3.2.6.1. Nâng cao nhận thức và năng lực về Quản lý nhân lực cho đội ngũ lãnh đạo và cán bộ quản lý toàn Cục
Nguyên nhân của hạn chế cho thấy, một trong những vấn đề bất cập của quản lý nhân lực của Cục là về nhận thức và năng lực của đội ngũ lãnh đạo. Do đó, cần phải tự đào tạo đội ngũ người lãnh đạo, trong đó có một số điểm cần chú ý như sau:
Nhận thức về Quản lý nhân lực trước hết là nhận thức đúng vị trí, vai trò của con người trong tổ chức, của nhân lực là công chức trong tổ chức và của Quản lý nhân lực. Lãnh đạo và cán bộ quản lý cần phải xác định được rõ Quản lý nhân lực là công cụ quan trọng để đạt được các mục tiêu của Cục, khuyến khích sáng tạo và tạo động lực cho người lao lao động.
Mô hình xây dựng và phát triển về Quản lý nhân lực đã được đại học Harvard nghiên cứu tổng kết từ thực tiễn. Mô hình này được gọi là mô hình Harvard và đã được giới thiệu, ứng dụng ở nhiều doanh nghiệp thuộc các quốc gia khác nhau. Mô hình này cũng đã được nhiều doanh nghiệp ở Việt Nam và Thái Lan ứng dụng để xây dựng và phát triển Quản lý nhân lực của doanh nghiệp mình. Mô hình này có thể ứng dụng trong xây dựng mô hình và các chính sách Quản lý nhân lực ở Cục.
Mô hình Harvard về Quản lý nhân lực là mối quan hệ biện chứng giữa kết quả của Quản lý nhân lực, kết quả cuối cùng với các chính sách về Quản lý nhân lực, lợi ích của các bên liên quan và môi trường hoạt động của Cục. Việc lựa chọn các chính sách về Quản lý nhân lực phải dựa trên xem xét lợi ích của các bên liên quan (như cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp, Chính phủ, Khách hàng, Nhà cung cấp, Cộng đồng…) với các yếu tố của môi trường (như thị trường lao động, luật lao
động, văn hóa…). Kết quả của thực hiện các chính sách về Quản lý nhân lực là đảm bảo sự cam kết ngày càng tăng giữa cán bộ nhân viên với Cục, cán bộ nhân viên có đủ năng lực để thực hiện công việc được giao. Kết quả cuối cùng (lâu dài) của việc lựa chọn và thực hiện các chính sách về Quản lý nhân lực được xem xét ở hai giác độ đó là hiệu quả hoạt động của Cục và hiệu quả làm việc của từng cán bộ nhân viên trong Cục.
Nhận thức về vai trò của Quản lý nhân lực không phải chỉ của lãnh đạo Cục mà còn phải là nhận thức của lãnh đạo các chi cục, đơn vị, nhận thức của cán bộ quản lý các cấp trong toàn bộ Cục.
Không chỉ nhận thức được vị trí, vai trò chung của Quản lý nhân lực mà cần thiết phải nhận thức được vị trí, vai trò của từng nội dung hoạt động của Quản lý nhân lực, quan hệ mật thiết giữa các nội dung của Quản lý nhân lực với nhau. Cũng cần phải thấy rằng các nội dung của Quản lý nhân lực có quan hệ biện chứng, trong đó Phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc là cơ sở của các nội dung khác của Quản lý nhân lực trong tổ chức.
Từ nhận thức đúng vai trò, vị trí của Quản lý nhân lực, các nhà lãnh đạo, quản lý của Cục phải xác định các nội dung, phương pháp của Quản lý nhân lực như là công cụ giúp cho công tác quản lý, lãnh đạo và phải coi “Quản lý nhân lực như là công cụ hữu hiệu giúp cho lãnh đạo và quản lý tổ chức”.
Để nâng cao kiến thức và kỹ năng cho đội ngũ lãnh đạo và cán bộ quản lý toàn Cục cần thiết mở các khóa đào tạo ngắn hạn về Quản lý nhân lực hoặc lồng ghép và đưa các kiến thức và kỹ năng về Quản lý nhân lực vào các khóa tập huấn chung cho lãnh đạo và cán bộ quản lý của toàn Cục. Xây dựng chương trình, tài liệu đào tạo cho đội ngũ lãnh đạo và quản lý này. Thiết kế chương trình đào tạo cũng cần chú ý tới đặc điểm và kinh nghiệm công tác của đội ngũ này.
3.2.6.2. Nâng cao năng lực của bộ máy làm công tác Quản lý nhân lực
Nâng cao năng lực của bộ máy làm công tác Quản lý nhân lực của Cục là một giải pháp có ý nghĩa hết sức quan trọng, bởi đội ngũ này có tác dụng truyền thông đến người lao động về các vấn đề vị trí công việc, tiền lương và đặc biệt là tuyển dụng người mới vào Cục. Nâng cao năng lực của bộ máy làm công tác Quản
lý nhân lực cần tập trung vào những giải pháp cụ thể như sau:
Xây dựng lại ngành tổ chức nhân sự thành Ban Quản lý nhân lực của Cục. Xác định rõ chức năng, nhiệm vụ của các Ban, Phòng và xây dựng cơ cấu chức danh, xác định định biên, tiến hành phân tích công việc, xây dựng cụ thể bản mô tả công việc cho từng vị trí công việc trong Phòng Tổ chức hành chính.
Nâng cao năng lực của đội ngũ cán bộ chuyên trách làm công tác Quản lý nhân lực. Tăng tỷ lệ cán bộ có chuyên môn về Quản lý nhân lực hoặc gần với Quản lý nhân lực của toàn bộ hệ thống lên 60% vào năm 2025, theo các hướng và giải pháp cụ thể như:
- Mở các lớp học tại Cục để đào tạo và đào tạo lại đội ngũ cán bộ làm công tác Quản lý nhân lực từ Cục đến các Chi cục.
- Gửi một số cán bộ có tiềm năng, có đủ “năng lực” để đảm nhận công tác Quản lý nhân lực theo học các khóa đào tạo về ngành/chuyên ngành Quản lý nhân lực. Có thể gửi cán bộ theo học các khóa đào tạo đại học, thạc sỹ về ngành/chuyên ngành Quản lý nhân lực ở Nhật và các nước trên thế giới.
- Tuyển dụng cán bộ có trình độ chuyên môn cao (đại học, thạc sỹ, tiến sĩ) thay thế nâng cao trình độ chuyên môn chung của bộ máy làm công tác Quản lý nhân lực.
Xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu (Data Base) thống nhất chung trong toàn bộ hệ thống từ Phòng tổ chức và cán bộ của Cục đến các phòng tổ chức và cán bộ của các Chi cục, đơn vị. Hiện nay, Cục đã có hệ thống cơ sở dữ liệu chung về nhân lực, tuy nhiên hệ thống này còn sơ sài, chưa có được các chỉ tiêu bao quát và có tính chất tổng hợp về nhân lực và Quản lý nhân lực, chưa đầy đủ cơ sở dữ liệu liên quan đến các nội dung của Quản lý nhân lực, chưa có (không có) số liệu về đánh giá thực hiện công việc. Xây dựng cơ sở dữ liệu về Quản lý nhân lực cần phải đảm bảo: (i) Cơ sở dữ liệu cần có tính cụ thể, bao quát, đầy đủ các nội dung khoa học về nhân lực và Quản lý nhân lực; (ii) đặc biệt chú ý tới các thông tin, số liệu về Phân tích công việc và đánh giá thực hiện; (iii) đảm bảo sự kết nối của Hệ thống từ Văn phòng Cục đến các đơn vị; (iv) đảm bảo
tính bảo mật của Hệ thống.