượng lớn cán b ộ trẻ, thực tập sinh nên còn nhiều hạn chế. Trong giao tiếp với khách hàng, khi thẩm định là các cán bộ quản lý khách hàng, nhưng khi thu nhập hồ sơ lại là các cán bộ hỗ trợ dịch vụ ở chi nhánh, các cán bộ hỗ trợ sau vay. Chính điều này cũng làm giảm sự nhất quán và đầy đủ thông tin giữa khách hàng và ngân hàng. Dây là một hạn chế về mặt quy trình nhưng trong quá trình kinh doanh vẫn được Techcombank áp dụng do mang lại nhiều hiệu quả, phục vụ tốt nhất cho các cán b ộ quản lý khách hàng, mang lại lợi nhuận trực tiếp cho ng n hàng.
KE T LUẬN CHƯƠNG 2
Từ kết quả hoạt động quản trị rủi ro và triển khai áp dụng mô hình ba tuyến phòng thủ rủi ro của Techcombank giai đoạn 2014 - 2017, chương 2 của luận văn đã phân tích và đánh giá hiệu quả các hoạt động quản trị rủi ro cơ bản của Techcombank, bao gồm: cách tri ển khai và thực hiện ba tuyến phòng thủ ở Hộ i sở chính và các D VKD. Nhìn chung, hoạt độ ng quản trị rủi ro đạt được kết quả khả quan. Tuy nhiên, các tồn tại, hạn chế vẫn cần Techcombank buộc phải khắc phục trong thời gian sắp tới:
- Ở tuyến phòng thủ thứ nhất, CBNV Techcombank vẫn chưa chủ động trong công tác quản trị rủi ro tại chi nhánh mà chủ yếu phụ thu c vào H i sở
chính đặc biệt là Trung tâm ki ểm soát tín dụng và hỗ trợ kinh doanh (CCA).
- Ở tuyến phòng thủ thứ hai, Khối Quản trị rủi ro chưa thực sự hiệu quả khi vẫn còn đang trong thời gian chuy ển đổi và hoàn thiện về việc quản lý
huy hết hiệu quả, do vậy Techcombank vẫn còn khá phụ thuộ c vào ki ểm toán độc lập.
- Các tuyến phòng thủ chưa phối hợp tốt với nhau.
Những vấn đề được đề cập trong chương 2 sẽ là tiền đề c ơ bản cho việc nghiên cứu chương tiếp theo của luận văn.
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ RỦI RO VÀ HIỆU QUẢ ÁP DỤNG MÔ HÌNH BA TUYÉ N PHÒNG THỦ RỦI RO
TẠI NGÂN HÀNG TMCP KỸ THƯƠNG VIỆT NAM
3.1. MỤC TIÊU VÀ ĐỊNH HƯỚNG QUẢN TRỊ RỦI RO Đ ỐI VỚI
TECHCOMBANK
3.1.1. Mục tiêu chung trong quản trị rủi ro tại Techcombank
Techcombank đã triển khai mô hình ba tuyến phòng thủ. Trong đó, tuyến phòng thủ thứ nhất là các khối kinh doanh, bán hàng, các chuyên viên khách hàng, chi nhánh, các đơn vị vận hành tại hộ i sở... Nhiệm vụ chính của các đơn vị này là xác định, đánh giá, ngăn ngừa, báo cáo và theo dõi các rủi ro phát sinh trong hoạt động kinh doanh (cho vay) và các quy trình vận hành khác; bảo vệ lợi ích của đơn vị thông qua việc tự đánh giá rủi ro và kiểm soát tính hiệu quả của từng đơn vị.
Tuyến phòng thủ thứ hai là hối quản trị rủi ro, hối tu n thủ, quản trị rủi ro hoạt động và pháp chế. Tuyến này có rất nhiều nhiệm vụ, trong đó quan tr ng h n cả là việc đ c lập đánh giá và i m soát ( i m tra và c n đối) tính hiệu quả của hệ thống ở tuyến phòng thủ thứ nhất; quản lý rủi ro chính thông qua việc thiết lập khẩu vị rủi ro/chính sách cho vay, xây dựng quy trình/hướng dẫn tín dụng và cho vay, theo dõi, cảnh báo sớm, quản trị danh mục...; giám sát các chương trình ki ể m soát nộ i b ộ, tuân thủ...
Tuyến phòng thủ thứ ba là b phận i m toán n i b . y là b phận trực thuộ c Ban kiểm soát và không thuộ c Ban điều hành của Ngân hàng, nên việc đánh giá hai tuyến phòng thủ trước và các rủi ro có th xảy ra được thực hiện độ c lập và khách quan.
công, đòi hỏi phải đầu tư rất lớn cả về tiền bạc lẫn thời gian. Điều quan trọng là, để thực hiện thành công, đòi hỏi phải có sự tuân thủ đầu tiên từ lãnh đạo ngân hàng, bởi không ít người ngại những quy trình phức tạp trong quản trị rủi ro làm cản ngân hàng tiếp cận những cơ hộ i kinh doanh tốt.
Đánh giá về hệ thống quản trị rủi ro hoạt độ ng tại Techcombank, kết quả sau một thời gian tuân thủ nghiêm ngặt mô hình 3 tuyến phòng thủ tại Ngân hàng là các chuẩn mực an toàn đã được tuân thủ và dần tiệm cận các chuẩn mực quản trị tiên tiến trên thế giới, đặc biệt, tạo nên văn hóa ý thức và ki ểm soát rủi ro trong mỗi nhân viên của ngân hàng. Mỗi cá nhân, từ chuyên viên khách hàng tới nhân viên các khối hỗ trợ, đều phải tuân thủ quy định, quy trình và ý thức được trách nhiệm đánh giá, phát hiện sớm rủi ro và tìm cách ngăn ngừa các rủi ro phát sinh. Tức là, quản trị rủi ro được thực hiện bởi cả hệ thống, chứ không phải là trách nhiệm riêng của khối quản trị rủi ro.
3.1.2. Định hướng hoạt động quản trị rủi ro tại Techcombank
Techcombank có định hướng tri ển khai một chiến lược QTRR vững mạnh với một hệ thống phù hợp với yêu cầu phát triển kinh doanh và những hướng dẫn vận hành chặt chẽ nhằm đảm bảo hiệu quả kinh doanh trong trung và dài hạn. Khối Quản trị Rủi ro thuộ c sự giám sát của HĐQT, ARCO và Ban Điều hành là mộ t trong những nhân tố chủ yếu của hoạt độ ng Techcombank và được thực hiện ch t chẽ ngay từ hi Techcomban đi vào hoạt đ ng.
Ý thức rằng QTRR đóng vai trò thiết yếu đối với hoạt động của một NHTM, Techcombank xây dựng chiến lược QTRR dựa trên các nguyên tắc sau: an toàn trong hoạt động cho vay; đa dạng danh mục cho vay; đơn giản, thuận tiện trong qui trình; cam kết đầu tư vào phát tri ển con người và hệ thống; và các chính sách thận tr ng được đầu tư về trung và dài hạn.
Chiến lược QTRR c bản của Techcomban là x y dựng m t hệ thống QTRR phù hợp với Chiến lược và mô hình phát triển kinh doanh kèm theo
các hướng dẫn vận hành chi tiết. Chiến lược này sẽ được triển khai tương thích với mức độ rủi ro mà Techcombank gặp phải, cho phép vừa phát tri ển kinh doanh vừa đảm bảo việc phòng ngừa, giảm thiểu và kiểm soát rủi ro. Chiến lược QTRR sẽ gắn chặt với các hoạt động kinh doanh chủ chốt của Techcombank và linh hoạt để thích ứng với những thay đổi của môi trường bên ngoài.
Đ ể xây dựng được hệ thống QTRR như vậy, Techcombank đã liên tục củng cố nền tảng của Khung quản trị rủi ro bằng việc phát huy những thành tựu đạt được và phát tri ể n cán b ộ nòng cốt thông qua công tác đào tạo. Cùng với việc áp dụng những công cụ QTRR và ứng dụng công nghệ mới nhất, công tác QTRR sẽ được áp dụng trong m i hía cạnh hoạt đ ng của Techcombank.
3.2. GIẢI PHÁP Đ ÓI VỚI TECHCOMBANK
3.2.1. Với toàn thể cán bộ nhân viên ngân hàng
Vấn đề trước đây đối với Techcombank là giải quyết nợ xấu, sở hữu chéo để hoạt động NH thực sự lành mạnh, từ đó mới có thể tính đến áp dụng các tiêu chuẩn Basel. Nếu các nút thắt trên chưa được tháo gỡ thì khó có thể áp dụng các tiêu chuẩn quốc tế. Thực tế là, Techcombank đã giải quyết rất tốt các vấn đề này, đặc biệt là đến thời điểm niêm yết chứng khoán trên Sở giao dịch chứng khoán thành phố Hồ Chí Minh. Bây giờ, Techcombank cần phát huy các đi ểm mạnh và hạn chế các đi ể m yếu để có một hệ thống ba tuyến phòng thủ rủi ro theo tiêu chuẩn Basel II hiệu quả nhất. Cụ thể là từ các phòng ban Hội sở tới các đơn vị kinh doanh cần nghiêm túc thực hiện:
- Phát huy tối đa hiệu quả vận hành thông qua các quy trình chặt chẽ và “văn hóa tuân thủ” đã được Ban lãnh đạo Techcombank xây dựng. - Thực hiện tốt các tiêu chí “Nhân sự suất sắc”, “Vận hành xuất sắc”,
“Dữ liệu xuất sắc” mà tập thể đã đặt ra như chuẩn mực của ngân hàng.
- L iên tục xây dựng và phát triển một nền Văn hóa doanh nghiệp mạnh của Techcombank, “mang trong mình ADN của Techcombank, mỗi Techcomer là m ột chuyên gia về quản trị rủi ro” giúp hoàn thiện các tuyến
phòng thủ và gắn kết hoạt độ ng của các tuyến phòng thủ. Các CBNV, đặc
biệt là các CBNV ở các Khối kinh doanh trực tiếp, khối bán hàng và kênh
phân phối phải thường xuyên được đào tạo về nhận diện, đánh giá rủi ro và
áp dụng những giải pháp xử lý, giảm thiểu thiệt hại từ rủi ro. Bên cạnh các
khóa đào tạo tập trung hay các kỳ thi tuân thủ, nghiệp vụ, các cán b ộ QTRR
phải trực tiếp tiếp xúc với khách hàng và DVKD trong các công tác đánh
giá, xếp loại, thẩm định và ki ểm soát, xử lý rủi ro. D ây cũng được xem là
phương thức đào tạo trực tiếp với các cán b ộ kinh doanh gián tiếp. - Với các CBNV kinh doanh trực tiếp, việc làm đúng phận sự, trách
nhiệm, luôn luôn tu ân thủ là yêu cầu rất quan trọ ng. Việc CBNV vì lợi nhuận ho ặc các mục đích khác mà bỏ qua bước tuân thủ quy trình, hay
c âu
kết với khách hàng, chính là những sai phạm dẫn đến rủi ro cho ngân hàng.
3.2.2. Thiết lập các giải pháp từ hệ thống báo cáo
thống,... Mỗi chỉ số đều được điều chỉnh về mức hợp lý nhất có thể khiến cho số liệu chưa thực sự được khách quan. Đ ể có một hệ thống báo cáo hiệu quả hơn, tuyến hai buộ c phải tự mình lấy thông tin thô từ tuyến một để có hệ thống báo cáo riêng, phản ánh đúng thực trạng, để đưa ra các quyết định đúng đắn. Đây là một công việc đòi hỏi phải có đầu tư về thời gian, nh ân sự và chi phí. Tuy nhiên, nếu sớm tri ển khai thành công, hệ thống thống tin báo cáo sẽ rất hữu ích cho các quyết định quản trị rủi ro của tuyến hai và ngân hàng.
3.2.3. Thiết lập các giải pháp từ nhân sự3.2.3.1. Việc luân chuyển cán bộ 3.2.3.1. Việc luân chuyển cán bộ
Đ ối với nhiều khối, đơn vị trong Techcombank, sự luân chuy ể n cán bộ sang các vị trí khác nhau là để các CBNV có thể làm được nhiều việc, hoặc để hiểu thêm nhiều nghiệp vụ. Sau thời gian luân chuy ển đó, CBNV sẽ phối hợp tốt hơn với các bộ phận khác để làm tốt các công việc hiện tại của mình. Với quy mô rộ ng lớn h ơn, hiệu quả h ơn trong lĩnh vực quản trị rủi ro thì mỗi lần luân chuyển cán b ộ có thể là một lần ki ểm tra chéo nhằm rà soát để xử lý rủi ro. Quá trình luân chuy ể n cũng giúp hoàn thiện quy trình và tránh được các rủi ro hoạt động trong quá trình kinh doanh. Quá trình luân chuyển có thể diễn ra giữa các ĐVKD, các khối trong tuyến một hay giữa các tuyến sao cho phù hợp. Quá trình luân chuyển đột suất hay theo kế hoạch, định kỳ; đối với các chức danh nào cần phải được công khai trong quy trình, quy định đ toàn th CBNV thực hiện.
3.2.3.2. Việc nghỉ phép bắt buộc
Các CBNV với vị trí, chức danh hác nhau trong Techcomban , đ c biệt là các lãnh đạo đơn vị khi làm việc l âu trong một thời gian dài không thể tránh khỏi những thiếu sót. Đ ến một thời đi ểm thích hợp, thay vì ki ểm tra toàn b ộ công việc g y ách tắc công việc hiện tại và tốn ém chi phí, thì
Techcombank đã có chế độ “nghỉ phép bắt buộc”. Trong thời gian cán bộ được nghỉ phép (thường là một tuần), cán b ộ khác ở chức danh, vị trí tương đương sẽ thay thế làm tiếp các công việc đó. Quá trình nghỉ phép bắt buộ c là thời gian để ki ểm tra trong khi mọ i quy trình vẫn hoạt động như bình thường. Trong thời gian đó, nếu có gì bất thường, thiếu sót, tồn đọ ng hay các nguy c ơ rủi ro sẽ được phát hiện mà không ảnh hưởng đến công việc hiện tại của đơn vị.
Quá trình nghỉ phép bắt buộ c cũng giúp hoàn thiện quy trình và tránh được các rủi ro hoạt đ ng trong quá trình inh doanh. Quá trình nghỉ phép bắt buộ c có thể diễn ra giữa các Đ VKD, các khối trong tuyến một hay giữa các tuyến sao cho phù hợp. Quá trình nghỉ phép bắt buộ c đột suất hay theo kế hoạch, định kỳ; đối với các chức danh nào cần phải được công khai trong quy trình, quy định để toàn thể CBNV thực hiện.
3.2.3.3. Việc đãi ngộ nhân sự
Ở ĐVKD, các CBNV ở ĐVKD, đặc biệt là các cán b ộ kinh doanh trực tiếp luôn có thu nhập cao hơn vì họ là những người trực tiếp mang lại thu nhập cho ng ân hàng. Thế nhưng, để tuyến một thực sự hiệu quả thì các cán b ộ vận hành cũng phải phát huy hết vai trò của mình. Techcombank vận hành theo mô hình quản lý rủi ro tín dụng tập trung, vì vậy khối vận