2.3.2.1. Tồn tại
- Tỷ trọng huy động vốn bán lẻ với kỳ hạn trung, dài hạn chiếm tỷ trọng
nhỏ so với kỳ hạn ngắn hạn và thị phần huy động vốn bán lẻ của Chi nhánh có xu hướng giảm: huy vốn bán lẻ với kỳ hạn trung dài hạn chỉ chiếm tỷ trọng
rất nhỏ lần lượt là 0,14% năm 2017, 0,68% năm 2018 và đến năm 2019 là 1,37%. Thị phần huy động vốn bán lẻ của Chi nhánh giảm so với hệ thống các TCTD trên địa bàn tỉnh Thanh Hóa. Thị phần huy động vốn bán lẻ của BIDV Thanh Hóa năm 2017 là 6,06%, năm 2018 thị phần giảm còn 5,6%, đến 2019 tiếp tục giảm xuống mức 5,09%. Huy động vốn bán lẻ bị phụ thuộc nhiều vào kênh giao dịch truyền thống trực tiếp tại quầy, chưa triển khai được biện pháp huy động tối đa các nguồn vốn giá rẻ hơn so với tiền gửi ngắn hạn và tiền gửi trung, dài hạn; phụ thuộc nhiều vào nguồn vốn ngắn hạn.
- Tốc độ tăng trưởng cho vay bán lẻ giảm và thị phần cho vay bán lẻ
tăng nhưng chưa bứt phá mạnh mẽ so với các ngân hàng khác: tốc độ tăng
trưởng giảm từ 41.23% năm 2017 giảm xuống còn 38,15% năm 2018 và đến năm 2019 chỉ còn là 24,04%. Nợ xấu cho vay bán lẻ tăng từ 16,34 tỷ đồng năm 2017 lên tới 22,39 tỷ đồng năm 2018 và sang năm 2019 tăng lên tới 26,81 tỷ đồng. Quy mô tín dụng bán lẻ tăng kéo theo nợ xấu cho vay bán lẻ tăng theo. Sự biến động này cho thấy trong giai đoạn 2017 - 2019, hoạt động tín dụng ngân hàng bán lẻ phát triển tốt nhưng điều này có thể
làm tăng rủi ro cho BIDV Thanh Hóa, bởi lĩnh vực cho vay bán lẻ sẽ tiềm ẩn nhiều rủi ro dẫn tới dự phòng rủi ro tăng và làm lợi nhuận giảm. Ngoài ra, thị phần cho vay bán lẻ của BIDV có tăng nhung vẫn đứng sau ba Ngân hàng TMCP lớn khác là Agribank, Vietcombank và Vietinbank trên địa bàn và tiếp tục bị các Ngân hàng khác bám đuổi về thị phần.
- Xét về tổng thể thì thu ròng từ các dịch vụ bán lẻ khác qua các năm
tăng nhưng xét về từng yếu tố tham gia thì có xu hướng giảm hoặc tăng trưởng không ổn định và tốc độ tăng trưởng chậm hơn so với thu ròng từ huy động vốn bán lẻ và cho vay bán lẻ, thị phần có xu hướng tăng qua các năm nhưng chưa bứt phá rõ rệt so với các Ngân hàng khác:
Thu nhập từ dịch vụ Weston Union giảm mạnh từ năm 2017 là 0,05 tỷ đồng xuống còn 0,04 tỷ đồng năm 2018 và cho đến năm 2019 thì không phát sinh thu nhập.
Dịch vụ ngân hàng điện tử của BIDV Thanh Hóa giai đoạn 2017 - 2019 vẫn tiếp tục tăng truởng về số luợng, nhung hiệu quả kinh doanh lại không tăng truởng tuơng ứng, thậm chí còn giảm. Thu nhập ròng của dịch vụ ngân hàng điện tử giảm từ 2,12 tỷ đông năm 2017 xuống còn 1,58 tỷ đồng năm 2018 và tăng lên 1,67 tỷ đồng năm 2019, đây là mức tăng không thực sự đột biến khi số luợng khách hàng sử dụng tăng. Thu nhập ròng giảm kéo theo tỷ trọng thu từ dịch vụ ngân hàng điện tử trên tổng thu nhập ròng các nguồn thu giảm từ 6,47% năm 2017 xuống còn 4,4% năm 2018, đến năm 2019 giảm chỉ còn là 4,23%.
Tỷ trọng thu nhập ròng các dịch vụ NHBL khác trên tổng thu nhập ròng hoạt động NHBL (ngoài 2 sản phẩm huy động vốn bán lẻ và cho vay bán lẻ) giảm từ 31,16% năm 2017 xuống còn 28,99% năm 2018 và đến năm 2019 chỉ còn là 24,37% cho thấy tốc độ tăng của thu nhập ròng các dịch vụ NHBL khác tăng chậm hơn so với hai sản phẩm bán lẻ chính là huy động vốn và cho
vay. Điều này vẫn cho thấy thu nhập ròng từ hoạt động NHBL phụ thuộc vào hai hoạt động bán lẻ chính là huy động vốn và cho vay. Mặt khác, thị phần về thu nhập ròng từ các hoạt động NHBL khác tăng nhung vẫn kém một số Ngân hàng nhu Agribank, Vietcombank và Techcombank; một số Ngân hàng khác đang tích cực cải thiện và cạnh tranh thị phần với BIDV Thanh Hóa.
Thị phần thẻ trên địa bàn của BIDV Thanh Hóa có xu huớng giảm từ 18,11% năm 2017 xuống chỉ còn 15,61% năm 2019 do thị truờng ngày càng cạnh tranh bở sự xuất hiện của nhiều loại thẻ mới của các Ngân hàng khác với mức phí phát hành và tiện ích kèm theo hấp dẫn.
2.3.2.2. Nguyên nhân của tồn tại
a) Nguyên nhân khách quan
- Sự ra đời và phát triển của cách mạng công nghiệp 4.0 và kéo theo là sự phát triển của dịch vụ Ngân hàng số trên các thiết bị di động thông minh.
- Sự cạnh tranh của các Chi nhánh NHTM khác cũng ảnh huởng lớn tới kết quả hoạt động ngân hàng bán lẻ của BIDV Thanh Hóa. BIDV Thanh Hóa
phải chịu sự cạnh tranh về lãi suất huy động, chi phí dịch vụ với các Chi nhánh NHTMCP tu nhân và cạnh tranh về mạng luới cũng nhu uy tín, hình ảnh với Chi nhánh của các NHTM Nhà nuớc khác nhu Agribank, Vietinbank,
Vietcombank.
- Thói quen thanh toán truyền thống - dùng tiền mặt của phần lớn nguời dân trên địa bàn thành phố, huyện, xã trong địa bàn tỉnh cũng là một cản trở đối với việc phát triển các sản phẩm ngân hàng điện tử hiện đại. - BIDV tuy đã đuợc cổ phần hóa nhung Nhà nuớc vẫn chiếm cổ phần
chi phối lên tới 95,28%. Do vậy, ngoài hoạt động thuơng mại theo cơ chế thị
phần bình ổn lãi suất cho vay trên thị trường trong bối cảnh các ngân hàng thương mại tư nhân liên tục tăng lãi suất huy động và cho vay. Muốn vậy, lãi suất huy động của BIDV cũng phải thấp hơn các ngân hàng thương mại tư nhân. Điều này là một trong những nguyên nhân làm hạn chế hiệu quả hoạt động huy động vốn bán lẻ của BIDV thời gian qua.
- Hoạt động ngân hàng bán lẻ của BIDV nói chung và BIDV BIDV nói riêng phải chịu sự điều chỉnh của NHNN. Ví dụ, sự ra đời của Thông tư 41/2016/TT-NHNN đã thắt chặt các quy định về tăng trưởng tín dụng, buộc BIDV Thanh Hóa phải điều chỉnh danh mục tín dụng để đảm bảo các quy định về tỷ lệ an toàn vốn của Thông tư này.
- Trình độ dân trí không đồng đều giữa các địa bàn trong tỉnh Thanh Hóa dẫn tới việc nhận thức, nắm bắt các dịch vụ ngân hàng điện tử gặp nhiều
khó khăn.
- Tâm lý đầu cơ bất động sản của người dân; việc thiếu quy hoạch , tập trung điểm mạnh của từng vùng để phát huy các ngành nghề kinh tế thế mạnh của từng vùng đó; thiếu các cơ chế khuyến khích, tạo thuận lợi cho hoạt động kinh doanh trên địa bàn tỉnh Thanh Hóa của các cơ quan nhà nước
chưa triển khai đồng bộ tạo tâm lý rụt rè cho người dân sản xuất kinh doanh
b) Nguyên nhân chủ quan.
- Các cán bộ công nhân viên của BIDV Thanh Hóa tuy có trình độ nhưng chưa thực sự chú trọng đến việc giới thiệu dịch vụ bán lẻ tới khách hàng, chủ yếu vẫn tập trung nhiều vào phát triển hai mảng hoạt động lớn là tín
dụng và huy động vốn, do đó bỏ ngỏ nhiều chương trình khuyến mại sản phẩm dịch vụ ngân hàng điện tử mới có sức hút của hệ thống như gói B-
- Sự hạn chế các kênh giao dịch truyền thống tại quầy khi có thời điểm khách hàng quá đông và các giao dịch viên không thể tu vấn và đăng ký, huớng dẫn tất cả các dịch vụ cho khách hàng, làm ảnh huởng tới kết quả thu dịch vụ chung của Chi nhánh.
- Đối với một số dịch vụ ngân hàng điện tử thì dịch vụ BIDV mobile Bankplus đuợc triển khai trên điện thoại di động sử dụng thuê bao sim Viettel
và có tài khoản thanh toán mở tại BIDV; dịch vụ nạp tiền qua các ví điện tử nhu MoMo nhung sau đó lại không đuợc triển khai rộng rãi gây khó khăn cho
khách hàng nắm bắt thông tin các sản phẩm.
- Hiện tại, do mô hình hoạt động nên một cán bộ kinh doanh trực tiếp phải xử lý nhiều nghiệp vụ từ tiếp cận, tu vấn bán hàng và chăm sóc khách hàng, dẫn tới bị quá tải và không chăm sóc đuợc hết các khách hàng; nghiệp
vụ bán lẻ đuợc chú trọng hơn cả là sản phẩm cho vay bán lẻ và huy động vốn
bán lẻ. Mặt khác, việc thao tác quá nhiều trên chuơng trình giao dịch nội bộ
của Ngân hàng gây khó khăn trong việc kiểm tra thông tin khách hàng, sản phẩm dịch vụ khách hàng chua sử dụng để tu vấn cho khách hàng hiện có. - Chua triển khai chuơng trình uu việt để huy động các nguồn vốn không
kỳ hạn của khách hàng nhu tổng hợp, phân loại các khách hàng có giao dịch
thuờng xuyên, lớn và liên tục để đua ra các chuơng trình giảm phí hoặc miễn
phí chuyển tiền, giảm lãi suất vay hoặc cộng lãi suất phụ trội cho khách hàng,
- Theo quy định, tiêu chuẩn hoạt động nội bộ của BIDV và của NHNN nên mạng luới các phòng giao dịch chua thể mở rộng.
- Hiện tại có nhiều chuơng trình động lực cho cán bộ nhung chồng chéo nhau nhu chuơng trình cơ chế động lực phát hành thẻ ghi nợ nội địa, ghi nợ quốc tế, thẻ tín dụng, dẫn tới việc cán bộ chua nắm bắt đuợc hết các chuơng
trình để biết đuợc nên tập trung vào sản phẩm dịch vụ thế mạnh mà mình có
thể triển khai. Công tác quyết toán thuởng động lực chua kịp thời gây sao nhãng cho cán bộ.
- Chi nhánh đang trong quá trình dịch chuyển tập trung vào hoạt động bán lẻ nên chua có nhiều chuơng trình trọng tâm chăm sóc khách hàng; chua
có bộ phận chuyên sâu để xây dựng danh mục các sản phẩm bán lẻ uu việt và
phù hợp với khách hàng trên địa bàn tỉnh Thanh Hóa.
- Huy động vốn bán lẻ bị phụ thuộc nhiều vào kênh giao dịch truyền thống trực tiếp tại quầy, chua triển khai đuợc biện pháp huy động tối đa các nguồn vốn giá rẻ hơn so với tiền gửi ngắn hạn và tiền gửi trung, dài hạn; phụ
thuộc nhiều vào nguồn vốn ngắn hạn.
- Bộ chỉ tiêu đánh giá hiệu quả KPI và hiệu quả theo doanh số, chuơng trình gán mã định danh AM, RM của từng vị trí công tác, từ các vị trí có chức
danh đến cán bộ công nhân viên chua hợp lý để xét chỉ tiêu hoàn thành nhiệm
vụ, gắn trách nhiệm kinh doanh tới từng vị trí cụ thể.
chưa được triển khai rộng rãi. Chính sách chăm sóc khách hàng như quà tặng chưa đa dạng, chưa nắm bắt được đầy đủ các thông tin cần thiết đối với các nhóm khách hàng này.
- Số lượng ATM đặt chủ yếu đặt ở thị xã, khu đô thị và thành phố, mạng lưới các ĐVCNT còn ít.
TÓM TẮT CHƯƠNG 2
Trong chương 2, tác giả đã giới thiệu tổng quan về quá trình hình thành và phát triển, cơ cấu tổ chức của BIDV Thanh Hóa cũng như tình hình hoạt động chung của BIDV Thanh Hóa; phân tích thực trạng cũng như hiệu quả hoạt động ngân hàng bán lẻ của BIDV Thanh Hóa. Từ đó, tác giả đã đưa ra những đánh giá chung về kết quả đạt được, những tồn tại và nguyên nhân của tồn tại đó trong hoạt động ngân hàng bán lẻ của BIDV Thanh Hóa, làm cơ sở cho những đề xuất về giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động ngân hàng bán lẻ của BIDV Thanh Hóa ở chương 3.
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP MỞ RỘNG HOẠT ĐỘNG NGÂN HÀNG BÁN LẺ CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ
PHÁT TRIỂN VIỆT NAM - CHI NHÁNH THANH HÓA