9. BỐ CỤC CỦA LUẬN VĂN 8
3.1. Định hướng và mục tiêu nâng cao hiệu quả dịch vụ phi tín dụng tạ
Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam - Chi nhánh 12 TP.HCM
3.1.1. Định hướng nâng cao hiệu quả dịch vụ ngoài tín dụng tại Vietinbank CN 12 giai đoạn 2019-2025
Sự phát triển không ngừng của nền kinh tế và khoa học kỹ thuật mang đến những cơ hội và thách thức cho tất cả các NHTM. Bên cạnh đó, các dịch vụ công nghệ cao đang là ưu thế của các ngân hàng hiện đại, đặc biệt là những ngân hàng nước ngoài. Việc tự do hóa giúp cho sự phát triển của cá ngân hàng nước ngoài có nhiều cơ hội chiếm lĩnh thị trường, do đó các NHTM Việt Nam, hệ thống Vietinbank nói chung và Vietinbank CN 12 nói riêng cần có chính sách không ngừng cải tiến sản phẩm, dịch vụ và chính sách khách hàng. Căn cứ vào định hướng phát triển chung của toàn ngành ngân hàng đến năm 2025 và thực tế hoạt động các năm gần đây, Vietinbank CN 12 xác định định hướng phát triển dịch vụ ngoài tín dụng đến năm 2025:
- Phát triển dịch vụ ngoài tín dụng toàn diện: Toàn diện ở đây tức là sự phát triển trên cả hai phương diện quy mô và chất lượng. Việc mở rộng các dịch vụ ngoài tín dụng (phát triển về quy mô) là việc nâng cao chất lượng các dịch vụ hiện có (phát triển về chất lượng). Từ đó, tạo nên một hệ thống các dịch vụ ngoài tín dụng đa dạng, phong phú lại có chất lượng cao đáp ứng được nhu cầu ngày càng nhiều, những đòi hỏi ngày càng khắt khe của khách hàng đồng thời thích ứng kịp thời với sự thay đổi của cơ chế thị trường.
- Phát triển theo định hướng kinh tế đất nước: Từ năm 2016, mục tiêu chính sách vĩ mô của Ngân hàng nhà nước là chủ động, linh hoạt, đẩy mạnh thanh toán không sử dụng tiền mặt cùng với sự tăng trưởng của GDP, các dịch vụ ngoài tín dụng cần được thiết kế phù hợp với định hướng chung của kinh tế xã hội.
- Phát triển theo dựa vào thói quen thay đổi của khách hàng: Theo Sách trắng thương mại điện tử Việt Nam, doanh thu thương mại điện tử năm 2017 đạt 6,2 tỷ USD, chiếm 3,6% tổng mức bán lẻ hàng hóa và dịch vụ tiêu dùng cả nước. Dự kiến, vào năm 2020, doanh số thương mại điện tử sẽ đạt khoảng 10 tỷ USD, chiếm 5% tổng quy mô thị trường bán lẻ.Đối với lĩnh vực thanh toán, theo thông tin từ Công ty cổ phần Thanh toán quốc gia Việt Nam (NAPAS), năm 2017 tăng trưởng số lượng giao dịch trực tuyến thẻ nội địa khoảng 50% so với 2016 trong khi giá trị giao dịch tăng trưởng tới 75%. Những con số này cho ta thấy tiềm năng phát triển của các dịch vụ ngoài tín dụng của các ngân hàng. Xu hướng tiêu dùng online phát triển, thương mại điện tử không còn xa lạ và người tiêu dùng cũng tìm đến những phương thức thanh toán điện tử, đặc biệt là ở các thành phố lớn như Hồ Chí Minh, Hà Nội, Đà Nẵng,... mạng lưới chấp nhận thanh toán điện tử khá phổ biến. Đây là lợi thế đẩy mạnh thanh toán điện tử qua các kênh ATM, POS/EDC, E-Banking,...
- Phát triển theo nhu cầu của khách hàng: Nhu cầu của khách hàng luôn phát triển theo sự phát triển của kinh tế xã hội, thu nhập trong dân cư tạo ra nhu cầu cao về tích lũy, đầu tư và tiêu dùng.
- Phát triển để tăng sức cạnh tranh: Trên địa bàn TP.HCM hiện nay có rất nhiều các NHTM hiện đại có hệ thống sản phẩm dịch vụ phong phú đa dạng cùng kênh phân phối chuyên nghiệp. Phải kể đến một số ngân hàng hàng đầu Việt Nam như: Vietcombank, Techcombank, ACB, VP Bank,BIDV,... Việc mở cửa hội nhập, kéo theo một lượng lớn các ngân hàng nước ngoài với tiềm lực mạnh về tài chính, công nghệ và trình độ quản lý tham gia vào thị trường tài chính nội địa và sự cạnh tranh gay gắt giữa khối ngân hàng trong nước và các ngân hàng nước ngoài là điều khó có thể tránh khỏi. Vietinbank chịu áp lực cạnh tranh từ cả các NHTM trong nước và các ngân hàng nước ngoài.
- Phát triển gắn liền với nguồn nhân lực chất lượng cao: Khi mà các sản phẩm, dịch vụ ngoài tín dụng đang dần trở nên bão hòa, khá tương đồng giữa các NHTM, thì nguồn nhân lực chất lượng cao được coi như một vấn đề then chốt trong
cuộc chạy đua giữa các NHTM. Nhân lực ngành ngân hàng không hề thiếu, hiện tại lượng sinh viên chuyên ngành ngân hàng ra trường hàng năm với số lượng cao, song đòi hỏi hiện nay không chỉ là lao động mà còn là lao động chất lượng cao. Việc bồi dường và liên kết với các cơ sở đào tạo nhằm bồi dưỡng nhân lực có khả năng cạnh tranh được xem là định hướng quan trọng. Chính đội ngũ cán bộ này sẽ nâng cao sức sáng tạo cũng như hiệu quả trong tác nghiệp, giảm thiểu rủi ro trong hoạt động ngân hàng, mà cụ thể là các hoạt động dịch vụ ngoài tín dụng.
3.1.2. Mục tiêu, chiến lược phát triển dịch vụ ngoài tín dụng tại Vietinbank 12 giai đoạn 2019 – 2025
Năm 2019 được xác định là năm có ý nghĩa quan trọng trong lộ trình thực hiện Đề án chiến lược kinh doanh đến 2025, tầm nhìn năm 2030. Mục tiêu được Vietinbank đề ra là giữ vững vị trí Ngân hàng Thương mại hàng đầu Việt Nam, hoạt động theo mô hình NHTM do Nhà nước nắm cổ phần chi phối; Có nền tảng công nghệ, mô hình quản trị hiện đại, tiên tiến và năng lực tài chính cao; hoạt động kinh doanh an toàn, hiệu quả, phát triển ổn định và bền vững; Giữ vững vai trò chủ lực trong đầu tư, hỗ trợ phát triển và cung cấp các dịch vụ tài chính, tín dụng cho khu vực công nghiệp.
Vietinbank 12 quyết tâm trở thành một ngân hàng đa lĩnh vực tại Việt nam, phục vụ tất cả các phân đoạn khách hàng với một danh mục dịch vụ hoàn chỉnh, hiện đại, hướng tới mục tiêu bền vững cả về lợi ích của khách hàng và Vietinbank; hoạt động trên nền tảng bền vững về tài chính, hệ thống công nghệ thông tin hiện đại; khai thác tối đa cơ sở nền tảng của môi trường tin học hóa phát triển dịch vụ ngân hàng; hoàn chỉnh và nâng cao chất lượng dịch vụ hiện có, phát triển các dịch vụ mới theo hướng chuyên nghiệp nhằm thu hút khách hàng, cùng với cả hệ thống Vietinbank dần chiếm lĩnh thị trường, thị phần với các NHTM khác tại Việt Nam.
Vietinbank CN 12 sẽ tiếp tục có những bước đi vững chắc, hoạt động kinh doanh an toàn hiệu quả, đạt được các mục tiêu đã đề ra, hoàn thành tốt nhiệm vụ chính trị được Đảng và Nhà nước giao, góp phần tích cực trong việc thực thi chính sách tiền tệ, tháo gỡ khó khăn, cải thiện môi trường đầu tư kinh doanh, thúc đẩy
tăng trưởng kinh tế. Với những định hướng tổng quát được nêu trên thì Vietinbank 12 cần có những mục tiêu cụ thể:
- Về doanh thu từ dịch vụ ngoài tín dụng
Trong báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh của chi nhánh năm 2018 và phương hướng nhiệm vụ công tác năm 2019, đã nêu rõ mục tiêu thu phí dịch vụ năm 2019 tăng 45% so với năm 2018. Đưa tỷ lệ thu dịch vụ ngoài tín dụng/tổng thu nhập của chi nhánh lên 10%. Thực tế đã chứng minh, thu từ dịch vụ ngoài tín dụng có tính ổn định cao, đảm bảo an toàn trong hoạt động và hiệu quả cao nhất, ít rủi ro nhất. Từ đó, giảm áp lực cho hoạt động tín dụng của chi nhánh. - Về khách hàng sử dụng dịch vụ Quyết định sự tồn tại của dịch vụ chính là khách hàng. Việc phát triển khách hàng luôn là mục tiêu hàng đầu của các NHTM nói chung và của Vietinbank CN 12 nói riêng. TP. HCM là trung tâm kinh tế lớn nhất cả nước, lượng khách hàng sử dụng dịch vụ ngân hàng cũng lớn nhất, ngoài ra cần tiếp cận dần khách hàng trên thị trường các nước trong khu vực và trên thế giới một cách an toàn và hiệu quả nhất.
Khách hàng của ngân hàng hiện đại được định hướng vào nhóm khách hàng trẻ và giỏi sử dụng công nghệ. Vì vậy, cần đưa ra những phương thức tiếp cận đối tượng khách hàng này một cách hợp lý. Đây là nhóm đối tượng khách hàng thích công nghệ cao, sẵn sàng chi trả chi phí để trải nghiệm dịch vụ.
- Về quản lý rủi ro trong hoạt động
Vietinbank CN 12 đưa ra các đề xuất, rà soát rủi ro tác nghiệp trong công tác nghiệp vụ, triển khai thực hiện quy chế “Bảo đảm an toàn, bảo mật trong hệ thống công nghệ thông tin”, đúc rút các bài học kinh nghiệm để thông báo phòng ngừa rủi ro bị lặp lại. Đặc biệt là rủi ro trong hoạt động dịch vụ thẻ và dịch vụ ngân hàng điện tử,...
3.2. Giải pháp và kiến nghị
3.2.1. Giải pháp nâng cao hiệu quả dịch vụ phi tín dụng tại Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam - Chi nhánh 12 TP.HCM TMCP Công Thương Việt Nam - Chi nhánh 12 TP.HCM
3.2.1.1.Nâng cao khả năng đáp ứng dịch vụ, xử lý giao dịch cũng như giải quyết khiếu nại nhanh chóng, chính xác. khiếu nại nhanh chóng, chính xác.
Hiệu quả cung cấp dịch vụ chính là sự phản hồi những mong muốn của khách hàng từ phía ngân hàng. Điều đó được thể hiện ở sự nỗ lực cung ứng dịch vụ một cách nhanh chóng, thoả mãn khách hàng. Để làm được điều này về phương diện cơ sở vật chất, Vietinbank 12 nên trang bị ngay các máy bấm số tự động tại tất cả các phòng giao dịch để khách hàng đến giao dịch có thể an tâm khi chờ đến lượt giao dịch. Về phương diện nhân sự, cần tăng cường công tác tuyển dụng, bố trí thêm Giao dịch viên tại các điểm giao dịch cho phù hợp với lượng khách hàng đến giao dịch. Có thể điều chỉnh từ 2 giao dịch viên tại một phòng giao dịch như hiện tại lên 3 hoặc 4 cán bộ, thực tế 2 giao dịch viên vừa thực hiện công tác kho quỹ vừa tiếp nhận xử lý tất cả các giao dịch là số lượng nhân viên quá ít so với khối lượng công việc cũng như so với các ngân hàng thương mại khác trên địa bàn. Khi số lượng nhân sự phục vụ phù hợp với lượng khách hàng giao dịch thì nhân viên ngân hàng mới có thể tận tình giúp đỡ, tư vấn cho khách hàng, trả lời khách hàng kịp thời, cũng như tích cực hỗ trợ các nhu cầu, giải quyết tất cả những khúc mắc của KH trong quá trình tiếp cận hay sử dụng dịch vụ. Điều này cho thấy khách hàng vẫn thích thực hiện một cách trực tiếp các giao dịch với nhân viên ngân hàng hơn là các kênh giao dịch tự động. Nguyên nhân là do việc giải quyết các khiếu nại qua các kênh khác thường chậm.
Các khiếu nại của khách hàng trong quá trình sử dụng dịch vụ chính là những góp ý hay động lực thúc đẩy ngân hàng cố gắng cải thiện chất lượng DV không ngừng. Có một số lỗi thường gặp phải khi khách hàng sử dụng dịch vụ cần được các Ngân hàng nhanh chóng giải quyết. Vì vậy, việc nhanh chóng ghi nhận vấn đề cũng như cho khách hàng một câu trả lời xác đáng hoặc một cuộc hẹn gặp chính xác nhằm giải quyết khiếu nại là điều cần thiết. Khách hàng cần được tôn
trọng thay vì sự đổ lỗi và kéo dài thời gian xử lý trong Ngân hàng làm giảm uy tín cũng như ảnh hưởng đến hình ảnh của Ngân hàng trong lòng khách hàng. Làm được điều này giúp củng cố lòng tin của khách hàng với Vietinbank 12. Đôi khi trong một số trường hợp Ngân hàng cho rằng việc giấu giếm thông tin hay phớt lờ ý kiến của khách hàng sẽ giúp hạn chế được sự việc không tốt với Ngân hàng nhưng trên thực tế lại không phải như vậy. Nhiều trường hợp Ngân hàng giải quyết thoả đáng cho khách hàng thì dẫu Ngân hàng có sai trước cũng dễ được KH cảm thông và còn là một cách gia tăng lòng tin cũng như quảng bá hình ảnh đến khách hàng tiềm năng.
3.2.1.2.Mở tài khoản thanh toán – làm quen và đưa dịch vụ tới khách hàng
Điều kiện tiên quyết để chi nhánh phát triển những dịch vụ ngoài tín dụng là việc mở tài khoản thanh toán cho khách hàng cá nhân và khách hàng tổ chức. Điều này sẽ giúp chi nhánh khai thác được nguồn vốn không kỳ hạn và cung cấp được những dịch vụ phi tín dụng đến với khách hàng. Mặc dù số lượng khách hàng tiền gửi mới và tiền vay mới tại chi nhánh đều tăng qua mỗi năm nhưng chưa có sự tăng trưởng mạnh và nhận thức được đầy đủ về ưu điểm của việc mở tài khoản thanh toán.
Chi nhánh cần phải thiết lập được những mối quan hệ mới với các tổ chức như những tập đoàn, doanh nghiệp, trường học,... để có thể mở tài khoản không kỳ hạn cho tổ chức và các tài khoản thanh toán cá nhân nhằm mục đích trả lương cho cán bộ, công nhân viên. Để làm được điều đó, chi nhánh phải có những tính toán hợp lý về chính sách ưu đãi đối với khách hàng ví dụ như: miễn phí phát hành thẻ liên kết sinh viên cho sinh viên các trường đại học; miễn phí phát hành lại thẻ lần đầu với nhân viên các công ty, tập đoàn, doanh nghiệp trả lương qua tài khoản...Sau khi đã phát hành thẻ cho khách hàng cần theo dõi và đôn đốc khách hàng ra nhận thẻ và kích hoạt sử dụng, tránh tình trạng phát hành thẻ tràn lan nhưng số thẻ kích hoạt sử dụng không cao gây lãng phí.
Đồng thời về phía cán bộ nhân viên, thực hiện phát động các chương trình thi đua khen thưởng động viên cán bộ như nêu rõ định mức khi 1 tài khoản được
mở và có duy trì số dư tối thiểu thì được thưởng bao nhiêu tiền thưởng cho 1 tài khoản đó; một giao dịch đăng ký dịch vụ ngân hàng điện tử, một thẻ được phát hành và kích hoạt sử dụng… thì được bao nhiêu tiền thưởng, tổng kết và chi thưởng mỗi tháng. Việc này sẽ đem lại lợi ích trực tiếp ngay cho cán bộ tạo động lực bán hàng mạnh mẽ.
3.2.1.3.Nâng cao chất lượng con người cung cấp dịch vụ
- Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
+ Nâng cao nhận thức: Ngân hàng là một lĩnh vực dịch vụ nên công tác phát
triển và chăm sóc khách hàng có vai trò vô cùng quan trọng. Mỗi cán bộ ngân hàng của chi nhánh cần phải nhận thức được điều đó. Song song đó là nhận thức về việc phải am hiểu thực sự các sản phẩm, dịch vụ mà chi nhánh đang cung cấp ra thị trường, biết được tầm quan trọng của việc phát triển sản phẩm, dịch vụ phi tín dụng. Cán bộ ngân hàng phải có sự đoàn kết đồng lòng để thực hiện nhiệm vụ kinh doanh
chung mà chi nhánh đề ra.
+ Nâng cao kỹ năng, nghiệp vụ: Tiền để nâng cao kỹ năng, nghiệp vụ trong
thời đại công nghệ thông tin ngày càng phát triển đó là có trình độ ngoại ngữ và tin học. Chi nhánh cần chuẩn hóa các trình độ ngoại ngữ như anh văn và trình độ tin học của các cán bộ theo chuẩn quốc tế. Từ đó, các cán bộ mới có đủ nền tảng kiến thức để dễ dàng tiếp nhận những thay đổi về công nghệ mới. Chi nhánh phải thường xuyên tổ chức tập huấn, đào tạo có kiểm tra để nâng cao kỹ năng, nghiệp vụ của từng cán bộ ngân hàng, nhằm nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng và hạn chế rủi ro tác nghiệp. Bên cạnh đó, mỗi cán bộ cần phải luyện tập kỹ năng giao tiếp, tác phong giao dịch, cách xử lý tình huống. Chi nhánh cần bố trí lại cán bộ, ưu tiên những cán bộ giỏi nghiệp vụ, có tinh thần trách nhiệm cao, tác phong giao dịch tốt cho các vị trí giao dịch trực tiếp với khách hàng, nhất là địa bàn TP.HCM có rất nhiều các tổ chức tín dụng và mức độ cạnh tranh cao. Chi nhánh cần phải tổ chức các lớp kỹ năng bán chéo sản phẩm như khách hàng gửi tiết kiệm kết hợp mở thẻ tín dụng, gửi tiết kiệm giảm giá mua bảo hiểm...kỹ năng thuyết phục khách hàng cho các cán bộ vì hầu hết các cán bộ đều
được đào tạo chuyên ngành tài chính – ngân hàng, những kỹ năng về marketing còn yếu. Xây dựng quy định, quy chế đào tạo đối với mỗi cấp cán bộ, liên tục đổi mới các phương pháp đào tạo mang tính thực tế, thường xuyên tổ chức khảo sát đánh giá chất lượng cán bộ để xác định mục tiêu và nhu cầu đào tạo gắn với tiêu chuẩn, chức danh cán bộ. Có những chính sách ưu đãi, khuyến khích các cán bộ tự học tập nâng cao trình độ chuyên môn, đặc biệt là phát triển nguồn nhân lực có trình độ kỹ thuật cao. Để phát triển các dịch vụ ngoài tín dụng hiện đại cần phải có những cán bộ cung cấp dịch vụ có trình độ hiểu biết và làm chủ công nghệ. Đối với mỗi vị trí làm việc tại ngân hàng cần những yêu cầu riêng biệt: Đối với dịch vụ thanh toán quốc tế cần có các cán bộ chuyên sâu nghiệp vụ, am hiểu luật pháp và thông lệ quốc tế để cung cấp dịch vụ tư vấn hiệu quả và giảm thiểu rủi ro.
3.2.1.4.Hoàn thiện các dịch vụ cũng như hệ thống cung cấp dịch vụ hiện có
Đây được xem là điều kiện cơ bản để giữ được khách hàng truyền thống. Đối với bất cứ tổ chức tài chính nào, nhằm duy trì sự ủng hộ của khách hàng, bên cạnh việc đưa ra những sản phẩm mới, còn cần liên tục hoàn thiện các sản phẩm hiện có, tiếp tục phát huy các điểm khách hàng đã hài lòng ngày càng hài lòng hơn, nâng lên một tầm cao hơn.
- Nâng cao chức năng phục vụ của kênh phân phối truyền thống
Thường xuyên tiến hành khảo sát, đánh giá môi trường kinh doanh và hiệu quả hoạt động của từng phòng giao dịch và chi nhánh, qua đó đưa ra các quyết định cụ thể về mạng lưới hoạt động cũng như việc nâng cấp cơ sở vật chất của các phòng giao dịch. Có thể thay đổi địa điểm giao dịch của các phòng giao dịch để đảm bảo vị trí thuận lợi, có điều kiện phát triển nhằm tăng cường khả năng cung cấp sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng, gia tăng lượng khách hàng và tăng cường quảng bá hình ảnh của Vietinbank.
Rà soát, lập đề án quy hoạch, xây dựng mới, sửa chữa, cải tạo hệ thống cơ sở vật chất phục vụ kinh doanh phù hợp với định hướng phát triển ngân hàng hiện đại.
Hoàn thiện, chuẩn hóa các điểm giao dịch, trang thiết bị thống nhất trong toàn chi nhánh, mang xu hướng hiện đại và thân thiện với khách hàng.
Nâng cao chất lượng cơ sở kỹ thuật hạ tầng đảm bảo đường truyền đường thông suốt giữa chi nhánh và 8 phòng giao dịch, chi nhánh và hội sở nhằm hạn chế thấp nhất tình trạng nghẽn mạch làm gián đoạn thời gian phục vụ khách hàng.
Thực hiện cải cách thủ tục nhằm đơn giản hóa bằng cách từ nền tảng công nghệ thông tin của NHCT, bộ phận điện toán của Vietinbank 12 cần viết những chương trình con phục vụ không chỉ cho công tác quản trị, báo cáo mà còn hướng tới phục vụ khách hàng, hỗ trợ giao dịch viên trong việc xử lý công việc từ đó giúp giảm bớt thời gian chờ đợi khi giao dịch tại Vietinbank 12 của khách hàng.
- Hoàn thiện và phát triển các kênh phân phối hiện đại
Rủi ro về hoạt động kinh doanh thẻ đang là vấn đề nóng và thu hút sự quan tâm của tất cả chủ thể kinh tế và cả ngành ngân hàng. Liên quan đến các phần mềm công nghệ là liên quan đến hệ thống bảo mật thông tin khách hàng và bảo mật số liệu của ngân hàng. Chất lượng của công nghệ gắn liền với chất lượng dịch vụ ngoài tín dụng mà ngân hàng cung cấp. Công nghệ gắn liền với an toàn và bảo mật thì rủi ro về thẻ, ATM mới không có cơ hội xảy ra. Đối với hệ thống ngân hàng tự động ATM: cần thường xuyên kiểm tra, bảo trì, bảo dưỡng máy, thay mới các máy ATM đã cũ lạc hậu, quan tâm đặt thêm máy ATM tại các điểm đông người qua lại, kiểm tra kịp thời các tình trạng nghẽn mạch, hết tiền, tạm ngưng phục vụ để khắc phục sự cố kịp thời. Nhanh chóng phát hiện những trường hợp như: gắn thiết bị sao chép thông tin chủ thẻ do kẻ gian thực hiện, địa điểm lắp đặt máy ATM phải đảm bảo an toàn và tiện lợi.
Hệ thống POS/EDC, cần thường xuyên kiểm tra, nhanh chóng phát hiện những trường hợp kinh doanh mà Vietinbank đã có văn bản cấm như ứng, rút tiền mặt tại quầy; đáo hạn thẻ tín dụng cho khách hàng. Cán bộ quản lý máy POS/EDC phải thu hóa đơn và quản lý hóa đơn đầy đủ theo đúng quy định của Vietinbank. - Hoạt động marketing hiệu quả
Đổi mới và nâng cao hiệu quả của hoạt động tiếp thị và truyền thông, phát triển thương hiệu và văn hóa doanh nghiệp trong toàn chi nhánh hướng tới văn minh, sáng tạo, chủ động chiếm lĩnh thị trường. Đẩy mạnh chiến lược quảng bá, tiếp thị các sản phẩm dịch vụ đến với các khách hàng một cách chi tiết, hướng dẫn đầy đủ cách vận hành, những tiện ích của sản phẩm, dịch vụ đó. Marketing online đang là một trong những mối quan tâm hàng đầu của hầu hết các ngân hàng, trong đó có Vietinbank 12, đặc biệt là giữa bối cảnh công nghệ số tràn ngập thị trường. Các công cụ marketing online có thể áp dụng tại chi nhánh, bao gồm:
Marketing Onsite: Xây dựng website riêng của chi nhánh theo mô hình của Vietinbank trụ sở chính nhưng vẫn mang đặc trưng của chi nhánh, bằng việc thiết kế trang web đẹp mắt, chuyên nghiệp, khoa học, dễ tra cứu để website trở thành kênh truyền thông hấp dẫn, tin cậy, phản ánh đa dạng thông tin về sản phẩm dịch vụ và đảm bảo tính thời sự các thông tin mà khách hàng quan tâm khác như tỷ giá, lãi suất.
Support online: ngay khi người dùng truy cập vào web, công cụ này sẽ hiện lên (dạng chat hoặc email tự động) hỗ trợ khách hàng nhằm tiết kiệm thời gian cho khách hàng.
Ad online: quảng cáo text, quảng cáo banner, video, rich media… là nhiều kênh quảng cáo khác nhau được kết hợp để khuyếch trương hình ảnh, thương hiệu của Ngân hàng cũng như giới thiệu các sản phẩm dịch vụ mới.
- Chính sách ưu đãi để thu hút khách hàng
Chính sách khách hàng Vietinbank hướng tới là giữ vững được khách hàng lớn quan trọng và chủ động trong cạnh tranh với các ngân hàng khác; tập trung mở rộng nền khách hàng mới. Chính sách đưa ra cần điều chỉnh phù hợp với định hướng kinh doanh mới; phấn đấu đảm bảo chăm sóc và cung ứng cao nhất, toàn diện tất cả nhu cầu của khách hàng một cách bền vững trên cơ sở hiệu quả mà vẫn giữ được an toàn và chia sẻ lợi ích.
Chi nhánh cần xây dựng chính sách khách hàng quan trọng của hệ thống vì những khách hàng này có ảnh hưởng, mang lại hiệu quả lớn đối với ngân hàng.
Trên hiệu quả khách hàng đem lại, tính toán các chính sách lãi suất, phí, chính sách chăm sóc cụ thể để giữ chân khách hàng. Việc làm này giúp duy trì lâu dài mối quan hệ hợp tác.
Chi nhánh cần phân loại khách hàng để có chính sách chăm sóc phù hợp với từng đối tượng và từng thời điểm. Hoàn thiện cơ chế, thực hiện nhất quán và ổn định chính sách chăm sóc toàn diện đối với khách hàng. Chi nhánh cần chủ động đưa ra những chính sách riêng, phù hợp với đặc điểm của chi nhánh, không chỉ chờ theo Trụ sở chính.
Để phục vụ được chu đáo cần quan tâm theo dõi để nhận biết nhu cầu của khách hàng và nhanh chóng tìm cách đáp ứng một cách tốt nhất. Đối với những khách hàng lớn, cần phân định rõ mỗi khách hàng một phòng ban/cán bộ chịu trách nhiệm chính trong chăm sóc, quản lý.
Đối với các khách hàng lớn cần thực hiện cơ chế giá tổng thể, có chính sách giảm phí lũy tuyến theo doanh số sử dụng, hoàn thiện cơ chế tích điểm cho khách hàng sử dụng dịch vụ gắn với chính sách hậu mãi khuyến mãi.
Đối với các khách hàng truyền thống có uy tín và tài chính tốt, kinh doanh hiệu quả cần chăm sóc tốt thông qua việc đưa ra các dịch vụ trọn gói, quan tâm chăm sóc khách hàng, thực hiện các chính sách ưu đãi về phí dịch vụ, cung cách phục vụ.
Đối với các khách hàng mới, thu nhập chưa cao thì ngân hàng cần tiếp cận, tư vấn cho khách hàng các loại dịch vụ thanh toán như chuyển lương qua ngân hàng và các dịch vụ thanh toán tiền điện, nước với nhiều tiện ích, phù hợp nhất và ưu đãi về chính sách phí để chia sẻ và hỗ trợ cho khách hàng trong giai đoạn đầu.
Cần quan hệ tốt với người đại diện giao dịch, thường xuyên hỏi thăm về cung cách phục vụ và tính tiện ích của dịch vụ, nắm bắt nhu cầu của khách hàng phù hợp xu hướng
Có thể phát hành thẻ khách hàng theo hạng đồng, bạc, vàng, bạch kim để áp dụng chính sách ưu đãi khi giao dịch và sử dụng dịch vụ tài chính của Vietinbank.
Triển khai quầy giao dịch VIP để phục vụ những khách hàng lớn hay khách hàng truyền thống.
Tuy nhiên, chi nhánh cần phải cân nhắc về chi phí và hiệu quả của chính sách ưu đãi đó, sao cho phát huy được đúng lợi thế cạnh tranh mà không bị ảnh hướng đến doanh thu.
- Giám sát, quản trị rủi ro tác nghiệp
Rủi ro trong quá trình giao dịch chính là nguyên nhân quan trọng nhất dẫn tới việc làm suy giảm sự tin cậy của khách hàng với ngân hàng. Khi mà các dịch vụ ngoài tín dụng tại các ngân hàng đều tương đồng về hình thức thì sự an toàn quyết định sự tin dùng của khách. Ngân hàng cần thực hiện một cách chính xác, ngay từ lần giao dịch đầu tiên và thực hiện đúng thời gian đã cam kết với khách hàng. Muốn thực hiện được điều đó, ngoài đội ngũ cán bộ được đào tạo bài bản với chuyên môn nghiệp vụ cao, cần phải có bộ phận phê duyệt và hậu kiểm có chất lượng cao, giỏi chuyên môn và vững pháp lý. Chi nhánh thường xuyên kiểm tra, rà soát giao dịch, chứng từ lưu trữ, để nhanh chóng phát hiện ra những lỗi sai để khắc phục, xử lý kịp thời. Bên cạnh đó, cần sẵn sàng phục vụ và giải quyết khiếu nại của khách hàng ở bất kỳ vấn đề gì liên quan trực tiếp đến quyền lợi của khách hàng. 3.2.2. Một số kiến nghị
3.2.2.1.Đối với Trụ sở chính Vietinbank
Yếu tố sản phẩm, dịch vụ và phí dịch vụ là hai yếu tố có sự ảnh hưởng lớn đến sự hài lòng của khách hàng. Tuy nhiên, sản phẩm, dịch vụ và biểu phí không nằm trong sự quyết định của chi nhánh. Chính vì thế, chi nhánh chỉ có thể kiến nghị với các ban chuyên môn của Trụ sở chính.
- Hoàn thiện các sản phẩm, dịch vụ hiện có, phát triển dịch vụ mới. Việc
hoàn thiện các sản phẩm, dịch vụ hiện có được xem là điều kiện cơ bản để giữ được khách hàng truyền thống. Đối với các loại sản phẩm này, Vietinbank cần đơn giản hóa các quy trình cung cấp dịch vụ, Dịch vụ e-banking cần được đảm bảo tín hiệu đường truyền. Đồng thời tập trung nghiên cứu phát triển và đẩy mạnh những sản phẩm, dịch vụ mới có hàm lượng tri thức và công nghệ cao, phù hợp với xu hướng
cuộc cách mạng 4.0, hiện nay một số ngân hàng đã triển khai và cung ứng cho khách hàng dịch vụ ngân hàng số, ngân hàng hợp kênh đem đến nhiều ưu việt hơn
các dịch vụ ngân hàng điện tử thông thường.
- Ban hành biểu phí hợp lý có tính cạnh tranh. Trong quá trình đưa ra biểu
phí chung, cần phải gửi dự thảo đến tất cả các chi nhánh, xem xét các kiến nghị từ chi nhánh và nghiên cứu tình hình thực tế, mức độ cạnh tranh với các NHTM khác
để đưa ra biểu phí hợp lý có tính cạnh tranh cao.
- Nghiên cứu và phân đoạn thị trường, đóng gói sản phẩm. Tổ chức nghiên
cứu và phân đoạn thị trường, điều tra nhu cầu khách hàng để phát triển sản phẩm dịch vụ mới, phù hợp với nhu cầu, thị hiếu của từng đối tượng khách hàng trên cơ sở tuân thủ quy định của NHNN và tương đồng với các NHTM khác trên địa bàn. Thay vì bán cho khách hàng những sản phẩm đang có, Vietinbank giờ đây đã chú trọng hơn đến việc nghiên cứu kỹ nhu cầu và thói quen của khách hàng để thiết kế nên những sản phẩm “đo ni đóng giày”. Các gói sản phẩm không chỉ thỏa mãn nhu cầu hiện tại của khách hàng mà còn cung cấp trước chọ họ những giải pháp tài
chính mà họ có thể cần sắp tới.
- Khai thác tối đa dịch vụ ngoài tín dụng từ dịch vụ tín dụng. Các dịch vụ
ngân hàng thường có mối liên hệ chặt chẽ với nhau, sự phát triển dịch vụ này là tiền đề, cơ sở cho sự phát triển của dịch vụ khác và ngược lại. Để có thể khai thác mối quan hệ của các dịch vụ, chi nhánh cần có những giải pháp thích hợp. Vietinbank cần hoàn thiện và mở rộng các dịch vụ ngân hàng nhằm đáp ứng đẩy đủ nhu cầu có tính logic của khách hàng. Ngân hàng cần khuyến khích khách hàng sử dụng trọn gói dịch vụ ngân hàng bằng việc ưu đãi về mức phí, ví dụ như khách hàng vay vốn tại ngân hàng với lãi suất thấp hơn, đi kèm với những sản phẩm như bảo hiểm tiền vay, SMS nhắc nợ, ebanking phục vụ việc giao dịch,... hoặc bù lại là việc thu phí dịch vụ khác. Như vậy, ngân hàng vẫn đảm bảo lợi nhuận đồng thời có thể phát
triển dịch vụ ngoài tín dụng của mình.
Không ngừng nâng cao trình độ công nghệ. Thường xuyên có kế hoạch
ổn định, hơn hết là quản trị rủi ro, chống tin tặc. Nâng cấp kho dữ liệu đáp ứng các yêu cầu tăng trưởng hoạt động kinh doanh, giải pháp nghiệp vụ phục vụ khách hàng, giải pháp hỗ trợ đa kênh, hoàn thiện cấu trúc an ninh, các quy trình nghiệp vụ về công nghệ thông tin và cơ cấu tổ chức công nghệ thông tin phù hợp. Ngoài ra hiện đại hóa kịp thời để hỗ trợ công tác giao dịch, phát triển sản phẩm mới, kết nối khách hàng, quản trị hệ thống, giảm thời gian giao dịch, nâng cao năng suất lao
động.
Thành lập trung tâm thẻ khu vực miền Nam. Việc chỉ có một trung tâm thẻ
đặt tại Hà Nội, đã dẫn đến một số hệ lụy như thứ nhất, quá tải công việc tại trung tâm thẻ do số lượng lớn phát hành thẻ của tất cả các chi nhánh dồn về; thứ hai, phụ thuộc vào đơn vị vận chuyển thẻ đến các tỉnh thành. Thời gian trung bình phát hành thẻ tại Vietinbank 12 rơi vào năm ngày làm việc, không tính thứ bảy, chủ nhật và những ngày lễ. Muốn rút ngắn khoảng thời gian này, cần phải có thêm một trung tâm thẻ khu vực miền Nam, để phục vụ một số lượng lớn các chi nhánh từ Nam
Trung bộ và cả vùng Nam bộ và Tây Nguyên.
3.2.2.2.Đối với Ngân hàng nhà nước
Hoàn thiện khung pháp lý về thanh toán, khuyến khích các ngân hàng mở rộng hệ thống thanh toán không dùng tiền mặt trong dân.
Hạn chế trong các giao dịch thanh toán liên ngân hàng chính là phạm vi và thời hạn thanh toán, vì vậy NHNN cần có những nghiên cứu về việc thiết lập lại phạm vi thanh toán và thời gian thanh toán của hệ thống. Nâng cao năng lực cán bộ công nhân viên cũng như hiện đại hoá hệ thống thanh toán liên ngân hàng, mở rộng hoạt động và các dịch vụ thanh toán.
Đẩy nhanh tiến độ xây dựng các dự án luật do NHNN chủ trì theo yêu cầu của Chính phủ.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
Chương 3 đã khái quát xu hướng phát triển chung của các dịch vụ phi tín dụng, cũng như định hướng mục tiêu phát triển của Vietinbank 12 giai đoạn 2019- 2025. Từ những hạn chế và nguyên nhân dẫn đến việc các sản phẩm, dịch vụ phi tín dụng của chi nhánh chưa phát triển, tác giả đưa ra những giải pháp giúp hoàn thiện từ sản phẩm, dịch vụ đến hệ thống cung cấp dịch vụ đến khách hàng của chi nhánh. Đưa ra những kiến nghị hay còn là những giải pháp mà Vietinbank 12 không thể làm được phải kiến nghị đến Vietinbank Trụ sở chính để có hướng giải quyết tập trung. Đồng thời cũng đưa ra những kiến nghị đến NHNN và Chính phủ để tạo ra môi trường kinh tế xã hội cạnh tranh công bằng cũng như môi trường pháp luật đầy đủ.
KẾT LUẬN
Hoạt động DV phi tín dụng là mảng hoạt động kinh doanh chiếm tỷ trọng ngày càng cao trên bảng cân đối cũng như trên báo cáo thu nhập của các Ngân hàng thương mại. Trong bối cảnh cạnh tranh mạnh mẽ, việc nghiên cứu nâng cao hiệu quả DV phi tín dụng trở nên quan trọng không chỉ với NHCT nói chung mà còn đối với Vietinbank 12 nói riêng để từ đó đưa ra những định hướng phù hợp cho việc phát triển mảng lĩnh vực này. Với những nghiên cứu về việc nâng cao hiệu quả DVPTD tại Vietinbank 12 được lựa chọn, Luận án đã đạt được những kết quả sau: Thứ nhất: Tác giả đã hệ thống hoá một cách cụ thể hơn, đầy đủ hơn những vấn đề lý luận cơ bản nhất về DV phi tín dụng NH như: Khái niệm, đặc điểm, các tiêu chí đánh giá. Thứ hai: Dựa trên cơ sở lý luận về hiệu quả DV phi tín dụng NH, tác giả đã phân tích, đánh giá về hiệu quả DV phi tín dụng tại Vietinbank 12. Tác giả đã sử dụng phương pháp khảo sát với 2 nhóm KH sử dụng DV là KH cá nhân và KH doanh nghiệp nhằm thu thập đánh giá của khách hàng về dịch vụ phi tín dụng của chi nhánh 12. Việc khảo sát đánh giá được thực hiện trong cùng một khoảng thời gian để tránh độ lệch trong câu trả lời. Từ những đánh giá dựa trên báo báo của Ngân hàng cũng như từ việc đi sâu vào khảo sát, tác giả đã chỉ ra được những kết quả đạt được, hạn chế và nguyên nhân.
Thứ ba: Từ những kết quả đạt được, các mặt còn hạn chế và nguyên nhân, tác giả đã đưa ra một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả dịch vụ phi tín dụng cho ngân hàng, các kiến nghị đối với Chính phủ, NHNN. Tuy vậy, bản thân Luận án vẫn còn một số hạn chế như: - Số liệu khảo sát chưa thể bao trùm toàn bộ khách hàng của Vietinbank 12 mà dừng lại ở 255 mẫu khảo sát nên khả năng đưa ra kết luận chưa thể chính xác tuyệt đối. - Thời gian khảo sát đánh giá chỉ diễn ra trong 1 giai đoạn nhất định (cụ thể là trong năm 2019).
Điều đó mở ra hướng đi mới cho những nghiên cứu tiếp theo sau của chính bản thân tác giả để có cái nhìn toàn diện hơn về nâng cao hiệu quả DV phi tín dụng NH và đưa ra những giải pháp có tính ứng dụng cao.
PHỤ LỤC
Mã phiếu: Ngày phỏng vấn:
A/ Thông tin về Quý khách hàng 1 Giới tính c 1. Nam c 2. Nữ 2 Tuổi c 1. Từ 18 - 25 tuổi c 2. Từ 26-35 tuổi c 3. Từ 36-45 tuổi c 4. Từ 46-55 tuổi c 5. Trên 55 tuổi
3 Đã giao dịch với VietinBank
c 1. Dưới 1 năm c 2. Từ 1-5 năm c 3. Trên 5 năm
4 Trình độ học vấn
c 1. Trình độ cấp 3 c 2. Trung cấp, cao
đẳng c 3. Đại học c 4. Sau đại học
5 Ngoài Vie tinBank, Quý khách có đang giao dịch với ngân hàng khác
c 1. Vietcombank c 2. BIDV c 3. Agribank c 4. Techcombank c 5. ACB c 6. Sacombank c 7. Eximbank c 8. MB c 9. Khác
6 Sản phẩm dịch vụ đang sử dụng tại VietinBank
c 1. Tiền gửi c 2. Vay vốn c 3. TT, chuyển
tiền
c 4. Thẻ c 5. Ngân hàng điện tử c 6. Khác
7 Đánh số từ 1 đế n 3 các yếu tố lựa chọn. Trong đó: 1 là quan trọng nhất, 2 là quan trọng nhì, ..
c 1. Uy tín của Ngân hàng c 2. Vị trí điểm giao dịch phù hợp với nhu cầu của tôi c 3. Cở sở vật chất, tiện nghi phục vụ KH c 4. Sản phẩm Dịch vụ đa dạng, phù hợp với nhu cầu c 5. Giá hấp dẫn, cạnh tranh (Lãi suất, phí) c 6. Thủ tục và hồ sơ đơn giản, thuận tiện c 7. Thái độ và trình độ nghiệp vụ của nhân viên c 8. Cung cấp thông tin đầy đủ, kịp thời c 9. Dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt c 10. Người quen của tôi đã sử dụng
PHIẾU KHẢO SÁT Ý KIẾN KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN
B/ Quý khách vui lòng cho biết 3 yế u tố quan trọng nhất trong 10 yếu tố dưới đây
Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam - Chi nhánh 12 trân trọng cảm ơn Quý khách đã tin tưởng và lựa chọn sử dụng sản phẩm, dịch vụ của chúng tôi. Để nâng cao chất lượng phục vụ và đáp ứng ngày một tốt hơn yêu cầu của khách hàng, Quý khách vui lòng cung cấp một số thông tin và đánh giá về các yếu tố liên quan đến chất lượng dịch vụ của VietinBank.
C/ Ý kiế n đánh giá của Quý khách về Chi nhánh Vie tinBank (s au đây viế t tắt là Vie tinBank)
Đánh giá về cơ s ở vật chất Không đồng ý - Hoàn toàn đồng ý 8 Vị trí các điểm giao dịch của VietinBank thuận tiện, phù hợp với nhu cầu của KH 1 2 3 4 5 9 Nơi để xe thuận tiện, an toàn 1 2 3 4 5 10 Điểm giao dịch khang trang và hiện đại 1 2 3 4 5 11 Cách bố trí các quầy giao dịch hợp lý, giúp khách hàng dễ nhận biết 1 2 3 4 5 12 Các tiện nghi phục vụ khách hàng tốt (Ghế, báo, nước uống, nhà vệ sinh…) 1 2 3 4 5 13 Hệ thống ATM hoạt động tốt và được đặt ở những nơi thuận tiện 1 2 3 4 5 Ý kiến góp ý khác về cơ sở vật chất hoặc lý do không đồng ý tại những nội dung đánh giá trên
Đánh giá về nhân viê n B ảo vệ
14 Chủ động giúp đỡ KH, thực hiện tốt những yêu cầu của KH
1 2 3 4 5
Lịch sự và thân thiện với KH đến giao dịch 1 2 3 4 5
15 Nhân viê n giao dịch
16 Có trang phục lịch sự 1 2 3 4 5 17 Luôn lịch thiệp, thân thiện với KH 1 2 3 4 5 18 Chủ động tư vấn sản phẩm dịch vụ phù hợp, chương trình khuyến mãi mới cho KH 1 2 3 4 5 19 Hướng dẫn thủ tục cho KH đầy đủ và dễ hiểu 1 2 3 4 5 20 Xử lý nghiệp vụ nhanh chóng, chính xác 1 2 3 4 5 21 Giải quyết khiếu nại nhanh chóng, hợp lý 1 2 3 4 5 22 Sẵn sàng phục vụ và giúp đỡ KH 1 2 3 4 5 Ý kiến góp ý khác về nhân viên hoặc lý do không đồng ý tại những nội dung đánh giá trên
Đánh giá về quá trình giao dịch và s au giao dịch của Vie tinB ank 23 Giấy tờ, biểu mẫu sử dụng trong giao dịch được thiết kế đơn giản, rõ ràng 1 2 3 4 5 24 Thủ tục thực hiện giao dịch đơn giản, thuận tiện 1 2 3 4 5 25 Thời gian xử lý giao dịch nhanh, đúng cam kết (nếu có) 1 2 3 4 5 26 Dịch vụ chăm sóc KH sau giao dịch tốt 1 2 3 4 5 Ý kiến góp ý khác về xử lý giao dịch hoặc lý do không đồng ý tại những nội dung đánh giá trên
Đánh giá về s ản phẩm, chương trình khuyế n mãi, truyề n thông của Vie inB ank
27 Sản phẩm dịch vụ đa dạng, đáp ứng nhu cầu của KH 1 2 3 4 5 28 Tính năng, tiện ích của sản phẩm dịch vụ cạnh tranh hơn so với NHTM khác 1 2 3 4 5 29 Các chương trình khuyến mãi luôn hấp dẫn và cạnh tranh 1 2 3 4 5 30 Mức Phí giao dịch hợp lý 1 2 3 4 5