2.4.3.1. Nguyên nhân khách quan
KH tại các thành phố lớn như Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh có sự hiểu biết về Bancassurance nhiều hơn các tỉnh khác nên việc tư vấn và đưa SP Bảo hiểm tới tay KH ở những khu vực này cũng dễ dàng, thuận tiện hơn so với những khu vực khác.
Ở các địa bàn vùng cao, vùng sâu vùng xa, do còn nhiều khó khăn về điều kiện kinh tế và nhận thức còn hạn chế nên việc phát triển sản phẩm Bancassurance thực sự là một thách thức.
Các hợp đồng bảo hiểm nhân thọ là các hợp đồng dài hạn, thường có thời gian đóng phí là 15 năm và thời gian duy trì hợp đồng lên tới 25 năm. Đây thực sự là một khoảng thời gian khá dài nên nhiều khách hàng chưa thể đánh giá hết lợi ích mà bảo hiểm mang lại. Bởi thế, việc tiếp cận KH càng trở nên khó khăn hơn nếu như chuyên viên bán hàng không thực sự am hiểu về bảo hiểm.
Các văn bản pháp lý, quy định của Nhà nước còn nhiều điều khoản chưa thực sự rõ ràng, chưa có hướng dẫn cụ thể dẫn đến công ty BH và NH gặp nhiều khó khăn trở ngại khi phối hợp thực hiện các dự án cùng nhau.
Bancassurance là xu thế tất yếu của các quốc gia. Tại Việt Nam, hầu hết các ngân hàng đều đang chú trọng phát triển lĩnh vực này, bởi vậy sự canh tranh càng ngày càng nóng. Nếu không sự ưu việt trong từng sản phẩm, cách tiếp cận đúng đắn, nắm bắt đúng nhu cầu của KH thì rất khó để có thể bán được SP.
Ngoài liên kết với SHB, công ty Dai-ichi life Việt Nam còn liên kết với 6 Ngân hàng khác là: Ngân hàng TMCP Gòn Thương Tín (Sacombank), Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam (Maritime Bank), Ngân hàng HDBank, Ngân hàng TMCP Bắc Á, Ngân hàng TMCP Phương Đông Việt Nam (OCB), Ngân hàng TMCP Bưu điện Việt Nam. Sự liên kết này càng gây ra khó khăn hơn cho SHB khi SP BHNT phổ biến trên thị trường, chưa có tính đặc thù và điểm nổi bật riêng biệt nhiều so với các SP BHNT khác - miếng bánh thị trường nhỏ nhưng cạnh tranh to.
2.4.3.2. Nguyên nhân chủ quan
Các nguyên nhân chủ quan chính dẫn đến một số tồn tại trong công tác mở rộng SP Bancassurance tại SHB như sau:
Thứ nhất, về hợp tác trong triển khai bán bảo hiểm: Dai-ichi life Việt Nam
và SHB mới thiết lập quan hệ hơn 2 năm nên những năm đầu triển khai các chương trình bảo hiểm còn chưa thống nhất trong hoạt động, ảnh hưởng đến hiệu
quả công tác bán bảo hiểm. Để hoàn thiện một hợp đồng bảo hiểm cần mất nhiều
thời gian, thủ tục còn rườm rà, trùng lập, đối chiều nhiều bên gây lãng phí thời gian, nhân lực, và chưa hiệu quả. Chưa triển khai thực hiện các thủ tục online. Các vướng mắc trong quá trình xây dựng và triển khai của hai bên chưa được cải tiến, thay thế để thuận tiện hơn trong công tác bảo hiểm.
Mối quan hệ hợp tác giữa Ngân hàng và công ty BH vẫn chưa thật sự chặt chẽ dẫn đến kết quả khai thác trực tiếp của kênh phân phối bancassurance tại ngay thị trường tiềm năng là khách hàng của NH chưa cao. Các doanh nghiệp bảo hiểm trong lĩnh vực bảo hiểm phi nhân thọ mới khai thác được một phần rất nhỏ tiềm năng. Trong lĩnh vực bảo hiểm phi nhân thọ, do các bancassurance khai thác cả bảo hiểm tài sản, bảo hiểm trách nhiệm và bảo hiểm con người nên tỉ lệ khai thác bảo hiểm thành công của các bancassurance tại thị trường tiềm năng lớn hơn tỉ lệ khai thác của các bancassurance hoạt động trong lĩnh vực BHNT.
Thứ hai về sản phẩm: Đối với SP BHNT, hiện tại còn có sự trùng lặp nhau, hình thức tương tự nhau, chưa có nét khác biệt nổi trội so với các ngân hàng mà Dai-ichi life Việt Nam đang hợp tác. Vì vậy khi xây dựng các phương án hợp tác hiệu quả còn gây ra sự nhầm lẫn giữa các SP, thậm chí còn có một số điểm tương đồng với SP của Ngân hàng, dẫn đến sự canh tranh trong chính nội bộ sự hợp tác của SP Bancassurance. Mô hình phân phối SP Bancassurance hiện nay đang áp dụng tại SHB là hợp tác bảo hiểm độc quyền kéo dài 15 năm, cho phép Daiichi Việt Nam cung cấp các giải pháp bảo hiểm nhân thọ tới tất cả khách hàng của SHB. Với mô hình này, SHB phụ thuộc nhiều vào các chính sách cũng như chương trình của Dai-ichi life Việt Nam. Các SP tại SHB hầu như được Dai-ichi life xây dựng dẫn tới một số điểm chưa phù hợp với thị hiếu đối tượng KH của SHB cũng khó để điều chỉnh và thay đổi.
Mặc dù Dai-ichi life Việt Nam đã có nỗ lực nhất định trong việc phát triển sản phẩm, tuy nhiên số lượng sản phẩm tích hợp vẫn còn hạn chế, phạm vi bảo hiểm của các sản phẩm vẫn còn rất hẹp làm hạn chế sự lựa chọn của khách hàng. Trong lĩnh vực bảo hiểm phi nhân thọ, các sản phẩm tích hợp mà các bancassurance phát triển hiện tại tập trung vào các sản phẩm bảo hiểm con người tuy nhiên số lượng sản phẩm vẫn còn rất hạn chế, sản phẩm duy nhất triển khai thành công tại các doanh nghiệp bảo hiểm là sản phẩm Bảo An Tín dụng gắn với hoạt động tín dụng cá nhân tại các ngân hàng. Tuy nhiên phạm vi bảo hiểm của sản phẩm này mà các bancassurance đang triển khai vẫn hẹp: chỉ bảo hiểm sinh mạng và tai nạn cá nhân, bỏ qua phần bảo hiểm chi phí y tế. Đặc biệt, các sản phẩm bảo hiểm nhóm hầu như vắng bóng trên thị trường trong khi đây là lợi thế của các bancassurance do có thể tiếp cận đến các khách hàng doanh nghiệp của ngân hàng.
Thứ ba, về nhân sự: các chuyên viên tư vấn bảo hiểm thuộc nhân sự và quản lý của Daiichi Việt Nam, làm việc tại các đơn vị kinh doanh của SHB.
Việc quản lý nhân sự chéo của SHB còn gặp nhiều trở ngại, nhiều chuyên viên tu vấn bảo hiểm có nghiệp vụ chuyên môn và kỹ năng tư vấn chưa tốt, trong nhiều trường hợp gây những hiểu nhầm không đáng có cho khách hàng. Nhân viên giải đáp thắc mắc của khách hàng chưa nhiệt tình hoặc giải đáp chưa đúng, vòng vo làm khách hàng mất niềm tin. Trong một số trường hợp, khi có khiếu nại phát sinh trách nhiệm bảo hiểm, việc giải quyết chi trả quyền lợi bảo hiểm cho khách hàng chưa thỏa đáng gây ra tâm lý lo lắng, chán nản đối với người tham gia bảo hiểm.
Ngân hàng chưa đủ nguồn lực (công nghệ, nhân lực), đặc biệt còn thiếu không gian dành cho việc giới thiệu và bán bảo hiểm. Hệ thống ngân hàng vẫn còn e ngại trong việc chia sẻ thông tin. Hai bên ngân hàng và bảo hiểm chưa giải quyết tốt các vấn đề cần thiết của hoạt động Bancassurance như: đào tạo đội ngũ bán hàng, thù lao, cách thức tiếp cận khách hàng. Trên thực tế, việc đào tạo về bán hàng cho nhân viên ngân hàng mới được thực hiện ở mức sơ sài và nội dung đào tạo không có khác biệt nhiều so với đào tạo đại lý nên dễ gây nhàm chán với người học. Mặt khác, chính bản thân các cán bộ của các Bancassurance cũng chưa tin tưởng và dành hết tâm huyết vào chức năng của một đại lý. Họ chỉ coi kênh phân phối này như một kênh quảng cáo đối với khách hàng của ngân hàng. Về phía các ngân hàng, một số vẫn chưa tin tưởng vào sự thành công của kênh bán bảo hiểm qua ngân hàng nên cho rằng việc bán bảo hiểm qua ngân hàng không phải là công việc của ngân hàng mà chỉ là việc riêng của công ty bảo hiểm. Do cơ chế bảo mật cơ sở dữ liệu khách hàng của SHB khiến công ty bảo hiểm không thể sử dụng được khi bán bảo hiểm qua ngân hàng.
Thứ tư, về công tác Marketing, giới thiệu các SP Bancassurance: đang được SHB triển khai kết hợp cùng với các SP truyền thống của ngân hàng, chưa có chương trình cụ thể riêng biệt. Các chương trình bán SP Bancassurance thường được tổ chức riêng lẻ tại các CN, PGD trong không
gian tận dụng của ở trụ sở.
Thứ năm, hệ thống CNTT, quản lý KH còn thủ công, chưa được nâng cấp. SHB đang tận dụng hệ thống vốn có của mình để tạo báo cáo và quản lý nguồn dữ liệu KH dù đã có sự đầu tư, cái tiến với chi phí khá lớn.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Chương 2 đã thể hiện được khái quát tình hình hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội nói chung và mảng kinh doanh hoạt động Bancassurance nói riêng trong giai đoạn 2017,2018, 2019 - những năm đầu bắt tay vào xây dựng SP mới nhưng đã đạt được rất nhiều hiệu quả kinh tế đối với Ngân hàng cũng như Công ty bảo hiểm. Có thể thấy, hoạt động bảo hiểm liên kết ngân hàng đã khích lệ sự tăng trưởng của Ngân hàng, góp phần tạo mối quan hệ mật thiết giữa các đối tác, có lợi cho các bên tham gia.
Các phân tích trong chương này cũng chỉ rõ được những hạn chế trong công tác mở rộng hoạt động Bancassurance và nguyên nhân dẫn đến những hoạt
động đó. Từ đây, có thể giúp được SHB thay đổi cách thức, cũng như đánh giá đúng những mảng hoạt động chưa hiệu quả để cùng khắc phục và đạt hiệu quả kinh doanh cao hơn trong các năm tiếp theo.
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP MỞ RỘNG DỊCH VỤ BẢO HIỂM LIÊN KẾT