Chỉ tiêu Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019
Nagakawa Sunhouse Nagakawa Sunhouse Nagakawa Sunhouse
+Vòng quay hàng tồn kho 2.509 2.884 2.113 2.323 2.997 2.894 +Doanh thu thuần/ Tổng tài sản 1.139 2.965 1.242 2.797 1.597 3.012
Qua đó ta thấy được:
- Hệ số vòng quay hàng tồn kho của Sunhouse cao hơn hẳn so với Nagakawa, thể hiện khả năng quản trị hàng tồn kho của Sunhouse tốt hơn Nagakawa, hoạt động ổn định và hiệu quả, hàng hóa không bị ứ đọng, tồn nhiều.
Chỉ tiêu về khả năng sinh lời
Bảng 2.12. Chỉ tiêu về khả năng sinh lời của Ngakawa và Sunhouse
Chỉ tiêu Năm 2017 Năm 2018 Năm 2019
Nagakawa Sunhouse Nagakawa Nagakawa Sunhouse Nagakawa
+ Hệ số lợi nhuận sau thuế/Tổng tài sản 0.044 0.254 0.016 0.298 0.019 0.302 +Hệ số lợi nhuận sau thuế/Doanh thu thuần 0.032 0.223 0.044 0.433 0.012 0.337
2.2.2.3. Cơ sở vật chất kỹ thuật
Bảng 2.13. So sánh cơ sở vật chất kỹ thuật của Ngakawa và Sunhouse
Chỉ tiêu Nagakawa Sunhouse
Số lượng nhà máy 02 08
Diện tích 40.000m2 100.000m2
Qua số liệu trên ta thấy, cơ sở vật chất kỹ thuật của Sunhouse được đầu tư nguồn vốn khổng lồ vào mở rộng hệ thống nhà máy mới, đặc biệt là đầu tư vào 3 nhà máy sản xuất vi mạch Narae SUNHOUSE System, nhà máy ép khuôn nhựa và nhà máy lắp ráp SUNHOUSE Lighting. Trong khi đó Nagakawa có 02 nhà máy, và chủ yếu tập trung sản xuất điều hòa không khí.
2.2.2.4. Công nghệ
Mô hình của Nagakawa hiện tại chưa áp dụng công nghệ tiên tiến, hiện đại, hơn nữa Nagakawa cũng chưa chủ động được nguồn nguyên vật liệu phục vụ sản xuất. Công ty chưa đầu tư vào dây chuyền sản xuất, để nâng cao năng suất và chất lượng sẩn phẩm. Trong khi đó đây chuyền sản xuất của Sunhouse liên hoàn, khép kín, được đầu tư bài bản, tự chủ trong khâu sản xuất giúp Sunhouse kiểm soát tốt chất lượng, đặc biệt là áp dụng công nghệ Anodized lạnh tiên tiến.
2.2.2.5. Giá trị thương hiệu
Bảng 2.14. So sánh thương hiệu Nagakawa và Sunhouse
Chỉ tiêu Nagakawa Sunhouse
Độ nổi tiếng của thương hiệu
- Nagakawa là một trong những thương hiệu trong ngành gia dụng nhà bếp tại Việt Nam. - Nằm trong Top 500 doanh nghiệp (DN) tư nhân lớn nhất Việt Nam.
- Sunhouse đang dẫn đầu về nhận diện thương hiệu gia dụng nhà bếp tại thị trường Việt Nam và đã có mặt tại các thị trường nước ngoài như Campuchia, Lào, Myanmar, Ai Cập, Thổ Nhĩ Kỳ, Hong Kong, Brazil và Canada….
- Nằm trong Top 500 doanh nghiệp (DN) tư nhân lớn nhất Việt Nam - Là thương hiệu duy nhất trong ngành hàng gia dụng có sản phẩm đạt Thương hiệu Quốc gia.
Tập khách hàng
Với hơn 10.000 điểm bán, khách hàng tại thị trường trong nước.
Với mạng lưới hơn 60.000 điểm bán rộng khắp toàn quốc, tập khách hàng cả trong và ngoài nước
2.2.2.6. Tập khách hàng
Bảng 2.15. Tập khách hàng của Nagakawa và Sunhouse
Chỉ tiêu Nagakawa Sunhouse
Tập khách hàng
Với hơn 10.000 điểm bán, khách hàng tại thị trường trong nước.
Với mạng lưới hơn 60.000 điểm bán rộng khắp toàn quốc, tập khách hàng cả trong và ngoài nước
2.2.2.7. Văn hóa doanh nghiệp
Bảng 2.16. Văn hóa doanh nghiệp của Nagakawa và Sunhouse
Chỉ tiêu Nagakawa Sunhouse
nghiệp với mọi nhân viên, tạo cơ hội tốt nhất cho mọi nhân viên để phát triển sự bình đẳng, xây dựng và duy trì môi trường làm việc thân thiện, an toàn và cởi mở.
- Thái độ làm việc của nhân viên luôn phải thân thiện, nhiệt tình và tâm huyết. Trước khi các nhân viên được tham gia làm việc chính thức, Nagakawa trước tiên đào tạo quy định và các tác phong làm việc.
viên, xây dựng một môi trường làm việc năng động và chuyên nghiệp. - Gắn lợi ích của nhân viên với lợi ích của doanh nghiệp, tạo động lực để người lao động phải thực hiện công việc tốt hơn.
- Xây dựng rõ ràng các giá trị và chính sách dành cho nhân viên. - Với chính sách giữ chân nhân tài, Sunhouse thường niên tổ chức các đợt liên hoan, tuyên dương các thành tích nhân viên và rút kinh nghiệm cho nhân viên.
2.2.3. Thực trạng một số tiêu chí phản ánh năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Tập đoàn Nagakawa
2.2.3.1. Thị phần
Theo báo cáo của TechSci Research dự báo quy mô thị trường điều hòa Việt Nam tiếp tục mức tăng trưởng hai con số, dự kiến đạt 2,9 tỉ đô la Mỹ vào năm 2025. Từ mặt hàng cao cấp với các hộ gia đình trước đây, thiết bị điện lạnh giờ đây đã trở thành một trong các đồ dùng thiết yếu.
Theo khảo sát của Nikkei Asean Review, trong khoảng thời gian 3 năm gần đây, doanh số bán hàng của ngành Điện tử – Điện lạnh nói chung tại Việt Nam tăng trưởng hơn gấp đôi, đạt khoảng 1,35 tỷ USD. Bên cạnh đó, hiện nay, chỉ 17% số hộ gia đình tại Việt Nam sở hữu máy điều hoà (theo Euromonitor International). Do đó, tiềm năng của thị trường rất lớn, hứa hẹn mức tăng trưởng cao trong ngành hàng.
Mặt khác, trong ngành hàng điện lạnh, phân khúc cao cấp đã được các thương hiệu nước ngoài như Nhật Bản, Hàn Quốc… chiếm lĩnh từ lâu với nguồn lực về tài chính và công nghệ rất mạnh. Tuy nhiên, theo số liệu từ báo cáo GFK, phân khúc tầm trung chiếm khoảng 50% dung lượng thị trường. Đây là một đại dương xanh cho các doanh nghiệp nội địa chinh phục.
Thị trường điều hòa tại Việt Nam thu hút các thương hiệu đến từ Nhật, Hàn Quốc, Thái Lan, Malaysia... tạo ra cuộc đua tranh rất gay gắt. Trong cuộc chiến này, các thương hiệu Nhật như Daikin và Panasonic đang dẫn đầu thị trường, chiếm khoảng 25% thị phần mỗi hãng. Kế đó là LG, Samsung của Hàn Quốc, Electrolux của Thụy Điển, Gree của Trung Quốc. Khảo sát cho thấy trên thị trường hiện có khoảng 50 thương hiệu lớn nhỏ về máy điều hòa tại thị trường Việt Nam. Các hãng sản xuất máy lạnh Nhật hiện nay có thế mạnh và đang tập trung nhiều cho thị trường Đông Nam Á hơn là thị trường Mỹ hay châu Âu. Trong khi đó, các công ty Hàn Quốc và Trung Quốc khi đã đạt được thành công trong phân khúc bình dân và quy mô lớn, đang nỗ lực cải thiện chất lượng công nghệ và sản phẩm, sau đó tấn công các đối thủ Nhật ngay cả phân khúc cao cấp.
Ngoài các sản phẩm chính hãng, nhiều sản phẩm được sản xuất tại Trung Quốc nhưng vòng qua thị trường Thái Lan hoặc Indonesia để vào Việt Nam nhằm tránh thuế. Các hãng điện máy lớn hay nhỏ đa phần đều dựa vào nguồn vật tư, linh kiện từ các nhà máy ở Trung Quốc với lợi thế sản xuất quy mô lớn nên giá thành rất thấp.
Tiềm năng của thị trường này cũng thu hút doanh nghiệp nội, như Sunhouse, họ tập trung giải quyết nhu cầu của nhóm khách hàng mục tiêu nhờ lợi thế nắm trong tay lượng khách hàng lớn: hướng đến “phổ thông hoá” sản phẩm điện lạnh để người tiêu dùng có thể tiếp cận sản phẩm, tối ưu hiệu suất
sử dụng nhằm đáp ứng giá trị cốt lõi người dùng cần, cắt bỏ các tính năng dư thừa để có giá sản phẩm phù hợp với số đông, sau khi gia nhập thị trường điện lạnh, Sunhouse đã chiếm gần 10% thị phần điều hoà
Trong khi đó thị phần của các sản phẩm thương hiệu Nagakawa hiện nay chỉ chiếm khoảng 17% thị phần cả nước, một con số đáng báo động trước sự cạnh tranh khốc liệt và sự có mặt có nhiều hãng điều hòa lớn nhỏ khác. Nếu không có sự thay đổi về chiến lược kinh doanh để chiếm lĩnh thêm thị phần trong nước, Nagakawa sẽ bị ảnh hưởng nghiêm trọng đến hiệu quả kinh doanh.
2.2.3.2.Chính sách định giá
Giá cả là một yếu tô vô cùng nhạy cảm, một chính sách giá bán hợp lý, linh hoạt không những đảm bảo cho công ty vừa có lãi, vừa kích thích tiêu dùng mà còn tạo ra lợi thế giúp công ty giành thắng lợi trong kinh doanh. Các công ty trong ngành đều không ngừng hạ thấp các chi phí nguyên vật liệu đầu vào để có thể giám giá thành và thu hút các nhà thầu, khách hàng. Trước tình hình đó thì công ty đã phải lên các chiến lược thích hợp về giá và đưa ra giá phù hợp nhất, chọn những nhà cung cấp tốt nhất có giá phù hợp để đáp ứng được những yêu cầu của người tiêu dùng.
Nagakawa nhằm mục đích phục vụ cho khách hàng với các sản phẩm chất lượng cao nhất, trên cơ sở của kết quả nghiên cứu về nhu cầu và khả năng thanh toán của khách hàng, Công ty đã áp dụng một chính sách giá linh hoạt. Cụ thể, Nagakawa thực hiện đưa ra các chính sách bán hàng vào những dịp đặc biệt giúp giảm giá sản phẩm, đánh vào tâm lý của khách hàng từng dịp. Chiến lược giá cả trong chiến lược Marketing của Nagakawa do đó phụ thuộc vào đối thủ cạnh tranh, danh mục sản phẩm và khu vực địa lý mà hãng nhắm đến. Ứng với từng thị trường mà giá cả của Nagakawa thay đổi để phù hợp, hãng đẩy mạnh các chương trình vào dịp lễ tết cuối năm, dịp đầu hè, khi
mà khách hàng có nhu cầu mua sắm cao vào dịp đó. Đặc biệt, nhằm tạo sự cạnh tranh với thị trường khốc liệt, Công ty đã đưa ra nhiều chương trình bán hàng lớn để thúc đẩy sản lượng và doanh số, đẩy mạnh các chương trình bán hàng hấp dẫn, chính sách bán hàng tối ưu hỗ trợ các nhà phân phối, đại lý có điều kiện thuận lợi nhất để bán hàng được tốt hơn. Tuy nhiên hiện nay Nagakawa chưa tập trung vào việc thu thập, phân tích và đánh giá thị trường.
Qua bảng 2.5 có thể thấy rằng giá của các dải công suất sản phẩm điều hòa Nagakawa có chênh lệch không quá nhiều so với Sunhouse. Mức giá của Nagakawa được xây dựng theo định giá theo khuyến mãi và định giá theo giá trị sản phẩm. Tùy vào nhu cầu của thị trường, đối thủ cạnh tranh để Nagakawa tung ra các chương trình khuyến mại cũng như định giá sản phẩm khác nhau cho mỗi thời kỳ.
2.2.3.3. Mạng lưới phân phối
Mạng lưới phân phối đảm bảo hợp lý, đáp ứng được cho việc thực hiện thị trường mục tiêu của doanh nghiệp. Trong đó, thể hiện cho thấy phần thị trường tiêu thụ của doanh nghiệp hiện tham gia vào ngành đang nắm giữ trong mối tương quan với các đối thủ cạnh tranh. Tiêu chí phản ánh thực trạng năng lực cạnh tranh hiện tại của doanh nghiệp, qua đó, có thể xác định vị thế của doanh nghiệp trên thị trường so với đối thủ cạnh tranh. Theo ông Bùi Bá Cao – Giám đốc ngành hàng điện lạnh Nagakawa cho biết thì trong quá trình tiếp cận với khách hàng thì mạng lưới phân phối rộng khắp là yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nhưng công ty còn có rất nhiều hạn chế.
Nagakawa xây dựng hệ thống phân phối rộng khắp, tiếp tục mở rộng thị trường và phát triển đội ngũ bán hàng truyền thống, hiện tại Nagakawa đã có được hơn 10.000 điểm bán trên 63 tỉnh thành cả nước.
Hiện nay, công ty sử dụng kênh phân phối chính là kênh truyền thống, ngoài ra còn có kênh siêu thị, kênh bán hàng online và kênh dự án. Trong đó khách hàng chính là các Nhà phân phối, các đại lý cấp 1. Mô hình kênh phân phối của công ty được thể hiện ở hình 2.5
Hình 2.5 Mô hình kênh phân phối của công ty
Tại mỗi vùng, số lượng nhà phân phối được đặt là khách nhau phụ thuộc vào quy mô khách hàng, vị trí địa lý. Mỗi nhà phân phối lại hoạt động trong khu vực riêng của mình và phân phối hàng hóa của Nagakawa cho các đại lý, cửa hàng bán lẻ trong khu vực. Tất cả các nhà phân phối này đều được sự hỗ trợ rất lớn từ Nagakawa. Tại mỗi nhà phân phối có một nhân sự Giám sát bán hàng hỗ trợ, tuy nhiên Nagakawa hiện chưa có chính sách sử dụng nhân viên kinh doanh hỗ trợ bán hàng tại các nhà phân phối, đại lý. Đây cũng là một hạn chế trong việc triển khai nhanh chóng các chính sách bán hàng mới của công ty đến với nhà phân phối, các đại lý, cũng như việc không kịp thời nắm bắt thông tin, tình hình bán hàng của nhà phân phối.
Vấn đề hiện tại của Nagakawa là đang áp dụng mô hình mô hình Multi- channel. Multichannel là mô hình công ty sử dụng nhiều kênh khác nhau để thu hút khách hàng của họ, nhưng các thông tin không liền mạch và nhất quán khi bán hàng ở nhiều kênh khác nhau:
- Các kênh bán hàng đang tách rời nhau, không có database khách hàng đầy đủ dẫn đến trải nghiệm khách hàng bị đứt gãy.
CÔNG TY KHÁCH HÀNG Nhà phân phối Đại lý cấp 1
- Phân chia 3 kênh bán hàng hoàn toàn rạch ròi riêng biệt, không có sự hỗ trợ chéo.
“Hành trình khách hàng” từ Online đến Offline ngày càng trở nên phức tạp. Họ có thể tham khảo sản phẩm trên quảng cáo, thông qua các website thương mại điện tử nhưng rồi mua ở đại lý gần nhà hoặc ngược lại.
Như vậy mạng lưới phân phối hiện tại không còn phù hợp với xu thế phát triển của thị trường.
2.2.3.4. Năng lực marketing
Hoạch định chiến lược truyền thông: Nagakawa chưa xây dựng chiến lược truyền thông xuyên suốt: chưa xác định rõ chiến lược nội dung cũng như các phương tiện truyền thông, thông điệp truyền thông của Nagakawa gần đây là “Bền – Sẻ chia là gắn kết” tuy nhiên các chiến dịch, hoạt động truyền thông không đồng nhất, mang tính nhỏ lẻ, không tạo được hiệu ứng truyền thông lớn trên thị trường.
Quảng cáo: Công ty có các hình thức quảng cáo thông qua hệ thống bảng quảng cáo ngoài trời, các chương trình quảng cáo trên truyền hình, radio (VTV1,VTV3, VOV giao thông…). …., quảng cáo trên báo chí: Dân trí, Vnexprss,…. Tuy nhiên không liên tục và chưa mang lại hiệu quả cao.
Ngoài ra, Nagakawa cũng chưa chưa triển khai đồng bộ các biện pháp kích cầu, các chương trình tại điểm bán, dẫn đến hiệu quả truyền thông chưa cao. Việc mở rộng kênh Thương mại điện tử đã đưa Nagakawa bắt nhịp với cuộc cách mạng công nghệ 4.0, đưa hàng hóa dịch vụ của Nagakawa đến tận tay người tiêu dùng trên cả nước.
2.2.3.5. Uy tín của doanh nghiệp
Khách hàng thường tìm hiểu về lịch sử, uy tín của doanh nghiệp trước khi hợp tác. Đây là một nhân tố quan trọng tạo nên năng lực cạnh tranh sản phẩm cho doanh nghiệp. Uy tín của doanh nghiệp được xây dựng hơn 18 năm qua có tác động rất lớn đối với đối thủ cạnh tranh.
Sau hơn 18 năm hoạt động thì Tập đoàn Nagakawa đã đạt được rất nhiều giải thưởng quý giá như: Top 500 doanh nghiệp tăng tưởng nhanh nhất năm 2019, Top 10 Thương hiệu Việt tiêu biểu tại châu Á - Thái Bình Dương năm 2017, giải thưởng Sản phẩm, thương hiệu chất lượng cao năm 2018, ….
Đây là yếu tố đặc biệt quan trọng quyết định thành công của doanh nghiệp. Do đó, doanh nghiệp cần có các chính sách để ngày càng nâng cao uy tín của doanh nghiệp trên thị trường.
Như vậy năng lực marketing có vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Hoạt động này cần được quan tâm và đầu tư đúng mức để đem lại hiệu quả. Phần này công ty chưa thật sự làm tốt, công ty cần có nhiều chiến lược để phát triển và để có nhiều khách hàng hơn nữa, cũng như đầu tư đẩy mạnh các hoạt động truyền thông: triển khai các chiến dịch đồng bộ trên các kênh truyền thông, các chương trình hỗ trợ, thúc đẩy bán hàng cho Nhà phân phối, đại lý,…
2.2.3.6. Năng lực sản xuất
Đối với ngành sản xuất điện lạnh, điện gia dụng tại Việt Nam thì đây là ngành có đặc thù là sản xuất theo chuỗi. Bên cạnh các sản phẩm có thể tự sản xuất tại nhà máy thì vẫn có một phần phải nhập khẩu linh, phụ kiện, vật tư từ