Techcombank có định hướng tri ển khai một chiến lược QTRR vững mạnh với một hệ thống phù hợp với yêu cầu phát triển kinh doanh và những hướng dẫn vận hành chặt chẽ nhằm đảm bảo hiệu quả kinh doanh trong trung và dài hạn. Khối Quản trị Rủi ro thuộ c sự giám sát của HĐQT, ARCO và Ban Điều hành là mộ t trong những nhân tố chủ yếu của hoạt độ ng Techcombank và được thực hiện ch t chẽ ngay từ hi Techcomban đi vào hoạt đ ng.
Ý thức rằng QTRR đóng vai trò thiết yếu đối với hoạt động của một NHTM, Techcombank xây dựng chiến lược QTRR dựa trên các nguyên tắc sau: an toàn trong hoạt động cho vay; đa dạng danh mục cho vay; đơn giản, thuận tiện trong qui trình; cam kết đầu tư vào phát tri ển con người và hệ thống; và các chính sách thận tr ng được đầu tư về trung và dài hạn.
Chiến lược QTRR c bản của Techcomban là x y dựng m t hệ thống QTRR phù hợp với Chiến lược và mô hình phát triển kinh doanh kèm theo
các hướng dẫn vận hành chi tiết. Chiến lược này sẽ được triển khai tương thích với mức độ rủi ro mà Techcombank gặp phải, cho phép vừa phát tri ển kinh doanh vừa đảm bảo việc phòng ngừa, giảm thiểu và kiểm soát rủi ro. Chiến lược QTRR sẽ gắn chặt với các hoạt động kinh doanh chủ chốt của Techcombank và linh hoạt để thích ứng với những thay đổi của môi trường bên ngoài.
Đ ể xây dựng được hệ thống QTRR như vậy, Techcombank đã liên tục củng cố nền tảng của Khung quản trị rủi ro bằng việc phát huy những thành tựu đạt được và phát tri ể n cán b ộ nòng cốt thông qua công tác đào tạo. Cùng với việc áp dụng những công cụ QTRR và ứng dụng công nghệ mới nhất, công tác QTRR sẽ được áp dụng trong m i hía cạnh hoạt đ ng của Techcombank.
3.2. GIẢI PHÁP Đ ÓI VỚI TECHCOMBANK
3.2.1. Với toàn thể cán bộ nhân viên ngân hàng
Vấn đề trước đây đối với Techcombank là giải quyết nợ xấu, sở hữu chéo để hoạt động NH thực sự lành mạnh, từ đó mới có thể tính đến áp dụng các tiêu chuẩn Basel. Nếu các nút thắt trên chưa được tháo gỡ thì khó có thể áp dụng các tiêu chuẩn quốc tế. Thực tế là, Techcombank đã giải quyết rất tốt các vấn đề này, đặc biệt là đến thời điểm niêm yết chứng khoán trên Sở giao dịch chứng khoán thành phố Hồ Chí Minh. Bây giờ, Techcombank cần phát huy các đi ểm mạnh và hạn chế các đi ể m yếu để có một hệ thống ba tuyến phòng thủ rủi ro theo tiêu chuẩn Basel II hiệu quả nhất. Cụ thể là từ các phòng ban Hội sở tới các đơn vị kinh doanh cần nghiêm túc thực hiện:
- Phát huy tối đa hiệu quả vận hành thông qua các quy trình chặt chẽ và “văn hóa tuân thủ” đã được Ban lãnh đạo Techcombank xây dựng. - Thực hiện tốt các tiêu chí “Nhân sự suất sắc”, “Vận hành xuất sắc”,
“Dữ liệu xuất sắc” mà tập thể đã đặt ra như chuẩn mực của ngân hàng.
- L iên tục xây dựng và phát triển một nền Văn hóa doanh nghiệp mạnh của Techcombank, “mang trong mình ADN của Techcombank, mỗi Techcomer là m ột chuyên gia về quản trị rủi ro” giúp hoàn thiện các tuyến
phòng thủ và gắn kết hoạt độ ng của các tuyến phòng thủ. Các CBNV, đặc
biệt là các CBNV ở các Khối kinh doanh trực tiếp, khối bán hàng và kênh
phân phối phải thường xuyên được đào tạo về nhận diện, đánh giá rủi ro và
áp dụng những giải pháp xử lý, giảm thiểu thiệt hại từ rủi ro. Bên cạnh các
khóa đào tạo tập trung hay các kỳ thi tuân thủ, nghiệp vụ, các cán b ộ QTRR
phải trực tiếp tiếp xúc với khách hàng và DVKD trong các công tác đánh
giá, xếp loại, thẩm định và ki ểm soát, xử lý rủi ro. D ây cũng được xem là
phương thức đào tạo trực tiếp với các cán b ộ kinh doanh gián tiếp. - Với các CBNV kinh doanh trực tiếp, việc làm đúng phận sự, trách
nhiệm, luôn luôn tu ân thủ là yêu cầu rất quan trọ ng. Việc CBNV vì lợi nhuận ho ặc các mục đích khác mà bỏ qua bước tuân thủ quy trình, hay
c âu
kết với khách hàng, chính là những sai phạm dẫn đến rủi ro cho ngân hàng.
3.2.2. Thiết lập các giải pháp từ hệ thống báo cáo
thống,... Mỗi chỉ số đều được điều chỉnh về mức hợp lý nhất có thể khiến cho số liệu chưa thực sự được khách quan. Đ ể có một hệ thống báo cáo hiệu quả hơn, tuyến hai buộ c phải tự mình lấy thông tin thô từ tuyến một để có hệ thống báo cáo riêng, phản ánh đúng thực trạng, để đưa ra các quyết định đúng đắn. Đây là một công việc đòi hỏi phải có đầu tư về thời gian, nh ân sự và chi phí. Tuy nhiên, nếu sớm tri ển khai thành công, hệ thống thống tin báo cáo sẽ rất hữu ích cho các quyết định quản trị rủi ro của tuyến hai và ngân hàng.
3.2.3. Thiết lập các giải pháp từ nhân sự3.2.3.1. Việc luân chuyển cán bộ 3.2.3.1. Việc luân chuyển cán bộ
Đ ối với nhiều khối, đơn vị trong Techcombank, sự luân chuy ể n cán bộ sang các vị trí khác nhau là để các CBNV có thể làm được nhiều việc, hoặc để hiểu thêm nhiều nghiệp vụ. Sau thời gian luân chuy ển đó, CBNV sẽ phối hợp tốt hơn với các bộ phận khác để làm tốt các công việc hiện tại của mình. Với quy mô rộ ng lớn h ơn, hiệu quả h ơn trong lĩnh vực quản trị rủi ro thì mỗi lần luân chuyển cán b ộ có thể là một lần ki ểm tra chéo nhằm rà soát để xử lý rủi ro. Quá trình luân chuy ể n cũng giúp hoàn thiện quy trình và tránh được các rủi ro hoạt động trong quá trình kinh doanh. Quá trình luân chuyển có thể diễn ra giữa các ĐVKD, các khối trong tuyến một hay giữa các tuyến sao cho phù hợp. Quá trình luân chuyển đột suất hay theo kế hoạch, định kỳ; đối với các chức danh nào cần phải được công khai trong quy trình, quy định đ toàn th CBNV thực hiện.
3.2.3.2. Việc nghỉ phép bắt buộc
Các CBNV với vị trí, chức danh hác nhau trong Techcomban , đ c biệt là các lãnh đạo đơn vị khi làm việc l âu trong một thời gian dài không thể tránh khỏi những thiếu sót. Đ ến một thời đi ểm thích hợp, thay vì ki ểm tra toàn b ộ công việc g y ách tắc công việc hiện tại và tốn ém chi phí, thì
Techcombank đã có chế độ “nghỉ phép bắt buộc”. Trong thời gian cán bộ được nghỉ phép (thường là một tuần), cán b ộ khác ở chức danh, vị trí tương đương sẽ thay thế làm tiếp các công việc đó. Quá trình nghỉ phép bắt buộ c là thời gian để ki ểm tra trong khi mọ i quy trình vẫn hoạt động như bình thường. Trong thời gian đó, nếu có gì bất thường, thiếu sót, tồn đọ ng hay các nguy c ơ rủi ro sẽ được phát hiện mà không ảnh hưởng đến công việc hiện tại của đơn vị.
Quá trình nghỉ phép bắt buộ c cũng giúp hoàn thiện quy trình và tránh được các rủi ro hoạt đ ng trong quá trình inh doanh. Quá trình nghỉ phép bắt buộ c có thể diễn ra giữa các Đ VKD, các khối trong tuyến một hay giữa các tuyến sao cho phù hợp. Quá trình nghỉ phép bắt buộ c đột suất hay theo kế hoạch, định kỳ; đối với các chức danh nào cần phải được công khai trong quy trình, quy định để toàn thể CBNV thực hiện.
3.2.3.3. Việc đãi ngộ nhân sự
Ở ĐVKD, các CBNV ở ĐVKD, đặc biệt là các cán b ộ kinh doanh trực tiếp luôn có thu nhập cao hơn vì họ là những người trực tiếp mang lại thu nhập cho ng ân hàng. Thế nhưng, để tuyến một thực sự hiệu quả thì các cán b ộ vận hành cũng phải phát huy hết vai trò của mình. Techcombank vận hành theo mô hình quản lý rủi ro tín dụng tập trung, vì vậy khối vận hành luôn luôn phải xử lý một lượng công việc rất lớn. Việc ki ể m soát rủi ro ở hối vận hành là những công việc rất quan tr ng đ cho công việc được trôi chảy và chính là tâm đi ểm ki ểm soát rủi ro của tuyến một. Bên cạnh đó tuyến hai và tuyến ba cũng là những b phận hoàn toàn hông inh doanh trực tiếp. có được m t chế đ đãi ng phù hợp, hiệu quả cao,
Techcomban cần x y dựng hệ thống đánh giá thành tích công tác cho nh n sự, bao gồm: Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá, Thu thập thông tin đánh giá, Thiết lập các quy định, quy tắc, thủ tục hỗ trợ cho việc thực hiện các chính
sách đãi ngộ nhân sự.
Hiện tại, hệ thống lương thưởng đã chuy ển dần từ chỗ trả lương theo thời gian làm việc, theo thâm niên công tác hay chức vụ sang trả lương theo hiệu quả làm việc và mức độ đóng góp thực tế của nhân viên với doanh nghiệp. Xu hướng này giúp Techcombank quản lý tốt hơn các khoản phúc lợi không tính thành tiền và xác định rõ gói thu nhập của từng nhân viên hằng tháng nhưng vẫn đảm bảo sự công b ằng và ổn định trong tổ chức. Tuy nhiên, điều quan trọ ng nhất khi áp dụng chính sách đãi ngộ theo hiệu quả làm việc là không nên chỉ nhấn mạnh yếu tố lương, có nghĩa là không nhất thiết phải tăng tiền lương, tiền thưởng mỗi khi nhân viên đạt kết quả cao. Tiền bạc chỉ tạo ra một tác độ ng rất nhỏ đối với việc cải thiện thành tích và hiệu quả làm việc của ngư i lao đ ng. Thay vào đó, m t c chế đãi ng theo hiệu quả làm việc cần phải tính đến những phần thưởng có giá trị tinh thần hay tạo điều kiện để người lao động có những trải nghiệm sống mới, từ đó họ sẽ tích cực điều chỉnh hành vi, lối sống và hỗ trợ đồng nghiệp nhiều hơn, kết quả cuối cùng là nâng cao được hiệu quả công việc chung. Các phần thưởng đột suất hay theo kế hoạch, định kỳ; đối với các chức danh nào cần phải được công khai trong quy trình, quy định để toàn thể CBNV thực hiện.
3.2.4. Thiết lập các giải pháp với tuyến phòng thủ thứ ba
Tuyến phòng thủ thứ ba là tuyến phòng thủ cuối cùng của ngân hàng. Việc ki ểm toán nội b ộ tốt chính là việc hoàn thiện hiệu quả của ba tuyến phòng thủ. Ki ểm toán nộ i b ộ tốt sẽ giảm được rất lớn các chi phí từ kiểm toán độc lập. Điều đó cũng khẳng định được nội lực tốt của ngân hàng trong việc quản trị rủi ro. Ki m toán n i b tại Techcombank đang cần những tác động sâu sắc hơn tại tuyến một và tăng cường thêm ở tuyến hai sau này. Đ ể thực hiện tốt công việc ki ểm toán các Đ VKD và đơn vị vận
hành b ằng các hình thức kiểm tra thì tuyến ba cần xây dựng và phát tri ển nhân sự ki ểm toán nộ i bộ. Sự mở rộng quy mô ki ểm toán phải phù hợp với sự tăng trưởng mạng lưới và các hoạt động của các ngân hàng, các công ty con.
Techcombank phát tri ển mạnh về công nghệ với số lượng nhà thầu công nghệ thông tin nhiều trên nhiều mảng hoạt động khác nhau của ngân hàng. Chính điều này khiến hoạt động ki ểm toán cũng cần phát triển và duy trì m ột độ i ngũ ki ểm toán viên có chuyên môn về công nghệ thông tin. Về dài hạn, b ộ phận kiểm toán nộ i b ộ cần có khả năng kiểm toán các ki ểm soát tự độ ng và sử dụng các kỹ thuật ki ể m toán có sự trợ giúp của máy tính để hỗ trợ việc ki ể m toán thông thường và ki ể m toán tiếp tục. Techcombank phải xem xét việc cài đặt phần mềm ki ểm toán để nâng cao hiệu quả hoạt độ ng của độ i ngũ kiểm toán. Tính kinh tế của giải pháp này sẽ được chứng minh rõ nét khi đội ngũ kiểm toán của ngân hàng đủ lớn mạnh.
3.2.5. Đảm bảo sự phối hợp giữa các tuyến
Như tiêu chí đặt ra của Techcombank, ba tuyến phòng thủ là nhiệm vụ của cả ng n hàng, vì vậy ba tuyến hoạt đ ng đảm bảo tốt với nhau cần sự kết hợp của cả ngân hàng. Thứ nhất, với nền tảng văn hóa doanh nghiệp tốt như hiện tại, Techcombank cần phát huy hơn nữa để đẩy mạnh tác độ ng đối với toàn b ộ CBNV ng ân hàng, củng cố và phát tri ển văn hóa tuân thủ, văn hóa quản trị rủi ro. Thứ hai, ngoài việc những khối chính của các tuyến thực hiện tốt nhiệm vụ, các hối chức năng hác cũng cần tăng cư ng hỗ trợ hoạt động trao đổi giữa các tuyến. Khối Pháp chế cần đưa ra các tư vấn nhanh, kịp thời, để tránh các nợ chứng từ liên quan đến phê duyệt, thẩm quyền. B phận quản trị tài sản bảo đảm cần hỗ trợ nhanh chóng về Tài sản để tránh các nợ chứng từ dễ phát sinh về tài sản như: kho bãi, hàng hóa, quyền đòi nợ,.. Khối Công nghệ cần phát tri ển các hệ thống thông tin trao
đổi riêng giữa các tuyến để tăng cường hiệu quả trao đổi, và nhanh chóng khắc phục các sai sót phát sinh,....
3.2.6. Thiết lập tuyến phòng thủ thứ tư
Đ ể hỗ trợ và phối hợp với ba tuyến phòng thủ đã có, Techcombank hoàn toàn có thể thiết lập “tuyến phòng thủ thứ tư” gồm các khách hàng của Techcombank. Ngân hàng đã triển khai các chiến dịch “Khách hàng bí mật”, đó là những cán b ộ ki ểm tra trong vai trò khách hàng, đi giao dịch tại các đơn vị kinh doanh để thực hiện nghiệp vụ ki ểm tra. Các cán b ộ này đã có những phán ánh về ng ân hàng theo cách nhìn của khách hàng. Tuy nhiên số lượng cán b ộ kiểm tra là rất hạn chế và không hề dễ dàng để tăng thêm. Mặt khác, Techcombank cũng có m ột nguồn khách hàng nội b ộ rất lớn, đó chính là các CBNV của Techcombank. Mỗi CBVN cũng là một khách hàng sử dụng các sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng, được ngân hàng phục vụ và phản ánh lại kết quả cho ngân hàng. Nhưng đó cũng chỉ là phần nhỏ, còn lại, mạng lưới hách hàng hiện hữu với số lượng rất lớn là m t nguồn thông tin hổng lồ đ Techcomban hai thác.
Với những dấu hiệu rủi ro mà khách hàng có thể phát hiện ra, ho ặc đang nghi ng , chỉ cần hách hàng trao đổi với đầu mối của Techcomban thì hiệu quả các tuyến phòng thủ lập tức được phát huy đ i m tra, ngăn chặn và xử lý sớm rủi ro. Đ ể làm được như vậy, Techcombank cần thiết lập một kênh thông tin chung giữa khách hàng và đầu mối. Đầu mối thông tin ở đây có thể là các CBNV ở tuyến một, nhưng là khối vận hành ho ặc các khối nghiệp vụ (không phải là Đ VKD), cũng có thể là ở tuyến hai và tuyến ba. Việc thiết lập ênh thông tin này phải đưa vào quy trình, công hai với khách hàng. Bước đầu, để đơn giản và hiệu quả nhất, kênh thông tin có thể là đường dây nóng của Ngân hàng, nơi thân thuộ c nhất với khách hàng. Sau đó, để nâng cao tính chủ động, các CBNV đầu mối thông tin sẽ chủ động
liên hệ với khách hàng để rà soát rủi ro. Cách này hiện đang được một số NHTM tại Việt Nam áp dụng. Khi đã đưa thành quy trình ổn định và tri ển khai được hạ tầng phù hợp, kênh thông tin đó sẽ là các hệ thống tự động liên hệ với khách hàng và tổng hợp kết quả (có thể qua hệ thống tin nhắn và cuộ c gọi tự động).
Cuối cùng, để tuyến phòng thủ thứ tư này hoạt động thực sự hiệu quả, vẫn cần có sự phối hợp, hỗ trợ tích cực từ ba tuyến phòng thủ đã có. Techcombank phải vận dụng văn hóa doanh nghiệp để sao cho toàn b ộ CBNV, đặc biệt là các CBNV ở DVKD là những người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng phải là đại sứ truyền thông điệp tới mỗi khách hàng. Với sự phối hợp của các đại sứ này thì tuyến phòng thủ thứ tư sẽ trở thành tuyến phát hiện rủi ro phù hợp và hiệu quả của ng n hàng.
3.3. KIÉ N NGHỊ
3.3.1. Đối với Ngân hàng Nhà nước
Trong những năm hiện tại, lĩnh vực ngân hàng (“NH”) đang có rất nhiều đổi mới trong việc tiếp cận các tiêu chuẩn theo thông lệ quốc tế. Cụ